HB公司全面預(yù)算管理的實施

賴超

摘 要：全面預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理中非常關(guān)鍵的內(nèi)容之一，企業(yè)實施全面預(yù)算管理，能在一定程度上增加企業(yè)效益，提升財務(wù)管理效率。目前，民營企業(yè)的全面預(yù)算存在意識不強、編制不科學(xué)、執(zhí)行不到位等諸多問題。本文主要對HB公司實施全面預(yù)算管理模式的探索實踐進(jìn)行闡述，以期為推動和促進(jìn)民營企業(yè)全面預(yù)算管理的實施提供參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;實施;HB公司

一、背景描述

（一）HB公司簡要情況

1.公司性質(zhì)

HB公司是一家民營企業(yè)，主要從事酒店管理、清真餐飲以及企事業(yè)單位、學(xué)校的餐飲、物業(yè)和安保的后勤專業(yè)化管理服務(wù)。公司屬于團(tuán)體餐飲定制服務(wù)行業(yè)。隨著人民生活水平提高和生活方式改善，團(tuán)膳服務(wù)逐步成為餐飲行業(yè)一個細(xì)分領(lǐng)域，未來發(fā)展前景也非?？捎^。

2.公司組織及管控模式

HB公司對內(nèi)管理的組織機構(gòu)，分為職能部門和保障區(qū)2個層級，各職能部門按照業(yè)務(wù)口徑對接保障區(qū)的日常管理。公司實行高度集權(quán)的職能中心制，對片區(qū)下達(dá)總體經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，片區(qū)將任務(wù)分解到保障區(qū)，各保障區(qū)實行自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧;公司進(jìn)行統(tǒng)一管理、監(jiān)督考評和績效獎懲。在財務(wù)管理方面，實行收支兩條線下的集中垂直管理，即所有收入上交公司，各片區(qū)按照預(yù)算支出申請資金，下?lián)苤帘Ｕ蠀^(qū)。

（二）公司管理現(xiàn)狀和存在的主要問題

第一，公司應(yīng)急管理措施不健全，對有些突發(fā)事件不能及時處理。各部門之間協(xié)調(diào)、溝通不暢，加上保障區(qū)在公司總部以外地區(qū)，遠(yuǎn)程難以管控。

第二，公司保障區(qū)經(jīng)理多為廚師出身，文化水平低，管理松散，工作缺乏計劃性，導(dǎo)致基層員工流動性大。

第三，公司在快速發(fā)展階段，前期可行性研究不夠嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致市場開發(fā)費用較大，預(yù)期收效甚微。

（三）實施全面預(yù)算管理的原因

1.實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的需要

全面預(yù)算管理是對戰(zhàn)略的有效支撐，能夠幫助公司在戰(zhàn)略規(guī)劃、制定目標(biāo)等方面起到科學(xué)的基礎(chǔ)管理作用，同時能夠?qū)崿F(xiàn)公司資源的有效利用。

2.做好內(nèi)部管理的需要

全面預(yù)算管理可實現(xiàn)財務(wù)管理事后監(jiān)督向事前控制轉(zhuǎn)變。通過預(yù)算編制、執(zhí)行和調(diào)整，解決企業(yè)營改增后的稅收籌劃問題，降低財務(wù)核算風(fēng)險。

全面預(yù)算管理是考核和評價的依據(jù)。通過對比考核預(yù)算指標(biāo)的完成情況，對責(zé)任進(jìn)行明確的界定分析，獎懲分明，從而激發(fā)職工的工作積極性。

二、總體設(shè)計

（一）全面預(yù)算管理的目標(biāo)

有效配置企業(yè)資源，控制經(jīng)營風(fēng)險，進(jìn)一步梳理公司各項業(yè)務(wù)管理流程、完善公司制度體系建設(shè)。同時建立目標(biāo)考核導(dǎo)向，對保障區(qū)的考核增加激勵和約束雙重功能，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）全面預(yù)算管理總體思路

第一，科學(xué)導(dǎo)入，建立健全預(yù)算管理組織機構(gòu)和制度。要制定出預(yù)算管理的組織體系、預(yù)算管理流程、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算執(zhí)行情況報告制度等。

第二，預(yù)算管理委員會根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和各保障區(qū)服務(wù)合同續(xù)簽情況，下達(dá)公司整體經(jīng)營目標(biāo)，進(jìn)行層層分解。

第三，實行動態(tài)管理，對預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況實時監(jiān)督。通過定期預(yù)算分析，將異常情況與運營部門共享，最終掌握和了解各保障區(qū)的經(jīng)營情況和運行情況，對預(yù)警信息及時核實監(jiān)督，達(dá)到有效規(guī)避風(fēng)險的目的。

三、應(yīng)用過程

（一）HB公司預(yù)算管理組織機構(gòu)

HB公司全面預(yù)算管理順利實施，成立了以董事會為主導(dǎo)的預(yù)算管理委員會;由財務(wù)管理中心擔(dān)任預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)預(yù)算表格的設(shè)計及預(yù)算的審核、匯總、報批、執(zhí)行監(jiān)督;人力資源部擔(dān)任預(yù)算考核小組，負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核;各職能部門、片區(qū)和保障區(qū)均為預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。

（二）參與部門和人員

HB公司全面預(yù)算實施是全部門全人員參與，同時以安全運營部為主，牽頭負(fù)責(zé)公司運行過程中問題的解決和協(xié)調(diào);負(fù)責(zé)運營數(shù)據(jù)的資料收集、統(tǒng)計和分析;負(fù)責(zé)各保障區(qū)預(yù)算執(zhí)行的跟進(jìn)和反饋;協(xié)助人力資源部對保障區(qū)進(jìn)行績效考核。

（三）全面預(yù)算管理的資源、環(huán)境、信息化條件

第一，實行全面預(yù)算管理，不僅要取得總經(jīng)理的大力支持，更與各部門高管的配合和支持密不可分。

第二，實行全面預(yù)算管理，功能強大、口徑統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的遠(yuǎn)程財務(wù)軟件也是必不可少的。

（四）全面預(yù)算管理的應(yīng)用模式和應(yīng)用流程

第一，HB公司在每年的11月初，預(yù)算管理委員會根據(jù)公司戰(zhàn)略計劃，下達(dá)下一年度的目標(biāo)任務(wù)，由財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)組織召開預(yù)算工作會議，解讀公司最新預(yù)算政策，編制方法、注意問題，進(jìn)行計劃分解，下發(fā)預(yù)算表格。

第二，公司各部門、各片區(qū)和保障區(qū)根據(jù)新一年續(xù)簽服務(wù)合同情況，分別編制收入預(yù)算、工資預(yù)算和費用預(yù)算，同時編制資金預(yù)算，在12月10日前上報財務(wù)管理中心。

第三，財務(wù)管理中心根據(jù)合同及上年費用開支情況，于12月20日前完成初步審核。對于編制有誤和需要調(diào)整的預(yù)算，發(fā)回各責(zé)任單位重編。

第四，各責(zé)任單位再次修改預(yù)算后，報財務(wù)管理中心匯總，審核無誤后，上報預(yù)算管理委員會。

第五，預(yù)算管理委員會集體表決通過后，財務(wù)管理中心于12月25日前下發(fā)到各部門、各片區(qū)和保障區(qū)正式執(zhí)行。

第六，財務(wù)管理中心每月進(jìn)行預(yù)算對比，持續(xù)跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，在7月10日前，對公司上半年預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行通報，人力資源部進(jìn)行半年預(yù)算考核。

第七，在半年預(yù)算考核中，由安全運營部收集各責(zé)任單位預(yù)算調(diào)整信息，根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境變化做出是否調(diào)整的初步意見，反映給財務(wù)管理中心，上報預(yù)算管理委員會討論。若客觀業(yè)務(wù)環(huán)境確實發(fā)生較大變化，則依據(jù)實際情況對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行微調(diào)，下發(fā)給各預(yù)算責(zé)任單位。

第八，每年在1月15日前，財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)公司年終決算，人力資源部據(jù)此進(jìn)行年終績效考核，對各預(yù)算責(zé)任單位進(jìn)行獎懲。

四、取得成效

（一）HB公司實施全面預(yù)算管理后的情況對比

HB公司2015年營業(yè)收入與2014年同比增長5.8%，2016年營業(yè)收入與2015年同比增長5.37%。

2015年費用與2014年同比下降8.25%，2016年利潤與2015年同比下降7.46%。

2015年稅前利潤與2014年同比增長32.67%，2016年稅前利潤與2015年同比增長26.44%。

由此可見，HB公司自2014年實施全面預(yù)算管理后，費用開支得到了很好的控制，2015年和2016年收入與稅前利潤節(jié)節(jié)攀升。

（二）對解決單位管理問題的評價

實施預(yù)算管理有效改善了管理人員成本意識不強、對公司利益漠不關(guān)心的狀況，增強了公司經(jīng)濟(jì)效益。

（三）對支持單位制定和落實戰(zhàn)略的評價

HB公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是保持經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步增長，通過實施全面預(yù)算管理，有利于戰(zhàn)略計劃的落實，驗證各項指標(biāo)的可行性，同時有利于減少公司費用，增加公司利潤。

（四）對提升單位管理決策有用性的評價

實施全面預(yù)算管理有利于管理層科學(xué)客觀地預(yù)測公司經(jīng)營狀況，避免了盲目制定經(jīng)營目標(biāo)，提高計劃數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率，使管理層的決策有據(jù)可依。

（五）對提高單位績效管理水平的評價

通過實施全面預(yù)算管理，對經(jīng)營負(fù)責(zé)人的業(yè)績有了具體的數(shù)據(jù)評價指標(biāo)，改進(jìn)了績效激勵機制，有利于激發(fā)管理人員的潛力與積極性。同時針對公司績效管理薄弱環(huán)節(jié)，能提前預(yù)防，更好地堵塞經(jīng)營漏洞。

五、經(jīng)驗總結(jié)

（一）全面預(yù)算管理的基本應(yīng)用條件

實施全面預(yù)算管理，首先需要公司經(jīng)營班子的高度重視和支持，在全公司營造氛圍;其次需要公司其他職能部門帶頭執(zhí)行，尤其是安全運營部要起到上下溝通協(xié)調(diào)的作用;當(dāng)然，更離不開財務(wù)軟件信息系統(tǒng)的強力支撐。

（二）全面預(yù)算管理基本成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素

HB公司全面預(yù)算管理能成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素在于經(jīng)營班子支持、健全的預(yù)算管理組織機構(gòu)和管理制度、科學(xué)合理的實施方案以及財務(wù)軟件系統(tǒng)的支持。

（三）對改進(jìn)全面預(yù)算管理應(yīng)用效果的思考

目前，HB公司全部經(jīng)營管理人員基本熟悉并適應(yīng)了全面預(yù)算管理，但在一些較小的保障區(qū)中，由于人員流動性大，在執(zhí)行全面預(yù)算管理的過程中有打折扣，還需對新上任的保障區(qū)經(jīng)理加強宣傳和培訓(xùn)。另外，負(fù)責(zé)預(yù)算審核及考核的人員還需要經(jīng)常下到保障區(qū)了解實際經(jīng)營情況和業(yè)務(wù)環(huán)境，這樣制定的全面預(yù)算才更接近真實經(jīng)營情況，考核結(jié)果才能更信服于人。

（四）全面預(yù)算管理在應(yīng)用過程中的優(yōu)缺點

1.優(yōu)點

（1）節(jié)約費用開支，增加公司經(jīng)濟(jì)效益。（2）將執(zhí)行結(jié)果運用于績效考核，提高員工積極性。（3）保證公司經(jīng)營計劃落實。

2.缺點

（1）保障區(qū)認(rèn)為當(dāng)年下發(fā)的預(yù)算費用要想辦法花完，否則下一年會削減額度。（2）如果考核不嚴(yán)，容易導(dǎo)致預(yù)算失控。（3）HB公司預(yù)算編制采用的是增量預(yù)算法，這一方法可能無法有效控制無效費用開支，可能使原來不合理的費用繼續(xù)開支從而得不到控制，形成不必要的開支合理化，造成預(yù)算上的浪費。

（五）對發(fā)展和完善全面預(yù)算管理的建議

第一，全面預(yù)算運行穩(wěn)定后，預(yù)算編制方法建議采用零基預(yù)算，避免不合理的開支。

第二，提升財務(wù)管理人員素質(zhì)，尤其是財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)具有管理會計思維。

第三，鼓勵業(yè)財融合，經(jīng)營管理下沉，管理效果會更好。