白酒企業(yè)品牌策略差異化比較分析

王磊

摘要：茅臺(tái)與五糧液是白酒行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，分居第一、第二，但從多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)看五糧液與茅臺(tái)間還存在較大差距，本文試圖品牌策略分析，從品牌定位、品牌傳播和品牌延伸三大維度闡釋兩者品牌策略異同與得失，以解釋為何白酒行業(yè)的第一與第二間存在較大差距，為白酒企業(yè)管理者提供參考。

關(guān)鍵詞：白酒行業(yè);品牌策略;SWOT

品牌是現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在，五糧液之所以在財(cái)務(wù)、聲譽(yù)等方面與茅臺(tái)之間還存在較大差距，品牌策略的異同與得失是必須考量的重要因素，考察茅臺(tái)與五糧液的品牌策略對(duì)兩家企業(yè)較大的客觀差距的影響，可以主要從從品牌定位、品牌營(yíng)銷、品牌延伸三大維度出發(fā)。本文將在這三個(gè)角度剖析茅臺(tái)與五糧液在品牌營(yíng)銷理念的差異。

（一） 品牌定位：模糊形象與清晰站位

1 茅臺(tái)品牌定位策略

茅臺(tái)雖然也推行多品牌戰(zhàn)略，但其對(duì)茅臺(tái)的品牌定位始終明確。其旗下的貼牌產(chǎn)品大多為濃香型產(chǎn)品，與主導(dǎo)產(chǎn)品醬香型茅臺(tái)酒有明顯的差異，消費(fèi)者能夠做出區(qū)別;而且副品牌策略也突出其他產(chǎn)品只是掛茅臺(tái)品牌進(jìn)行營(yíng)銷，消費(fèi)者不至于混淆。茅臺(tái)在營(yíng)銷時(shí)除“國(guó)酒”外另一個(gè)關(guān)鍵詞是“陳酒”，不斷強(qiáng)調(diào)茅臺(tái)認(rèn)為最好的醬香型白酒需要經(jīng)過100多道工序，歷時(shí)五年。這就是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的力量，無(wú)論其他品牌如何宣傳，消費(fèi)者們始終認(rèn)為：最好的醬香型白酒只能是茅臺(tái)。其核心產(chǎn)品的市場(chǎng)認(rèn)同度是五糧液同類產(chǎn)品所難以企及的。

2 五糧液品牌定位策略

五糧液是白酒行業(yè)擴(kuò)張最為積極的企業(yè)，盡管近年來也在進(jìn)行一定的切割與削減，但“9+8+1”的總體戰(zhàn)略沒有改變，其延伸品牌五糧神、五糧春、五糧醇等于主產(chǎn)品五糧液均屬于濃香型白酒，產(chǎn)品自身差異性不大，能夠供消費(fèi)者進(jìn)行區(qū)分的特征不多，極易造成“左手打右手”的亂象;除了橫向延伸產(chǎn)品辨識(shí)度不夠以外，縱向延伸產(chǎn)品如致力于高端消費(fèi)的一帆風(fēng)順系列只是單純賦予一個(gè)概念，并未進(jìn)行有效的概念明確和深挖。五糧液對(duì)品牌的縱向延伸模糊了品牌定位，在每年春秋的糖酒年會(huì)上，五糧液常常利用母品牌為子品牌站臺(tái)，打出“系出名門、五糧液品質(zhì)”的口號(hào)。既然系出同門，又分嫡系和旁系，子弟之間差異并不明顯，造成品牌價(jià)值不斷內(nèi)耗，必然會(huì)對(duì)母品牌的價(jià)值造成負(fù)面影響。

3 評(píng)價(jià)與比較

從兩家企業(yè)品牌定位策略比較中，可見茅臺(tái)對(duì)其品牌策略有著明確的定位，將品牌資源集中于拳頭產(chǎn)品，不斷鞏固其在高端醬香型白酒中的霸主地位，且建構(gòu)起“茅臺(tái)”在消費(fèi)者認(rèn)知中的不可復(fù)制性，無(wú)需擔(dān)心復(fù)制與跟風(fēng);而五糧液過度消費(fèi)其品牌價(jià)值，因?yàn)槎嗥放茟?zhàn)略不得不模糊品牌核心價(jià)值，以期冀旗下產(chǎn)品能夠“一體均沾”，其結(jié)果就是極容易被替代，且沒有能夠始終占據(jù)市場(chǎng)、帶來穩(wěn)定現(xiàn)金流量的產(chǎn)品。

（二） 品牌傳播：借勢(shì)營(yíng)銷與低調(diào)宣傳

1 茅臺(tái)品牌傳播策略

茅臺(tái)最顯著的特點(diǎn)是其具有極強(qiáng)的政治色彩，其被譽(yù)為“國(guó)酒”并不是單純對(duì)其口感的評(píng)價(jià)，而是基于茅臺(tái)在新中國(guó)歷史中外交酒、國(guó)宴酒、政治酒的地位;同其發(fā)源地——貴州省仁懷市悠久的酒品釀造歷史相結(jié)合造就其高貴、厚重的形象特征。“國(guó)酒”是茅臺(tái)品牌最核心也是最突出的支撐點(diǎn)，賦予茅臺(tái)太多先天優(yōu)勢(shì)與資源，這也決定其只需低調(diào)營(yíng)銷便能維持消費(fèi)者對(duì)其“正宗、嫡傳、歷史、傳統(tǒng)、厚重、權(quán)利、尊貴”的印象。

2 五糧液品牌傳播策略

五糧液雖然具有較久的釀造歷史，但近代其形象遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及茅臺(tái)豐滿，因此五糧液品牌策略始終與其企業(yè)形象掛鉤，試圖塑造一個(gè)龐大、實(shí)力雄厚、充滿、活力和現(xiàn)代色彩的“釀酒帝國(guó)”來進(jìn)行全方位的品牌訴求。同時(shí)五糧液也推崇事件營(yíng)銷，如過去其曾多次針對(duì)“明代酒窖”、“拍賣天價(jià)”、“創(chuàng)造吉尼斯世界紀(jì)錄”調(diào)動(dòng)媒體資源進(jìn)行營(yíng)銷。

3 評(píng)價(jià)與比較

從兩家企業(yè)品牌傳播策略比較中，可見一者突出歷史之厚重，一者強(qiáng)調(diào)當(dāng)代之奮進(jìn)，不同的品牌形象對(duì)傳播策略有著決定性的影響。

但要注意的是企業(yè)形象與品牌形象是存在重大區(qū)別的，尤其在白酒這一同時(shí)高社交屬性的市場(chǎng)，人們?cè)谕票瓝Q盞間往往更關(guān)注酒背后的歷史感與文化沉淀，而不是這款酒的宣傳方式有多高調(diào)，太過張揚(yáng)的傳播手段往往給人以“鄉(xiāng)巴佬”、“暴發(fā)戶”之感，與酒的醇厚、底蘊(yùn)有著不可調(diào)和的矛盾。

（三） 品牌延伸：全面涵蓋與聚焦發(fā)展

1 茅臺(tái)品牌延伸策略

茅臺(tái)在品牌延伸上一直采取較為謹(jǐn)慎的態(tài)度，大多數(shù)子產(chǎn)品如習(xí)酒并未依靠母品牌而是選擇自創(chuàng)，即使采用也與醬香型茅臺(tái)酒保持較為明顯的標(biāo)識(shí)差異。企業(yè)緊緊抓住“國(guó)酒茅臺(tái)，享譽(yù)世界”的定位，利用較為保守的品牌延伸策略打造拳頭產(chǎn)品，避免過度擴(kuò)張對(duì)品牌價(jià)值的稀釋，聚焦發(fā)展高端產(chǎn)品，利潤(rùn)高且發(fā)展空間大。近些年來盡管茅臺(tái)開始向保健酒、果酒、葡萄酒等酒類延伸，但事實(shí)表明市場(chǎng)早已將茅臺(tái)作為高端醬香型白酒的代名詞，茅臺(tái)的核心產(chǎn)品仍是“1+3”戰(zhàn)略所指向的1個(gè)飛天茅臺(tái)、3個(gè)重點(diǎn)系列酒，品牌價(jià)值在少數(shù)幾個(gè)明星產(chǎn)品上得到最充分體現(xiàn)。

2 五糧液品牌延伸策略

改革開放前五糧液、尖莊是五糧液集團(tuán)下屬的兩個(gè)品牌，分別面向高端、低端的白酒消費(fèi)市場(chǎng)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不甚合理，隨后集團(tuán)又開拓五糧春、五糧醇、五糧神、五湖液等下屬產(chǎn)品，此時(shí)“五”字酒類家族仍較為容易辨識(shí)，但隨后為營(yíng)銷湖南、北京等區(qū)域市場(chǎng)，迎合該地消費(fèi)者獨(dú)特的口味、習(xí)慣和經(jīng)濟(jì)條件，又推出金六福、瀏陽(yáng)河、京酒等近十個(gè)品牌，同時(shí)還積極向保健酒領(lǐng)域發(fā)展，其品牌延伸戰(zhàn)略不僅針對(duì)不同地域、不同層次的消費(fèi)者進(jìn)行多品牌開發(fā)，更跨越白酒這一傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。但全面涵蓋式的品牌延伸策略也帶來嚴(yán)重的問題，五糧液作為各個(gè)子品牌的母品牌，在傳播時(shí)便不得不采取較為模糊的方式，以免對(duì)其他香型、種類的白酒產(chǎn)生負(fù)面影響，然而現(xiàn)代品牌營(yíng)銷極其強(qiáng)調(diào)在消費(fèi)者心目中的辨識(shí)度，無(wú)論是“白酒大王”的定位，還是“質(zhì)量之上”、“消費(fèi)者為先”，都無(wú)法與競(jìng)爭(zhēng)者拉開差距，幾乎不會(huì)有廠商不強(qiáng)調(diào)自家產(chǎn)品的高質(zhì)量與完善的售后服務(wù)。

3 評(píng)價(jià)與比較

企業(yè)利用品牌延伸策略推出新產(chǎn)品，可以有效利用原有產(chǎn)品的分銷渠道，共享品牌溢價(jià)，減少新市場(chǎng)進(jìn)入成本;但也要注意如果品牌價(jià)值被“過度消費(fèi)”可能導(dǎo)致整個(gè)品牌連鎖系統(tǒng)受到牽連。五糧液雖然通過在不同區(qū)域針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)推出不同酒類產(chǎn)品創(chuàng)造高銷售額，但轉(zhuǎn)化為為利潤(rùn)還不及茅臺(tái)一半，低效率背后卻是品牌負(fù)資產(chǎn)帶來的定位模糊、沒有拳頭產(chǎn)品、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力等嚴(yán)重問題。