從施工企業(yè)成本角度談精細(xì)化管理

王玉玲

摘要：精細(xì)化管理是提高項目管理水平和盈利能力的根本，是企業(yè)提升經(jīng)濟效益的主要管理方式。任何一項工作都需要事前精心策劃、事中精心落實、事后精心總結(jié)與推廣，通過策劃先行、提高履約能力、重視成本管理、合理調(diào)配資源、加強結(jié)算推進(jìn)、聯(lián)動科技創(chuàng)效等一系列精細(xì)化管理的措施，最終達(dá)到降本增效的目標(biāo)，實現(xiàn)盈利。建筑施工，既要重視“開源”，又要做好“節(jié)流”，自上而下樹立為企業(yè)精打細(xì)算的責(zé)任意識，打造“我為企業(yè)、企業(yè)為我”的雙贏思想，講究精細(xì)化管理的策路和藝術(shù)鋪就降本增效之路。本文分別從項目策劃、底線管理、風(fēng)險控制幾方面談施工過程中的精細(xì)化管理。我作為施工單位多年的一線商務(wù)人員，對“精細(xì)化管理”工作有著更深的理解與體會。

關(guān)鍵詞：開源;施工成本;精細(xì)化管理;項目策劃;風(fēng)險控制

一、開源階段

配備專業(yè)市場開拓人員，緊跟國家區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，制定相關(guān)制度，明確領(lǐng)導(dǎo)及各部門職責(zé)。由于每個項目的具體情況各不相同，風(fēng)險管控點各有側(cè)重，市場部還要根據(jù)公司可用注冊建造師數(shù)量、近期跟蹤項目情況等綜合考慮，做好項目評審及招標(biāo)文件評估，所有項目決策須堅持“一事一議”原則，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會審批同意后，方可參與投標(biāo)。接到招標(biāo)文件后，各職能部門要認(rèn)真研究招標(biāo)文件及圖紙，核算招標(biāo)清單的工程量，掌握報價技巧，判斷招標(biāo)清單的工程量在施工過程中的增減趨勢，在招標(biāo)文件允許范圍內(nèi)適當(dāng)做不平衡報價。建立企業(yè)內(nèi)部定額，調(diào)查工程所在地工料價格測算投標(biāo)價格。

二、施工階段

（一）以“項目策劃”為導(dǎo)向，為項目盈利打基礎(chǔ)。

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。項目管理也一樣，有一個好的開端，就等于成功了一半。因此，商務(wù)策劃工作顯得尤其重要。中標(biāo)后，公司應(yīng)在5天內(nèi)確定項目部管理團隊，并盡快對項目團隊進(jìn)行招標(biāo)文件相關(guān)內(nèi)容交底，項目部應(yīng)在中標(biāo)后30天內(nèi)完成“項目策劃”，“項目策劃”包括現(xiàn)場策劃、成本策劃、施工策劃、資金策劃四部分，分別由工程組、商務(wù)組、技術(shù)組、財務(wù)組依據(jù)該項目招標(biāo)文件編制，現(xiàn)場策劃主要策劃辦公臨設(shè)、生活臨設(shè)、臨時道路、臨水臨電、臨時圍墻、企業(yè)文化等平面位置、做法、辦公生活設(shè)施的配置及相應(yīng)成本價。成本策劃主要策劃項目的分包模式（勞務(wù)分包還是專業(yè)分包）、標(biāo)段劃分、招標(biāo)方式（公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、比價、競爭性談判還是單一采購來源）、估算價、材料供應(yīng)方式、機械租賃方式、人員配置情況、經(jīng)營風(fēng)險點識別及控制措施、利潤率及保證措施等。施工策劃主要策劃各分部分項施工方法、施工組織、質(zhì)量通病及防治措施，明確質(zhì)量、進(jìn)度、安全、環(huán)保、文明施工等目標(biāo)及保證措施。資金策劃主要策劃項目建設(shè)期間的資金籌措及使用，使資金既能及時滿足施工需要又要最大限度降低資金成本?！绊椖坎邉潯本幹仆瓿珊?，項目部先評審，評審?fù)ㄟ^后再上報上級部門審核，審核通過后項目部嚴(yán)格按此執(zhí)行，上級部門進(jìn)行監(jiān)督考核。

通過“項目策劃”的編制與執(zhí)行，項目部明確了贏利點、虧損點和風(fēng)險點，明晰了項目效益的來源、創(chuàng)造效益的方向以及應(yīng)該規(guī)避的風(fēng)險，將項目的盈利能力分解到工作中，成為引領(lǐng)工作重點的綱領(lǐng)性文件，為項目盈利奠定堅實的基礎(chǔ)。

（二）以“底線管理”為手段，增強項目盈利空間。

底線管理，就是對項目的基本要求，解決項目生產(chǎn)進(jìn)度、經(jīng)營質(zhì)量、管理效能的關(guān)系中，瞄準(zhǔn)制約項目生產(chǎn)的關(guān)鍵矛盾和項目的“短板”而設(shè)定的一道警戒線，并通過底線標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整來實現(xiàn)項目管理水平不斷提升的過程。每個企業(yè)都有自己的底線管理，做好項目增強其贏利空間必須嚴(yán)格底線管理，明確底線標(biāo)準(zhǔn)，強化執(zhí)行力，做到有令則行，有禁則止，真正讓“底線”成為一道不可逾越的”紅線”，這樣才能確保項目有超越領(lǐng)先的強勁發(fā)展動力。

1、商務(wù)底線：

第一、所有項目公司必須與項目部簽訂目標(biāo)責(zé)任書（或績效責(zé)任書），在責(zé)任書中明確經(jīng)營目標(biāo)（利潤率、兩金占用、資金集中度等）、管理目標(biāo)（質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工、環(huán)保、技術(shù)等目標(biāo)）及相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)。責(zé)任期限結(jié)束后，企業(yè)層級根據(jù)項目的工作業(yè)績給予相應(yīng)的獎勵或處罰。

第二、所有分包、材料、機械的選擇，均采用公開招標(biāo)方式并在公司分供方合格名錄中選擇分供方。施工項目中發(fā)生的變更，簽證等必須以先定價后施工為原則，合同外簽證和零星用工等必須進(jìn)行周清月結(jié)。

第三、堅持分供商使用必須先簽合同后進(jìn)場的原則，任何項目都不得突破這條底線，這條底線有力的保障了項目的成本控制。

第四、結(jié)算必須堅持在竣工驗收合格后三個月內(nèi)完成結(jié)算，必須要留結(jié)算值的5-10%尾款，等審計完成后支付。否則以后在任何工程的招標(biāo)上都取消其投標(biāo)資格，這條底線有力的促進(jìn)了結(jié)算的進(jìn)程及超付款風(fēng)險。

2、承接項目底線：

第一、工期質(zhì)量罰款無上限的項目、工程毛利潤低于5%項目、無有效支付擔(dān)保措施的墊資項目等工程承包類項目，原則上不予承接;

第二、民營企業(yè)主導(dǎo)的投資項目（需公司參與投資或超過5000萬以上的大額墊資項目）、項目拆遷費用超過項目合同總額20%的項目、杠桿比例小于1：5、建設(shè)期加持有運營期超過20年且無提前退出機制的項目、投資回報率低于銀行同期貸款利率的項目、投資回款無可靠保障的項目、全部投資財務(wù)內(nèi)部收益率小于10%的投融資類項目，以及公共財政收入低于30億元（市本級公共財政收入低于20億元）的政府投資類項目，作為合作主體的政府平臺公司綜合授信評級低于AA的項目，原則上不予承接;

第三、需交大額保證金或誠意金的工程承包類項目，以及路途遙遠(yuǎn)、管理跨度大、存在不穩(wěn)定因素區(qū)域內(nèi)的投融資類項目，根據(jù)項目質(zhì)量及擔(dān)保措施決定是否承接。

3、安全底線

第一、資質(zhì)證照：具備符合要求的資質(zhì)證照、營業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證等，且保證在合同期內(nèi)有效。

第二、安全管理機構(gòu)和人員：設(shè)立相應(yīng)的安全管理機構(gòu)或配備合格的安全管理人員。

第三、安全管理制度：嚴(yán)格執(zhí)行國家現(xiàn)行安全規(guī)程、依法建立和落實安全生產(chǎn)管理制度和崗位安全操作規(guī)程。安全生產(chǎn)管理制度包括：安全生產(chǎn)責(zé)任制度，安全教育培訓(xùn)制度，安全檢查制度，危險源辨識及風(fēng)險控制管理制度，安全生產(chǎn)費用投入管理制度、職業(yè)健康管理制度，勞動防護用品管理制度，事故應(yīng)急救援管理制度，安全檔案管理制度，安全獎懲管理制度，危險作業(yè)分級管理制度，隱患排查治理制度等。遵守甲方安全生產(chǎn)管理制度。

第四、安全教育培訓(xùn)：按規(guī)定對所有從業(yè)人員進(jìn)行相關(guān)安全教育培訓(xùn)，經(jīng)考試合格，方可上崗?，F(xiàn)場主要負(fù)責(zé)人（項目經(jīng)理）、安全管理人員、特種作業(yè)人員必須持證上崗;所有人員（含變更人員）均需在甲方備案，更換項目經(jīng)理需征得甲方同意。

第五、設(shè)備設(shè)施：必須使用符合國家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備設(shè)施及工器具。

第六、安全投入：保證用于配備勞動防護用品、進(jìn)行安全生產(chǎn)教育和培訓(xùn)等必要的安全生產(chǎn)投入。