“漢堡”大作戰(zhàn)之二：麥當勞創(chuàng)業(yè)維艱

李守強

加州是麥當勞的故鄉(xiāng)，地中海氣候讓餐廳生意一年到頭都很興旺。

克洛克第一年賣出的18個特許經(jīng)營權中，9個位于加州。但克洛克遠在芝加哥，不可能有效監(jiān)督分散的加盟商。所以最初公司無法對加盟店強制實施高標準。

然而，在伊利州有一對夫婦經(jīng)營的加盟店，在1955年開業(yè)后就一路長虹。該店是第三方出資建設，這對夫婦承租，并把全部家當投入，親力親為管理。這成為麥當勞吸引加盟商的標桿店鋪。

為了解決擴張所需資金和門店監(jiān)管問題，桑尼伯恩研究了這對夫婦的店鋪，設計出一個絕頂聰明的模型：麥當勞負責購買土地和興建店鋪，然后給特許經(jīng)營加盟者，同時規(guī)定加盟商必須提前繳納一筆租賃押金，這筆押金等于麥當勞購買土地所需的首付款。麥當勞再以取得的土地做抵押向銀行申請貸款，用于建設門店和支付土地款。接著，麥當勞將完工后的門店轉租給加盟者，規(guī)定每月最低租金，租金金額等于麥當勞每月付給銀行或者賣方的金額——外加20%-40%的加成，或者銷售收入的8.5%，兩者取其高者。

麥當勞的資金紓困

租賃協(xié)議規(guī)定，加盟者必須保持克洛克要求的運營標準，以確保顧客能夠在所有麥當勞分店獲得比競爭對手更好且更一致的體驗?？寺蹇说靡猿浞挚刂铺卦S經(jīng)營加盟者的運營狀況。只要分店盈利，這是一種零風險的安排，麥當勞相當于沒花一分錢就擁有那些房地產(chǎn)！

1960年，桑尼伯恩進一步融資，從兩家保險公司取得150萬美元貸款。這筆貸款極為苛刻：首先，麥當勞必須成立一家金融不動產(chǎn)子公司，并將所有的房地產(chǎn)轉移到這家公司，作為貸款人的抵押;第二，麥當勞必須放棄22.5%的股權。因為麥當勞當時幾乎沒有信用評級（甚至是負評），克洛克和桑尼伯恩發(fā)誓，絕對下不為例。

1961年，克洛克與麥當勞兄弟之間的矛盾走向白熱化。于是，克洛克提出徹底買斷公司全部權益——包括商標、版權、配方、金色M標志和名稱，兩兄弟欣然同意，開價270萬美元。然而，當時公司的凈值只有25萬美元，除了剛向保險公司貸款150萬美元，麥當勞越來越多的分店，應付土地和房產(chǎn)的債務越來越多，財務杠桿愈來愈高。當時，麥當勞公司的資產(chǎn)負債表足以讓任何銀行信貸專家心臟病發(fā)作。

此時，桑尼伯恩又想出另一種極富創(chuàng)意的融資方案：該方案短期代價很高，但長期后大家才體會到其中的精妙之處。他向一個信托基金（包括普林斯頓大學、霍華德大學、思沃斯莫爾學院）組成的財團貸款270萬美元。這筆貸款與市場利率相當（約6%），對一家沒有信用評級的公司來說，這個利率非常低。但雙方約定的還款金額是麥當勞整體收入的0.5%，而且麥當勞可以暫時留系其中的0.1%，到還款時一次性支付。但有一個附加條件：當麥當勞償還所有貸款之后，必須繼續(xù)支付與貸款相同時間的上述0.5%款項。即：如果還款期為10年，債權人將獲得20年0.5%的款項。

這筆貸款堪稱神來之筆，麥當勞的現(xiàn)金流得以大大改善。公司只不過是將付給麥當勞兄弟的0.5%轉付給債權人，還可以暫時留下0.1%。并且，從此少了兩兄弟各種束縛手腳的限制，克洛克得以加速開店，并且可以提高加盟費。根據(jù)當時貸款財團的估算，麥當勞需要15年才能還清貸款，預期將獲得710萬-900萬美元收入。但事實上，麥當勞用5年多就還清貸款，最后支付的總金額為1400萬美元，換言之，債權人的收益率高達518%！

在桑尼伯恩的安排下，麥當勞的財務狀況開始變好;克洛克則建立起高效的經(jīng)營團隊。但仍有一股壓力存在，團隊成員的薪資低于市場水平。雖然公司已經(jīng)有利潤，但仍然不足提高團隊的薪資。此前，克洛克給他的助手和桑尼伯恩分別10%和20%的股權作為補償。因此，整個高管團隊都很想通過自己的股權，實現(xiàn)部分現(xiàn)金報酬。1964年，麥當勞營業(yè)額達到1.3億美元，凈利210萬美元。1965年4月21日麥當勞IPO成功，其中股票主要賣方是克洛克、桑尼伯恩及持股22.5%的保險公司。麥當勞IPO的時機非常完美，當時股市正處于并購狂熱期，掛牌當天，股價就從22.5美元上漲到30美元，并在接下來的兩個星期上漲一倍，華爾街興起連鎖餐飲的概念。

隨后，肯德基、皇家城堡、霍華德·強森（Howard Johnson）的股票陸續(xù)上市，漢堡王的兩個特許經(jīng)營商也掛牌交易。很快，肯德基的PE達到100倍。這加劇了連鎖餐飲店市場的狂熱。一家叫迷你珍珠炸雞的公司在1968年上市，當天就從20美元漲到40美元，市值達到8100萬美元。但公司的資產(chǎn)只有220萬美元，僅有5家微利的分店。后來，這家公司破產(chǎn)了，人們發(fā)現(xiàn)其存在會計欺詐：將未來預期收益列計為當期收益。

麥當勞的價值觀和文化確立

解決機制和資金問題后，麥當勞再次面臨新的問題——公司使命和價值觀：“我到底是做什么的？我要成為什么？”

從1960年起，克洛克擔任董事長，主要負責餐飲運營;桑尼伯恩擔任CEO，主要通過子公司——特許經(jīng)營不動產(chǎn)公司（Franchise Realty Corporation），盡情施展其財務魔法。

1962年5月，克洛克為了振興西部的運營，從芝加哥搬到舊金山。此前，公司在中部和東部的擴張都非常成功，克洛克堅信必須要在西部站穩(wěn)腳跟，公司才能長遠發(fā)展。他將落基山脈以東的業(yè)務，托付給他信任的經(jīng)營團隊，特別是COO福瑞德·特納。

克洛克的管理風格向來極端放權，任何人都能主動解決問題或發(fā)起創(chuàng)新，即使這么做可能會侵犯其他人理論上的“地盤”——這樣的創(chuàng)業(yè)態(tài)度與精神彌漫著整個公司。很多不在乎低薪的初生之犢，都迫切想為克洛克工作，桑尼伯恩就是第一個。如果不是桑尼伯恩過人的融資能力，麥當勞可能早已不存在。

但是，當克洛克搬到加州之后，相隔2000英里，兩人性格上的巨大差異，使得公司開始出現(xiàn)裂痕，差點導致麥當勞分崩離析。在克洛克看來，麥當勞是銷售漢堡的事業(yè)，顧客整體體驗很重要;而在桑尼伯恩眼里，麥當勞經(jīng)營的是房地產(chǎn)生意，而漢堡只是構建一個龐大的房地產(chǎn)投資組合作用的工具而已。1965年麥當勞上市后，華爾街的金融家很欣賞麥當勞的現(xiàn)金流和收入成長，但最讓他們放心的其實是麥當勞的房地產(chǎn)投資組合，因為他們很了解那些房地產(chǎn)的價值——這與桑尼伯恩的理念恰好一致，他開始以CEO的身份活躍于商界。

桑尼伯恩設置了很多管理層級，整個組織變成一個指揮鏈：更多規(guī)定，更多匯報。他的焦點從為克洛克募集擴張所需資金，變成以迎合華爾街為主——讓機構股東避免承受因高負債而衍生的危險。桑尼伯恩采取保守策略，大幅縮減麥當勞的擴張速度。而在西海岸，克洛克依然保持創(chuàng)新心態(tài)和行動，盡可能快速展店，無視桑尼伯恩所設下的種種規(guī)定。兩人之間的矛盾開始升級。

當時，麥當勞和所有的競爭對手都是純汽車餐廳，顧客不是在車上食用就是帶回家?？寺蹇苏谘芯康昝娴膭?chuàng)新，因為在寒冷地區(qū)的分店每逢冬天便生意冷清，出現(xiàn)虧損?？寺蹇讼胍黾幼惶岣咄晔杖?，但桑尼伯恩基于費用考量，堅決反對。公司內(nèi)部開始分裂為兩個陣營。

很快，公司的分裂造成負面影響，眾多克洛克陣營的員工開始被競爭對手以更高的薪水而挖角。就連被克洛克視為接班人的特納，也因為桑尼伯恩的種種限制規(guī)定、決意加盟薪資更高的其他連鎖公司?？寺蹇私K于下決心采取行動，桑尼伯恩因此辭職，特納升任CEO。特納隨即廢除桑尼伯恩之前的大企業(yè)管理風格，恢復克洛克的創(chuàng)業(yè)式管理結構，但他也繼續(xù)沿用桑尼伯恩的房地產(chǎn)融資策略，甚至將其進一步發(fā)揮。麥當勞的杠桿再度攀升，但開店又開始加速，速度快到連克洛克都感覺不可思議。

實際上，此時麥當勞的債務負擔是經(jīng)過審慎計算的——并非以房地產(chǎn)的價值，而是以展店的預估收入來推算。此時，麥當勞的運營團隊在選址和選人（加盟商）方面已經(jīng)積累了大量的優(yōu)質經(jīng)驗，克洛克認為，只要地利人和，新店虧損的幾率幾乎為零。這并非盲目樂觀，但桑尼伯恩并不理解這點。1960年代末期，麥當勞營運的第六年，門店數(shù)達到289家，僅有1家失敗，成功率高達99.6%。麥當勞的門店數(shù)量從1968年的970 家上升到1974年的超過3000家，單店銷售額從33萬美元上升到62萬美元。

創(chuàng)業(yè)維艱，企業(yè)在發(fā)展初期既要面臨短期的生存問題，又要面臨長期的價值觀問題;短期矛盾和長期問題經(jīng)常在當下發(fā)生碰撞和沖突，這需要創(chuàng)始人有非凡的愿景。但面對短期的生存問題，又需要有足夠的胸懷和格局放棄部分利益。因此，克洛克放棄諸多股權，出讓給團隊和資金提供方，但在面臨價值觀和文化問題時，克洛克毅然選擇了長期利益，不忘初心，方得始終。

作者為君茂資本合伙人