對業(yè)財融合助力企業(yè)提升經(jīng)營管理效率的思考

王瀾倩

摘 要：業(yè)財融合，作為提升企業(yè)經(jīng)營管理能力中最重要的部分，卻因缺乏長效溝通機制，導致業(yè)財信息缺少互通、各自為政，降低了企業(yè)經(jīng)營管理效率。本文提出構建企業(yè)業(yè)財融合體系的思路，建議量身打造貼合業(yè)務管理實際需求的財務支持系統(tǒng)，并以“核算員”制度為紐帶，建立扁平化的財務管理組織架構，形成業(yè)財閉環(huán)管理，從而實現(xiàn)業(yè)財深度融合。

關鍵詞：業(yè)財融合;經(jīng)營管理效率;核算員制度

一、業(yè)財融合的必要性

（一）分工產(chǎn)生效能，分工同時導致專業(yè)壁壘

亞當·斯密在《國富論》中提出的“分工產(chǎn)生效能”，是經(jīng)濟學理論的核心基石之一，專業(yè)化分工在為經(jīng)濟發(fā)展帶來巨大效能的同時，也同時增加了信息交換成本、內(nèi)部交易費用以及專業(yè)壁壘的負面影響。而專業(yè)壁壘反映在企業(yè)內(nèi)部，特別是業(yè)務與財務領域尤為突出，為企業(yè)價值創(chuàng)造帶來的影響也較大。打破財務與業(yè)務之間的專業(yè)壁壘，實現(xiàn)業(yè)財深度融合，既是提高企業(yè)經(jīng)營效率的重要途徑，也是企業(yè)內(nèi)部挖潛增效、提高協(xié)同效用、適應市場競爭環(huán)境的必然趨勢。

（二）業(yè)財融合是企業(yè)成本控制拓展至全生命周期的必然要求

現(xiàn)代企業(yè)成本管理范疇從傳統(tǒng)的歸集生產(chǎn)階段的直接材料、直接人工和制造費用，向前拓展至材料物資的采購環(huán)節(jié)，向后延伸至售后服務領域，控制的核心聚焦于產(chǎn)品設計階段。成本控制內(nèi)涵和外延的拓寬、管理深度的增加，迫使企業(yè)財務管理突破過去傳統(tǒng)的財務專業(yè)領域，及時跟進產(chǎn)品的全生命周期，不僅要熟知整個生產(chǎn)管理流程，還要細化至每一流程的具體步驟，與業(yè)務全面打通、深度融合。

（三）業(yè)財融合是企業(yè)提高經(jīng)營管理效率的內(nèi)在要求

業(yè)財融合，使財務部門成為業(yè)務不可分割的一分子，而不再僅僅理解為機關管理部門。反映財務信息的各類報表、數(shù)據(jù)，專業(yè)性相對較強，企業(yè)經(jīng)營管理者、業(yè)務部門沒有時間去仔細理解，也沒有這個專業(yè)知識，財務部門若能做到將財務語言隨時翻譯為業(yè)務語言，實現(xiàn)實質(zhì)上的信息共享，可以使經(jīng)營管理者時刻掌握企業(yè)經(jīng)營信息，修正經(jīng)營行為，消除業(yè)務鏈條中的不增值環(huán)節(jié)，從而促進企業(yè)提高經(jīng)營管理效率。

二、企業(yè)業(yè)財融合缺失現(xiàn)狀分析

（一）缺乏長效溝通機制，業(yè)務與財務相互問配合較為缺失

由于長效溝通機制的缺乏，對于許多需要業(yè)財協(xié)作才能完成的事項，實際仍然是由業(yè)務或財務部門單打獨斗完成，相互問配合較為缺失。例如重大項目的開展有業(yè)務部門全權承攬，沒有財務人員參與跟進，無法對于項目進程中的涉財事項給予實時支援，導致項目立項、合同簽訂出現(xiàn)瑕疵和潛在風險。而如財務分析等工作被理解為財務部門的職責所在，業(yè)務部門要么完全不參與，要么形式上參與實際上應付，導致財務分析質(zhì)量不高、效果不佳。

（二）財務信息量大，內(nèi)涵豐富，但可使用度較低

財務部門傾向于過多強調(diào)會計準則的技術性與重視報表的生成，但輸出的信息可使用度卻較低。一是輸出的信息是“事后信息”，缺乏實效性，不能對業(yè)務部門提供實時反饋，對業(yè)務發(fā)展進程沒有助益;二是財務報表在格式上、用詞上較為專業(yè)，業(yè)務部門理解起來有困難;三是提供的報表一般是公有格式，整體反映資產(chǎn)負債或收支利潤，沒有完全貼合業(yè)務部門的實際需求，可使用度十分有限;四是由于財務沒有深入?yún)⑴c業(yè)務，對業(yè)務實質(zhì)了解不清晰，導致產(chǎn)生的信息與實際有差異。

（三）財務部門的主動服務意識不強

財務部門容易將自己定位在監(jiān)督者的地位，在進行報銷支付時，要么接受，要么說“不”，缺乏服務意識，忽略從業(yè)務角度看待問題并協(xié)同業(yè)務處理、解決問題。而會計人員的風險意識、責任意識較強，喜歡拿“政策規(guī)范”說事情，業(yè)務部門也因此容易將財務部門當成“衙門”，有時業(yè)財關系還比較緊張。導致財務部門在進行制度調(diào)研時得不到業(yè)務部門充分配合，使得制度規(guī)范不能貼合實際，執(zhí)行難度大;專題分析不深不透，沒有反映出問題實質(zhì)，使企業(yè)利益遭受損失。

三、企業(yè)業(yè)財融合體系構建的建議

（一）對企業(yè)會計核算體系進行對象化設計，建立私有報表體系，量身打造貼合業(yè)務管理實際需求的財務支持系統(tǒng)

1.對企業(yè)會汁核算體系進行對象化設計

在遵守行業(yè)會計制度前提下，應當按照實質(zhì)重于形式的原則，對企業(yè)會計核算體系進行對象化設計：首先，針對業(yè)務類型、業(yè)務流程以及業(yè)務關注重點，定制成本核算制度，確定成本核算對象、成本費用確認原則和核算方法等，其次，利用科目級次，細化核算科目。例如，對于資金占用量大，對成本構成影響較大的材料，可在二級科目“直接材料”成本下按照實際材料類型或名稱進一步下設三級科目，滿足更精細化的成本核算的要求;最后，利用輔助核算實現(xiàn)多維度的成本費用控制和支撐管理功能，如設置項目輔助核算、部門輔助核算、合同輔助核算等，滿足各維度的管理要求。與此同時，也應當關注成本與效率，重點細化對企業(yè)經(jīng)營影響較大的成本、收入等要素，在科目級次及輔助核算設置的細化程度及核算人力的耗用之間進行平衡。

2.建立私有報表體系

應當將精細化核算的財務數(shù)據(jù)以及其蘊含的豐富信息量盡可能及時、準確的傳遞給業(yè)務部門。在與業(yè)務部門進行深入溝通的基礎上，充分運用信息化技術，建立私有報表體系及信息發(fā)布平臺。為各類重點關注的項目、合同等設計私有核算報表，及時進行報表統(tǒng)計及信息發(fā)布。保證業(yè)務部門隨時知悉各類業(yè)務的財務狀況，及時應對變化、采取對策、調(diào)整行為。

（二）打造扁平化的企業(yè)財務管理組織架構，以“核算員”制度為紐帶，進行管理流程再造，促進業(yè)財深度融合

企業(yè)傳統(tǒng)財務部門是“金字塔型”管理，從事報銷、收費、核算等基礎工作從業(yè)人員較多，而真正從事體現(xiàn)企業(yè)管理效益的分析、溝通、評價等的財務人員很少，財務部門的低附加值工作占比較大。打造扁平化的企業(yè)財務管理組織架構，建立一支既有財務專業(yè)知識，又熟知業(yè)務開展的“核算員”隊伍，對企業(yè)財務部門而言是了解業(yè)務的財務人員，對業(yè)務部門而言是實時提供財務信息的財務秘書。核算員一方面對接業(yè)務，縮短財務信息傳遞長度，提高財務管理響應效率：另一方面可以直接從事分析、溝通、評價等高附加值工作，減少無效作業(yè)。從而實現(xiàn)以“核算員”制度為紐帶，進行管理流程再造，促進業(yè)財深度融合。

1.以“核算員”制度為紐帶，由財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型

在瞬息萬變的市場競爭中，面對復雜經(jīng)營環(huán)境和多重的目標任務，傳統(tǒng)的財務會計已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展要求，企業(yè)更加需要能夠聚焦問題、具備前瞻性、實時反饋和動態(tài)調(diào)整特性的管理會計。核算員作為財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型的紐帶，一方面向業(yè)務前端滲透，全面參與到物資采購、合同談判、投資項目論證等過程中;另一方面向業(yè)務后端延伸，參與到售后服務、用戶信息反饋等領域，全面了解企業(yè)實際經(jīng)營情況，參與管理活動，實現(xiàn)業(yè)財融合。

2.發(fā)揮扁平化的財務管理組織架構優(yōu)勢，形成業(yè)財閉環(huán)管理，防范重大缺陷和風險

首先，兼具財務及業(yè)務職能的“核算員”隊伍，使財務管理組織架構扁平化，大大提高了管理的響應速度。核算員在財務及業(yè)務部門間作雙向溝通，及時將財務管理要求傳遞到業(yè)務端，協(xié)助業(yè)務部門規(guī)范辦理經(jīng)濟業(yè)務，發(fā)揮財務的監(jiān)管職能。同時，實時將業(yè)務變化反饋至財務部門，協(xié)助財務部門及時跟進業(yè)務發(fā)展、修正核算體系，從而形成業(yè)財閉環(huán)管理。其次，專業(yè)化的核算員隊伍將隨時發(fā)揮“財務秘書”作用，協(xié)助基層管理者提前做出預判，在業(yè)務醞釀、計劃申報、合同談判等各個階段進行實質(zhì)性的預算管理及風險管控，從而使預警端口前移，防范重大缺陷和風險。

（三）打造戰(zhàn)略型財務管理隊伍，提升財務人員能力及服務水平

第一，具備頂層視野。財務人員長期與經(jīng)濟數(shù)據(jù)打交道，其優(yōu)點是嚴謹、細致，缺點是容易脫離環(huán)境，只看賬本。要提高站位，以發(fā)展的眼光，透過經(jīng)濟數(shù)據(jù)看到企業(yè)運作的本質(zhì)問題，從企業(yè)管理人員角度發(fā)現(xiàn)、分析并協(xié)同解決問題。

第二，提升跨界能力。財務管理是企業(yè)管理的組成部分，有其專業(yè)性，同時也與企業(yè)戰(zhàn)略管理、運營管理、項目管理、人力資源管理等縱橫交錯、密不可分。財務人員應加強學習，提升跨界能力，不局限于財務專業(yè)領域，有規(guī)劃的學習其他領域?qū)I(yè)知識，與其他領域交流融合，在提高個人的復合型管理能力的同時，提高企業(yè)的協(xié)同水平。

第三，提高溝通協(xié)調(diào)能力。溝通協(xié)調(diào)是實現(xiàn)業(yè)財融合的關鍵所在。財務人員在堅持原則的同時，還要善于溝通、重視信息共享，能夠妥善處理上下級之間、各部門之問的關系。能夠積極協(xié)調(diào)、充分調(diào)動內(nèi)外部人員的積極性，獲得人、財、物方面的資源支持與配合，協(xié)同業(yè)務人員找到解決問題的方法。

第四，提高服務水平。業(yè)務是企業(yè)安身立命的根本，財務工作的價值需要通過業(yè)務來體現(xiàn)。任正非提出財務服務要實現(xiàn)高鐵化，即簡便、快捷，在不違反財務制度的前提下，能簡化的流程盡量簡化。財務人員要提高為經(jīng)營服務、為一線服務的主動性，充分了解業(yè)務特點，理解業(yè)務需求，財務人員的本領不是說不，而是使企業(yè)的錢花在刀刃上。

（四）借助信息化管理平臺，實現(xiàn)信息共享，提高業(yè)、財溝通效率

1.解放思想，共享信息

在實際工作中，財務部門將財務數(shù)據(jù)作為內(nèi)部信息，在管控上較為嚴格，業(yè)務部門并不能隨意獲取。財務部門應當解放思想、共享信息，充分利用豐富的數(shù)據(jù)資源，通過經(jīng)營預測、財務分析、標桿對比、風險評估等手段，及時揭示業(yè)務運營中存在的問題，并及時向管理層或業(yè)務部門進行反映，協(xié)助業(yè)務部門制定優(yōu)化方案并進行整改。

2.統(tǒng)一資源，信息集成

企業(yè)應當運用ERP、SCM等系統(tǒng)對業(yè)務流進行整合，將采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、財務管理、薪酬系統(tǒng)等有機結合成一個系統(tǒng)，有效管理業(yè)務流程中的物流、信息流、商流、資金流，統(tǒng)一資源、信息集成，有效提高企業(yè)管理水平。

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