國有企業(yè)并購民營食品企業(yè)后的人力資源整合實證分析

蔣麗紅

摘 要：黨的十八大、十九大以來，推進混合所有制經(jīng)濟逐步成為國企改革新載體、新動力，國企與民企相互并購或參股逐步成為常態(tài)，本文從大型國有企業(yè)并購民營企業(yè)角度出發(fā)，分析兩種企業(yè)在人力資源整合過程中遇到的多種問題，并提出相關(guān)完善策略。另外，通過對這兩種所有制企業(yè)并購中的人力資源整合案例進行研究，具有一定代表性，為國企并購決策提供實踐參考價值。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);民營企業(yè);資本并購;人力資源管理

一、引言

國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是中國特色社會主義經(jīng)濟的“頂梁柱”。黨的十九大報告強調(diào)：要深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整以及戰(zhàn)略性重組，促進國有資產(chǎn)保值增值，推動國有資本做強、做優(yōu)、做大，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，使國有企業(yè)成為貫徹新發(fā)展理念、全面深化改革的骨干力量，成為我黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量。這種背景下，國內(nèi)逐漸掀起了一股國有企業(yè)并購民營企業(yè)、民營企業(yè)入股國有企業(yè)的熱潮。本文擬對某大型全食品鏈國有企業(yè)L集團并購某民營食品企業(yè)過程中出現(xiàn)的人力資源問題進行實證研究分析。

二、并購后Z企業(yè)人力資源管理面臨的主要問題

（一）黨組織建制不全，基層組織力較弱

黨建是國企安身立命之本，是企業(yè)發(fā)展的核心，企業(yè)人力資源管理是黨建的重要組成部分。作為民營食品企業(yè)的Z公司，是從小作坊、個體經(jīng)營戶逐步發(fā)展起來的，在企業(yè)發(fā)展初級階段，追求生存與利潤，是原企業(yè)所有者主要考慮的問題;在政治站位方面與家國情懷方面，難免關(guān)注不夠;同時黨員人數(shù)少，且部分黨員認為自己和企業(yè)是單純雇傭關(guān)系，企業(yè)管理主動權(quán)都掌握在企業(yè)主手里，主動參與可能會有“撈過界”的嫌疑。長期以往，不少企業(yè)黨員逐漸淡化了黨性原則和宗旨意識，平時只關(guān)注自己的薪酬補貼和職務(wù)升遷，對企業(yè)發(fā)展大局以及身邊的人和事漠不關(guān)心，最終導(dǎo)致了基層黨組織出現(xiàn)弱化、虛化以及邊緣化問題。

（二）缺乏現(xiàn)代人力資源管理整體概念

在經(jīng)營上，由于組織規(guī)模小，Z企業(yè)原所有者就是企業(yè)經(jīng)營者，家庭作坊發(fā)展起來的管理模式導(dǎo)致了企業(yè)中高層管理者在現(xiàn)代企業(yè)管理知識和管理思想方面存在問題;特別是在人力資源管理方面，唯親是舉和以短期業(yè)績論英雄現(xiàn)象普遍存在。

（三）員工整體素質(zhì)不高，人員流動性強

作為食品行業(yè)，多數(shù)依托原料產(chǎn)地或人力較為富裕的中小城鎮(zhèn)，員工文化程度低、人員流動性大是較為普遍的特征。Z企業(yè)就是個典型例子，員工基本以操作類崗位為主，來源多為農(nóng)閑工人或職業(yè)技工學(xué)校，人力資源結(jié)構(gòu)上存在專業(yè)、知識等結(jié)構(gòu)性失衡的問題;高層次人才短缺與操作類人員富余結(jié)構(gòu)性矛盾，整體素質(zhì)水平偏低。

（四）人力資源管理制度不健全，內(nèi)控風控較高

因小型民營企業(yè)發(fā)展先天不足，加上個別地區(qū)監(jiān)管不到位，導(dǎo)致這類企業(yè)管理水平長期滯后，人力資源管理制度不健全、不專業(yè)尤為突出。Z企業(yè)也不例外，主要問題可分為以下三點：一是沒有健全的招聘制度和人才選拔機制，任人唯親的裙帶關(guān)系較為普遍，人事、財務(wù)、營銷以及采購基本都是家族成員或親信，其他人員在家族管理體制下很難激發(fā)其特長和潛能;二是沒有培訓(xùn)制度或以團建代培訓(xùn)，基于人員流動性強、培訓(xùn)回報期長、培訓(xùn)福利化和以師徒關(guān)系為主等方面因素，該企業(yè)培訓(xùn)建設(shè)處于可有可無狀態(tài);三是績效考核及激勵機制不健全，由于民營企業(yè)決策家長制，導(dǎo)致用人標準波動性較大，員工缺少職業(yè)安全，短期行為比較突出。企業(yè)沒有完善的考核機制，員工業(yè)績就是企業(yè)獎懲依據(jù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者主觀評價比重較大，只注重工資獎金物質(zhì)獎勵，忽視精神、情感激勵。

三、加強Z企業(yè)人力資源管理的對策措施

（一）解決思想問題，植入企業(yè)文化

L集團根據(jù)整合方案，發(fā)揮我黨在政治思想工作方面的優(yōu)勢，與Z企業(yè)原有管理團隊談話談心，闡明新時代民營企業(yè)黨建是全面推進新時代黨的建設(shè)偉大工程的重要內(nèi)容;通過黨建凝聚員工團隊，進一步緊跟國家大勢，抓住機遇，強化企業(yè)競爭力，進一步推進企業(yè)發(fā)展。同時，派出人力資源專家，在Z企業(yè)植入L集團為社會、為企業(yè)、為家庭及為員工的核心價值觀，4個類別共40個維度的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和“價值觀+職業(yè)規(guī)劃”人力資源戰(zhàn)略發(fā)展觀，并在新管理團隊組建中踐行不以年齡論長短、不以學(xué)歷比高低和不以出處定取舍的選人、用人的“三不”原則。

（二）全面規(guī)劃整合被并購企業(yè)的人力資源

一是由L集團組建有成功并購經(jīng)驗的接收團隊，制定相對周全和完善的人力資源整合方案或計劃，平衡整合風險和效率之間的關(guān)系，設(shè)置過渡方案，在平穩(wěn)過渡的基礎(chǔ)上，盡量縮短整合時間，以成功實現(xiàn)并購，提升企業(yè)管理水平為共同目標。二是同時建立和完善人才挽留機制，不僅僅在物質(zhì)上吸引原有職工留下，還發(fā)揮國有企業(yè)的優(yōu)勢，派出人力資源專家團隊，以培訓(xùn)、內(nèi)部討論等方式，建立與員工暢通的溝通渠道，在交流互動中，將并購后的社會地位提高、合理福利支付、豐富的培訓(xùn)學(xué)習機會和公平友善的工作環(huán)境方面對原有管理團隊和技能人才進行宣講，并協(xié)助落實到位。三是優(yōu)化重構(gòu)Z企業(yè)的管理團隊，對關(guān)鍵崗位人員考核評估，優(yōu)勝劣汰，在廉潔上有瑕疵且不收手的堅決依法解除勞動合同，要求整個管理團隊必須樹立問題導(dǎo)向找短板、目標導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向?qū)ね黄啤叭龑?dǎo)向”的工作作風。

（三）進行人力資源管理模式輸出，拓寬支持和共享渠道

首先，針對管理團隊進行現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，讓Z企業(yè)管理團隊明白人力資源管理工作不止是人力資源部的事情，更是每一位企業(yè)中基層管理者的職責，每個團隊負責人都是第一責任人。人力資源管理需要整個管理團隊協(xié)同努力，才能保持良性運轉(zhuǎn)，進而支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。

其次，做好人才盤點，將價值觀一致的員工按照發(fā)展方向、崗位、能力、業(yè)績以及潛力等形成的后備人才動態(tài)庫，并為員工制定個性化培養(yǎng)方案，將培養(yǎng)目標和達成時間落實到企業(yè)負責人年度績效考核中。

最后，強化人力資源管理團隊，由L集團派人定點定期指導(dǎo)建立人力資源管理制度體系，共享集團制度原則;通過制度管人、流程管事，讓日常管理有章可循，以L集團管理品牌標準快速固化Z企業(yè)的管理模式。