員工雙向培養(yǎng)鍛煉“4321”工作機制

張曉春　馬偉　張明

摘 要：為加強基層優(yōu)秀員工培養(yǎng)、促進本部與基層溝通交流，為基層優(yōu)秀員工提供更高的工作平臺，進一步開拓視野，增強全局意識，提升工作能力，棗莊供電公司開展了本部基層員工雙向培養(yǎng)鍛煉，取得了良好的效果。

關鍵詞：雙向;培養(yǎng)鍛煉;工作機制

一、前言

棗莊供電公司貫徹國家電網公司深化“三項制度”改革決策部署，抓“優(yōu)化配置”促“盤活存量”，以培養(yǎng)更多視野開闊、經驗豐富、知識復合的多元人才為導向，實施本部基層員工雙向培養(yǎng)鍛煉“4321”工作機制，使受培員工在新崗位上挑戰(zhàn)自我、激發(fā)活力、增長才干，讓培養(yǎng)單位在新力量注入后融合提升、突破瓶頸、加快發(fā)展，為下一步建立暢通的內部人才交流市場奠定堅持基礎。

二、主要做法

（一）工作機制設計突出“四化”

1.人員選拔公開化

規(guī)范培養(yǎng)鍛煉人員選推管理，積極發(fā)動本部各部門、各基層單位長期職工踴躍報名，堅持工作流程的公平公開公正，按照“公開報名-資格審查-專業(yè)遴選-確定人選-組織實施”的程序組織實施。本部到基層培養(yǎng)鍛煉采用自愿報名的方式，基層到本部培養(yǎng)鍛煉采用組織推薦的方式。參與培養(yǎng)鍛煉人數綜合考慮各部門人員配置情況及各單位專業(yè)人才需求，培養(yǎng)期為半年。為解決一線班組“空心化”問題，優(yōu)化人才隊伍結構，增強本部、基層之間人才配置均衡度，培養(yǎng)鍛煉以下派為主、上掛為輔助，下派人數不少于上掛人數的兩倍。

2.培養(yǎng)過程項目化

為確保員工雙向培養(yǎng)鍛煉工作取得實效，培養(yǎng)過程采用項目化管理，實行“兩去兩回”工作模式，即“帶問題去、帶課題回、帶方案去、帶成果回”。

培養(yǎng)期首月要“帶問題去、帶課題回”。受培人員在確定培養(yǎng)崗位后要站在公司高度超前謀劃思考，開展診斷分析，明確可能存在問題。到達培養(yǎng)單位后要盡快進入角色，適應培養(yǎng)單位工作思路、作風，善于學習、留心觀察、勤于思考、做好總結、形成課題。

培養(yǎng)期后五個月要“帶方案去、帶成果回”。受培人員要針對受培單位的弱勢指標和突出問題，結合同業(yè)對標、業(yè)績指標、管理基礎、重點項目承擔情況及班組建設情況，制定詳細的提升方案，并按月度實施。加強專業(yè)知識學習，明確工作目標，要經常認真總結推廣以往工作中的好經驗、好做法，并將好的經驗和做法融入到管理中，確保措施切合實際、干在實處、贏在實招、收獲實效。

3.日常管理互動化

堅持每月組織召開員工雙向培養(yǎng)鍛煉工作月度交流研討會，全體受培人員及鍛煉單位、派出單位代表參加。通過帶著問題研究，對準問題思考，真正把學習成效轉化為做好工作的科學方法和實際能力，推動工作獲得提升、取得實效。

培養(yǎng)鍛煉期間實行月總結制度，每月底前受培人員總結一個月來的工作學習情況，查找存在的問題，提出下一步工作計劃，報鍛煉單位、派出單位及組織部備案。組織部匯總整理后，形成《員工雙向培養(yǎng)鍛煉簡報》，下發(fā)至鍛煉單位、派出單位、受培人員。

4.工作模式平臺化

通過“4+1”工作模式，推動受培人員換位思考、換位工作，以受培人員聯(lián)系紐帶，搭建本部、基層全方位工作對接平臺。工作。受培人員采用“4+1”工作模式（每周4個工作日在鍛煉單位工作，1個工作日在原單位工作），執(zhí)行“一崗雙責”（既完成鍛煉崗位任務，同時兼顧原崗位工作，以鍛煉崗位為主）。

（二）工作目標推進注重“三動”

1.全員發(fā)動，營造良好工作氛圍

要通過加強政策宣貫，讓公司上下認識到，開展員工雙向培養(yǎng)鍛煉，能夠盤活人力資源存量，暢通員工縱向發(fā)展通道，打破橫向交流壁壘，為下一步實現(xiàn)人才資源在全公司、全專業(yè)、全口徑層面的優(yōu)化配置奠定堅實基礎。

2.典型帶動，提升崗位工作標準

組織部每月結合培養(yǎng)單位反饋情況和受培人員提交的工作計劃、工作總結，對受培人員進行綜合評價。通過樹立典型，激勵受培人員自主管理、自我加壓，自覺提升鍛煉工位工作標準，以點帶面激發(fā)受培人員活力。

3.激勵推動，保持高度工作定力

公司主要領導親自出席雙向培養(yǎng)鍛煉啟動會，對受培人員強調重點、提出要求、鼓舞士氣。激勵受培員工始終保持勤奮敬業(yè)的狀態(tài)，做擔當有為的表率。增強大局意識，強化執(zhí)行力建設，不折不扣地貫徹落實公司黨委各項決策部署。

（三）工作措施執(zhí)行把握“兩個結合”

1.與公司重點工作相結合

將雙向培養(yǎng)鍛煉工作在與公司重點工作任務相互結合、相互促進。受培人員人數和崗位配置向安全生產管理、營銷服務管理、配電網建設等方向傾斜。為公司重點工作提供有力的人才支撐，讓受培人員在參與公司重點工作的過程中邊學邊干、學干結合、增強本領、增長才干，

2.與人才培養(yǎng)考察相結合

本次培養(yǎng)鍛煉期限為半年，培養(yǎng)鍛煉期滿后，組織部會同鍛煉部門、單位開展全面考察，并將每名員工的綜合表現(xiàn)和考核情況記入檔案，作為今后培養(yǎng)、選拔的重要參考。培養(yǎng)鍛煉員工返回原崗位后，把培養(yǎng)鍛煉的收獲轉化為更加努力、更高標準、更有成效的工作實踐。加強培養(yǎng)鍛煉員工的持續(xù)跟蹤培養(yǎng)，通過選送參加專題培訓、組織參與重大問題調查研究、開展崗位輪換、交流任職、承擔急難險重任務等形式，進一步加強理論培訓、業(yè)務培訓和實踐鍛煉，持續(xù)提升能力素質，促進優(yōu)秀員工成長成才。

（四）工作成效體現(xiàn)形成“一個總結”

堅持以員工發(fā)展為中心，立足人力資源管理工作實際，突出問題導向，對員工雙向培養(yǎng)鍛煉中的好經驗、好做法總結提煉，對工作實施過程中遇到的困難及解決辦法進行歸分類納，在組織體系、人才結構、動力系統(tǒng)等方面積極探索新路子、創(chuàng)新新模式，努力實現(xiàn)人力資源管理新突破，形成具有實用性、創(chuàng)新性、可操作性的研究成果，為公司推進“三個升級”提供有力支撐，助力公司一流企業(yè)人力資源管理體系建設。

三、實施效果

一是為員工搭建了交流平臺和成長舞臺。雙向培養(yǎng)鍛煉為受培員工搭建了互學互鑒的交流平臺和展示自我的成長舞臺，使他們得以在跨部門、跨專業(yè)、跨層級的崗位實踐鍛煉中開拓視野、豐富閱歷、增長才干，有力推動了受培員工向經驗復合、知識融合、技能綜合的多元化骨干型人才快速成長進步。

二是為各部門（單位）注入了創(chuàng)新活力和發(fā)展動力。在雙向培養(yǎng)鍛煉工作開展過程中，各部門和單位積極參與、協(xié)同配合，以人才交流為媒介，實現(xiàn)了管理、業(yè)務、信息的全面融合，通過切磋琢磨、取長補短解決了實際問題，收獲了實際成效，進一步深化了本部與基層信息溝通、管理連通和業(yè)務貫通。

三是為公司優(yōu)化了管理體制和用人機制。通過開展雙向培養(yǎng)鍛煉，公司人力資源配置更加均衡，選人用人機制更加靈活，考核激勵方式更加豐富，在優(yōu)秀人才和管理經驗的融合提升中，有力推動了公司業(yè)務向上集約、管理向下延伸，為公司改革發(fā)展和創(chuàng)新突破提供了更加堅強的組織基礎和人才保障。

參考文獻

[1]鄭其緒.論創(chuàng)新型人才培養(yǎng).中國高?？萍寂c產業(yè)化.2010（5）12-13。