商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀分析及對策研究

石季弘

摘 要：眾所周知，在當(dāng)前商業(yè)銀行的發(fā)展過程中，有越來越多的因素在影響著銀行自身的發(fā)展速度，并且在不同程度上決定著商業(yè)銀行的未來前景。在諸多影響因素中，最主要的幾大因素包括銀行的風(fēng)險管理、績效管理、人力資源管理以及網(wǎng)絡(luò)金融管理等等。本文將就其中的績效管理作為切入點，分析當(dāng)前我國商業(yè)銀行績效管理的現(xiàn)狀，并提出幾點切實可行的解決對策。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 ?績效管理 ?現(xiàn)狀分析 ?解決對策

何為績效考核，從理論層面來解釋，績效考核指的是企業(yè)以戰(zhàn)略目標為前提，根據(jù)既定的標準和原則來對企業(yè)員工的績效進行全面考核與衡量。商業(yè)銀行進行績效考核的目的主要集中在提高員工工作的積極性，充分激發(fā)員工的潛能，最終實現(xiàn)銀行利潤的最大化。

一、績效管理在商業(yè)銀行中的作用分析

在現(xiàn)階段的銀行管理工作中，績效管理是非常重要且非常有效的一種管理手段，其在推動銀行可持續(xù)發(fā)展過程中發(fā)揮著不可替代的重要作用。銀行的績效管理不僅在很大程度上決定著銀行的發(fā)展與走向，更在一定程度上影響著銀行員工的能動性與積極性。

現(xiàn)階段，我國的金融行業(yè)發(fā)展速度非常之快，特別是在銀行市場中，銀行種類越來越多，銀行與銀行之間的競爭也越來越激烈。基于此情況，商業(yè)銀行要想在如此激烈的競爭形勢下脫穎而出，不斷提高自身的經(jīng)營水平、市場占有率以及經(jīng)濟效益，最有效的途徑和方式之一便會強化自身的績效管理，通過嚴格績效考核制度，將績效管理的激勵和約束作用發(fā)揮到最大化，進而提升自身的核心競爭力。

此外，雖然同為商業(yè)銀行，但是不同類別的商業(yè)銀行在績效考核制度方面是不盡相同的。商業(yè)銀行必須根據(jù)自身的特色以及發(fā)展需求逐步建立起更加完善的績效考核體系，通過該體系來引導(dǎo)自身的運營與發(fā)展。

二、當(dāng)前商業(yè)銀行績效管理工作中出現(xiàn)的問題分析

（一）績效考核標準單一，未關(guān)注到地區(qū)之間的差異性

當(dāng)前在我國商業(yè)銀行績效管理工作中，關(guān)于績效考核的標準呈現(xiàn)出顯著的單一、同化特征，其并沒有考慮到不同地區(qū)之間的差異性。不同地區(qū)商業(yè)銀行績效考核指標體系的雷同性，完全沒有展現(xiàn)出地區(qū)之間的差異化。不同商業(yè)銀行的發(fā)展程度不盡相同，一些基礎(chǔ)比較堅實、發(fā)展速度比較迅速的商業(yè)銀行在制定績效考核標準時會更高一些，其目的在于更好地激發(fā)員工的工作積極性，進一步促進自身的發(fā)展。但是，一些發(fā)展速度比較慢的商業(yè)銀行或者自身規(guī)模和范圍并不是很理想的商業(yè)銀行也按照這樣的績效考核標準來要求員工，其出發(fā)點雖然是為了更好地推動自身的發(fā)展，但是，這些考核標準卻是不切實際的，過高的考核標準完全超出了銀行員工依靠自身努力就能達到的目標，員工怎么努力也實現(xiàn)不了。

（二）績效考核機制的激勵效果不理想

目前，我國商業(yè)銀行的績效考核制度是以不同層次為建立基礎(chǔ)的，績效考核的層級化特征非常明顯。從總行——分行——支行——員工，績效考核指標層層分解，這就大大增加了分解與執(zhí)行的難度，在實際運營工作中也非常容易出現(xiàn)決策傳達錯誤以及監(jiān)管不到位的現(xiàn)象，層層分解傳達過程中容易造成分行的運營目標制定及執(zhí)行與總行的經(jīng)營導(dǎo)向出現(xiàn)偏差，進而使績效考核激勵效果大打折扣。

（三）績效考核制度與員工晉升制度關(guān)聯(lián)性較差

站在大眾的理解層面，商業(yè)銀行的績效考核制度應(yīng)該是衡量員工工作能力與確定員工是否晉升職位的重要基礎(chǔ)，但是，在實際工作中卻并非如此。目前我國絕大多數(shù)的商業(yè)銀行在晉升員工職位工作中還是比較看重員工在商業(yè)銀行的工作年限，換而言之，一般員工歲數(shù)越大，其所擔(dān)任的職位就會更高一些。而績效考核的結(jié)果僅僅占據(jù)著非常小的部分，甚至不會對員工是否能夠得以晉升產(chǎn)生影響。長此以往，員工們特別是年輕員工的工作積極性必然會受其影響，這不僅不利于商業(yè)銀行員工團隊的和諧發(fā)展，更會在一定程度上影響著商業(yè)銀行的發(fā)展。

（四）考核目標注重結(jié)果，缺乏績效長期的發(fā)展規(guī)劃

現(xiàn)階段，商業(yè)銀行在制定績效考核指標時，將關(guān)注點更多集中在了業(yè)務(wù)量上面，業(yè)務(wù)量高于一切，收益說明一切。但這種績效考核指標的制定只能在短期之內(nèi)激發(fā)起員工的積極性，其并不能夠發(fā)揮長遠的作用，因為他所涵蓋的范圍太過狹窄，既沒有對市場行情的變化進行有效的監(jiān)督與反饋，更沒有將份額以及客戶的滿意程度囊括其中，其并不能全面反映商業(yè)銀行的績效考核結(jié)果，只注重眼前的利益缺乏長久的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，不利于銀行長久發(fā)展。

三、商業(yè)銀行如何完善績效管理

（一）制定個性化的績效考核標準

我國不同地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平是存在著一定的差距的，不同地區(qū)的商業(yè)銀行無論是在發(fā)展規(guī)模還是在發(fā)展速度方面都有著很大的差異。因此，商業(yè)銀行需要根據(jù)自身發(fā)展的實際情況，堅持一切從實際出發(fā)的原則來有效制定出個性化的績效考核標準，要確保每一項績效考核的內(nèi)容都能夠?qū)︺y行以及員工個人起到積極正面的促進和推動作用。此外，商業(yè)銀行在制定績效考核標準時也要尊重現(xiàn)實，要讓績效考核標準能夠?qū)T工起到良好的刺激作用，激發(fā)他們的干勁，不要盲目求高。

（二）拓展績效考核機制的激勵作用

商業(yè)銀行要制定明確的績效考核運營機制，要確保不同層級的績效考核都能夠落到實處，無論是對銀行自身還是針對員工個人，都必須要進一步提升績效考核機制的分解效率，降低執(zhí)行的難度。

（三）將績效考核制度與員工晉升制度緊密聯(lián)系在一起

績效考核應(yīng)該是決定員工是否能夠得以晉升的重要因素，績效考核的結(jié)果體現(xiàn)著員工的個人能力以及綜合素養(yǎng)。商業(yè)銀行要努力摒棄傳統(tǒng)的員工晉升管理理念，堅持與時俱進的原則，站在員工的角度去思考與衡量問題，要想盡一切辦法調(diào)動起員工自身的積極性，將績效考核制度與晉升制度緊密聯(lián)系在一起會成為推動員工成長與進步的重要動力。

（四）制定長期的績效發(fā)展規(guī)劃

商業(yè)銀行在制定績效發(fā)展規(guī)劃時，要將眼光放長遠，要推動銀行的長遠發(fā)展。不要將關(guān)注點過度集中在眼前利益上面，制定出科學(xué)合理的績效考核指標，要在綜合考察千變?nèi)f化的市場行情之后，找到市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律，尋找到適合商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的路徑。

四、結(jié)束語

綜上所述，現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行的績效管理工作效果已經(jīng)越來越理想，之前在實際工作中暴露出來的問題也正在被解決與完善，績效管理的激勵和約束作用范圍也越來越廣泛。相信伴隨著我國商業(yè)銀行管理制度的不斷規(guī)范，績效管理必然能夠發(fā)揮出更大的作用與價值。

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