文化融合在央企改革重組中的作用

孫家康

(中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)有限公司，上海 200127)

0 引 言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程不斷加快，企業(yè)之間的競(jìng)爭日趨激烈。在此情況下，一些企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，更快融入到經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中，將改革重組作為擴(kuò)大國內(nèi)外市場(chǎng)、提高核心競(jìng)爭力的重要手段。近年來，企業(yè)改革重組的案例逐漸增多，但最終取得成功的案例并不多。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在以往進(jìn)行過改革重組的企業(yè)中，只有約1/4的企業(yè)最終取得了成功，探究導(dǎo)致改革重組失敗的因素，最主要的是未能實(shí)現(xiàn)文化融合[1]。與人員、技術(shù)、物質(zhì)資源、組織架構(gòu)和管理職能等方面的融合相比，文化融合的難度更大，過程更長[2]， 因此在企業(yè)改革重組過程中對(duì)企業(yè)文化融合問題進(jìn)行研究具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中總結(jié)出來的，要求全體員工共同遵循的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、理想信念、管理制度和行為規(guī)范，是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基本推動(dòng)力，隨著企業(yè)和社會(huì)發(fā)展需求的變化而變化。近年來，已有很多學(xué)者對(duì)企業(yè)文化融合問題進(jìn)行研究，為企業(yè)更好地發(fā)展提供了重要的思想保障。例如:段俊平[3]通過分析國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展案例，指出保證企業(yè)成功轉(zhuǎn)型和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是文化融合，只有充分融合現(xiàn)有的企業(yè)文化，才能使企業(yè)得到長遠(yuǎn)發(fā)展；鄒廣文等[4]指出企業(yè)文化是企業(yè)成長的一種重要?jiǎng)恿υ矗绊懼髽I(yè)的生存與發(fā)展，是企業(yè)競(jìng)爭力提升的關(guān)鍵要素，同時(shí)指出文化融合是企業(yè)在改革重組過程中首先要解決的問題。

當(dāng)前國家正處在加快推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，穩(wěn)步推進(jìn)國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組，培育具有全球競(jìng)爭力的世界一流企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)期,部分央企在國家有關(guān)政策的支持下，開啟了改革重組之路。在此背景下，參與改革重組的央企為避免重組失敗，需要在改革重組過程中構(gòu)筑起文化融合的橋梁，在有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時(shí)，為改革重組的深化發(fā)展提供思想保障。在此項(xiàng)工作中，正確協(xié)調(diào)企業(yè)文化中的差異因素，充分繼承其中的優(yōu)秀因素，實(shí)現(xiàn)文化的有效融合，強(qiáng)化企業(yè)文化的引領(lǐng)作用，是首先要解決的問題[5]。

本文主要結(jié)合央企改革重組的政策背景和文化融合的重要性分析，以某典型航運(yùn)企業(yè)的改革重組為例，探究文化融合在央企改革重組中的核心作用，指出文化融合過程中常見的問題，并提出相應(yīng)的合理化建議，為后續(xù)改組企業(yè)的文化融合提供參考。

1 央企改革重組的政策背景和意義

央企是我國國民經(jīng)濟(jì)的骨干支柱，對(duì)保障國家經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)、高效發(fā)展起著重要作用。在央企以往的發(fā)展歷程中，有2個(gè)問題[6]日益凸顯：

1) 內(nèi)部發(fā)展問題。很多央企都存在產(chǎn)能過剩、資源重配、產(chǎn)業(yè)分布廣和企業(yè)層級(jí)多等問題，使得國有資本的整體配置不均衡，國有企業(yè)的經(jīng)營效率低下，創(chuàng)新能力不足，國有資本的保值和增值壓力日益增大。

2) 國際化擴(kuò)張問題。很多央企起步時(shí)間較晚,國際化競(jìng)爭力不強(qiáng)，且在國際市場(chǎng)競(jìng)爭中存在同類央企惡性競(jìng)爭、利益輸送滋生腐敗等問題，造成國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重，央企“走出去”的路并不順暢。

為解決央企發(fā)展過程中遇到的上述問題，國家對(duì)部分條件成熟的央企提出了戰(zhàn)略性重組的訴求。

1.1 央企改革重組的政策背景

近年來，央企改革相關(guān)政策和會(huì)議[6]不斷釋放出加速推進(jìn)央企重組的信號(hào)。例如：2015年8月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，將深化國有企業(yè)改革推向新的高度，為央企重組制定了綱領(lǐng)性文件；2016年7月，國務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于推動(dòng)中央企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組的指導(dǎo)意見》，重點(diǎn)提出重組整合企業(yè)的重點(diǎn)工作;2017年10月，十九大報(bào)告特別提出要加快國有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略性重組。近幾年發(fā)布的央企重組相關(guān)政策文件和召開的相關(guān)會(huì)議見表1，在這些政策的支持下，部分央企有序推進(jìn)了改革重組工作。

1.2 央企改革重組的意義

企業(yè)家們普遍認(rèn)為，只有在行業(yè)中排名靠前的企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中脫穎而出，得到更多的發(fā)展機(jī)遇，而改革重組是推動(dòng)企業(yè)成長的最快途徑。在這種認(rèn)識(shí)下，越來越多的企業(yè)開始嘗試通過改革重組加快企業(yè)成長，規(guī)模經(jīng)濟(jì)越來越明顯。在我國，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的紅利日益減退，對(duì)央企進(jìn)行改革重組逐漸成為國家推進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整的重要措施。該舉措對(duì)于促進(jìn)央企轉(zhuǎn)型升級(jí)、提升產(chǎn)業(yè)集中度和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局來說有著多方面的益處，有助于發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效用，增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力和活力，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭力和經(jīng)濟(jì)效益[7]。綜合來看，對(duì)央企進(jìn)行改革重組主要有以下4方面的意義[8]。

1) 通過資源整合，有助于提高企業(yè)的集中度，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，更好地實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工和有限資源的合理化配置；

2) 通過資源共享，有助于提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率，使其在與同行業(yè)其他企業(yè)的競(jìng)爭中獲取更多的優(yōu)勢(shì)和發(fā)展機(jī)遇；

3) 通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，有助于促進(jìn)企業(yè)的規(guī)?；途?xì)化發(fā)展，使其產(chǎn)品的種類更加齊全、功能更加完善、應(yīng)用領(lǐng)域更加廣泛；

4) 通過業(yè)務(wù)合并，有助于理順和改變市場(chǎng)供需關(guān)系的秩序，避免同業(yè)競(jìng)爭，從而獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

2 文化融合在央企改革重組中的重要性

根據(jù)已有研究，企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，概括起來主要有引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展、約束員工行為、凝聚企業(yè)向心力、激勵(lì)員工不斷進(jìn)取和協(xié)調(diào)企業(yè)與外界的關(guān)系等5種。企業(yè)重組之后,即使擁有更加豐富的資源，若沒有良好的企業(yè)文化作支撐，也很難達(dá)到預(yù)期的效果。仁達(dá)方略管理咨詢公司[9]在研究企業(yè)改革重組中的文化融合問題時(shí)指出，改革重組領(lǐng)域存在著一個(gè)70%/70%的現(xiàn)象，即有70%的改革重組企業(yè)未能達(dá)到預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)，有70%的企業(yè)重組失敗是未能實(shí)現(xiàn)有效整合造成的，而其中最難、最重要的就是文化融合。特別是對(duì)于央企而言，通常設(shè)立有黨群工作部、工會(huì)、政策研究機(jī)構(gòu)和宣傳機(jī)構(gòu)等與企業(yè)文化相關(guān)的部門，在發(fā)展過程中比較注重對(duì)自身文化的培養(yǎng)，若要在重組過程中實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展，必須對(duì)原企業(yè)的文化進(jìn)行融合，而這存在較大的難度。總體而言，在改革重組中進(jìn)行文化融合的重要性主要體現(xiàn)在2方面：

表1 近幾年發(fā)布的央企重組相關(guān)政策文件和召開的相關(guān)會(huì)議

1) 通過文化溝通，有助于理解重組企業(yè)間的文化差異，化解文化沖突，形成文化共識(shí)，建立起更加適應(yīng)新企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，不斷增強(qiáng)企業(yè)的影響力、控制力和凝聚力，為企業(yè)科學(xué)、健康、持續(xù)發(fā)展提供重要的思想保障。

2) 通過借鑒改組前各企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)文化和其他先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)文化并對(duì)其進(jìn)行融合創(chuàng)新，有助于改組企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)資源的科學(xué)合理配置，快速適應(yīng)新的發(fā)展環(huán)境，進(jìn)而得到最佳的經(jīng)營效率和經(jīng)營業(yè)績。

在以往的企業(yè)改革重組實(shí)踐中，有很多成功的案例都是因?yàn)檩^好地完成了文化融合才得以實(shí)現(xiàn)的。例如：聯(lián)想與IBM的PC事業(yè)部為實(shí)現(xiàn)高效整合，在重組之前專門組建了文化整合團(tuán)隊(duì)，就如何將雙方的優(yōu)秀企業(yè)文化融合成更加優(yōu)良的企業(yè)文化，以及如何幫助員工更快融入到最新的企業(yè)文化中等問題進(jìn)行了研究。考慮到中西方文化的差異，聯(lián)想從產(chǎn)品制造方面入手，在產(chǎn)品介紹、廣告宣傳等方面添加了符合西方文化的元素，同時(shí)聘請(qǐng)IBM內(nèi)部的高管擔(dān)任新企業(yè)的高管，對(duì)加強(qiáng)聯(lián)想與原IBM員工的溝通起到了很好的促進(jìn)作用。這些策略的實(shí)施成功地拉近了2家企業(yè)員工之間的距離，為快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合奠定了良好的基礎(chǔ)。由于企業(yè)文化得到了有效融合，新聯(lián)想很快成功地走向了國際化道路[3]。

3 文化融合過程中常見的問題

前已述及，文化融合對(duì)改革重組企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展有重要影響，很多企業(yè)改革重組未達(dá)到預(yù)期效果都是文化融合不充分導(dǎo)致的[9]。因此，有必要對(duì)文化融合過程中常見的問題進(jìn)行研究，為企業(yè)充分實(shí)現(xiàn)文化融合提供思路。通過對(duì)已有改革重組案例進(jìn)行分析，歸納出文化融合中常見的問題[4]主要有以下幾個(gè)：

1) 原企業(yè)間存在較強(qiáng)的文化沖突。當(dāng)改革重組發(fā)生時(shí)，原企業(yè)的員工出于對(duì)自身企業(yè)文化的保護(hù)，往往會(huì)抵制外來的與其不兼容的文化，從而直接導(dǎo)致文化沖突產(chǎn)生。

2) 未強(qiáng)調(diào)文化融合的緊迫性。很多企業(yè)在改革重組過程中比較注重業(yè)務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員崗位分配等工作，沒有明確企業(yè)改革重組中最重要的應(yīng)是文化先行，由此引發(fā)許多矛盾。

3) 忽視員工對(duì)原企業(yè)文化的認(rèn)同。企業(yè)文化是在企業(yè)發(fā)展過程中長期積累形成的，已在員工中形成強(qiáng)烈的認(rèn)同感。在文化融合過程中，要充分尊重員工對(duì)原企業(yè)文化的認(rèn)同感，不要以行政命令的方式解決文化認(rèn)同問題。

4) 缺乏有效的文化融合機(jī)制。很多企業(yè)的文化融合都只停留在表面，僅是對(duì)原有文化進(jìn)行簡單的整合，沒有真正地解決文化認(rèn)同、共同價(jià)值觀等問題，即文化融合工作沒有落到實(shí)處。

5) 不注重對(duì)原企業(yè)優(yōu)秀文化的繼承。新企業(yè)文化重塑是一個(gè)長期的過程，而原企業(yè)文化已在員工中形成共識(shí)，具有很高的利用價(jià)值，因此不應(yīng)全部將其摒棄，應(yīng)通過有效途徑對(duì)其進(jìn)行繼承和發(fā)揚(yáng)。

4 企業(yè)改革重組中的文化融合實(shí)例分析

下面以某典型航運(yùn)企業(yè)的改革重組為例闡述文化融合在央企改革重組中的重要作用。重組之前，2家企業(yè)都屬于央企，在產(chǎn)業(yè)布局、業(yè)務(wù)架構(gòu)和經(jīng)營模式上有很大的重合度，且都有自身成熟、獨(dú)立的企業(yè)文化。面對(duì)國際航運(yùn)市場(chǎng)持續(xù)低迷的嚴(yán)峻形勢(shì)，為擺脫企業(yè)自身“大而不強(qiáng)”的境況，2家企業(yè)在國家有關(guān)政策的指導(dǎo)下進(jìn)行了改革重組，嘗試通過重組實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在改革重組過程中，為有效實(shí)現(xiàn)資源整合，達(dá)到1+1>2的整合目標(biāo)，企業(yè)在做好組織架構(gòu)調(diào)整、干部任免及業(yè)務(wù)資源整合等工作的同時(shí)，開展了文化融合工作。

在充分調(diào)研原企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，對(duì)原企業(yè)的優(yōu)秀文化進(jìn)行了融合，大致經(jīng)歷了以下4個(gè)過程[8]：

1) 全面分析原企業(yè)文化的特點(diǎn)，確認(rèn)各自企業(yè)文化的核心要素，找出其內(nèi)在的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并辨別二者間的沖突和重疊部分，確定文化融合的最佳方式；

2) 在對(duì)原企業(yè)文化進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上制訂符合新企業(yè)發(fā)展實(shí)際的文化融合計(jì)劃；

3) 結(jié)合文化融合計(jì)劃，對(duì)原企業(yè)文化進(jìn)行融合與創(chuàng)新；

4) 根據(jù)不同發(fā)展階段的需求對(duì)融合后的企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整，確保該企業(yè)文化與新企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展需求相適應(yīng)。

經(jīng)過上述過程，新企業(yè)最終提煉出了一套符合自身發(fā)展需求的企業(yè)文化，概括起來即為：“一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)文化、一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)夢(mèng)想”的文化目標(biāo)；“承載經(jīng)濟(jì)全球化使命，整合優(yōu)勢(shì)資源，打造以航運(yùn)、綜合物流及相關(guān)金融服務(wù)為支柱，多產(chǎn)業(yè)集群、全球領(lǐng)先的綜合性物流供應(yīng)鏈服務(wù)集團(tuán)”的企業(yè)愿景；“客戶為上、人才為本、安全為基、創(chuàng)新為魂”的企業(yè)價(jià)值觀；“同舟共濟(jì)”的企業(yè)精神；“務(wù)實(shí)、高效、協(xié)調(diào)、融合、智慧”的企業(yè)作風(fēng)。此外，企業(yè)設(shè)計(jì)的新版徽標(biāo)也充分體現(xiàn)了文化融合的理念。該徽標(biāo)的設(shè)計(jì)以企業(yè)融合為主題，以全球化、多元化為核心，在原企業(yè)深厚的歷史積淀和文化傳承的基礎(chǔ)上進(jìn)行了品牌核心形象升級(jí)，勾勒出了新企業(yè)未來成長的基本架構(gòu)和行動(dòng)軌跡，體現(xiàn)了新企業(yè)的全新概念和全新訴求。

在該企業(yè)文化的引導(dǎo)下，新企業(yè)開始向著打造“更規(guī)?；⒏蚧?、更有競(jìng)爭力、更具價(jià)值”的優(yōu)秀企業(yè)前行，努力成為國家戰(zhàn)略的踐行者。文化融合的順利實(shí)施為新企業(yè)在船隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品、成本、營銷和人才等方面進(jìn)行集約化管理創(chuàng)造了有利條件，使得其在內(nèi)生增長、資源配置、市場(chǎng)開拓和全球化布局等方面的能力顯著增強(qiáng)，充分體現(xiàn)出了改革重組的價(jià)值和文化融合的重要作用。

5 改組企業(yè)文化融合的建議

文化融合并不是簡單地用一種文化完全取代另一種或另幾種文化，而是通過吸收原文化中的優(yōu)良因素，消除其不良因素，經(jīng)過一段時(shí)間的融合創(chuàng)新，最終形成一種新的文化體系[9-10]。為更好地完成文化融合工作，充分發(fā)揮文化融合在企業(yè)改革重組中的引導(dǎo)作用，結(jié)合上述分析，圍繞央企改革重組的基本訴求，對(duì)改組企業(yè)的文化融合提出以下建議：

1) 營造良好的文化融合氛圍。為保證文化融合落到實(shí)處，應(yīng)在企業(yè)改革重組過程中廣泛宣傳文化融合的重要性，號(hào)召全體員工參與進(jìn)來，制訂出員工廣泛認(rèn)可、符合企業(yè)發(fā)展需求的文化融合方案。

2) 充分尊重原企業(yè)的文化。任何企業(yè)文化都有其特定的價(jià)值，都應(yīng)得到尊重。因此，在文化融合過程中不應(yīng)差別對(duì)待不同企業(yè)文化，應(yīng)根據(jù)新企業(yè)的發(fā)展需求，統(tǒng)籌兼顧原企業(yè)的文化，查漏補(bǔ)缺、整合創(chuàng)新，在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)中實(shí)現(xiàn)文化融合[10]。

3) 明確文化融合的目標(biāo)。文化融合的目標(biāo)是使新企業(yè)充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，將資源損耗降到最低，達(dá)到最佳的管理效果。因此，在進(jìn)行文化融合時(shí)應(yīng)按照新企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)對(duì)原企業(yè)的文化進(jìn)行提煉、概括，體現(xiàn)出鮮明的企業(yè)特色和發(fā)展訴求[10]。

4) 建立有效的文化溝通渠道。不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，在文化融合過程中難免會(huì)出現(xiàn)文化沖突，影響融合的進(jìn)程和效果。因此，應(yīng)建立一個(gè)文化溝通渠道，通過對(duì)文化差異部分進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，使文化融合能更高效地實(shí)施[4]。

5) 正確處理文化繼承與文化創(chuàng)新的關(guān)系。文化融合不僅包括對(duì)原企業(yè)文化中的優(yōu)秀部分進(jìn)行繼承，而且包括用發(fā)展的眼光對(duì)其進(jìn)行創(chuàng)新。因此，在繼承原企業(yè)文化中的積極因素的同時(shí)，應(yīng)用創(chuàng)新的思維對(duì)其進(jìn)行升華[10]。

6) 明確企業(yè)精神和企業(yè)愿景的核心作用。企業(yè)精神和企業(yè)愿景是企業(yè)文化的核心內(nèi)容，因此在融合企業(yè)文化時(shí)應(yīng)確立一個(gè)能真正體現(xiàn)企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)精神，盡量避免同質(zhì)化[4]。

6 結(jié) 語

改革重組是央企優(yōu)化結(jié)構(gòu)和加快發(fā)展的重要方式，隨著央企改革的不斷深化和國有經(jīng)濟(jì)布局的戰(zhàn)略性調(diào)整，國有資本進(jìn)一步向關(guān)系國家安全和經(jīng)濟(jì)命脈的領(lǐng)域集中，形成了一批具有較強(qiáng)競(jìng)爭力的企業(yè)。在此背景下，充分發(fā)揮文化融合在央企改革重組中的引領(lǐng)作用，能為改革重組的深化發(fā)展提供思想保障。本文在分析央企改革重組的政策背景和在改革重組中進(jìn)行文化融合的重要性的基礎(chǔ)上，對(duì)文化融合中常見的問題進(jìn)行了闡述；同時(shí)，結(jié)合典型航運(yùn)企業(yè)的改革重組實(shí)例，指出了文化融合在央企改革中的核心作用，并給出了文化融合方面的建議，可供企業(yè)的改革重組參考。后續(xù)還應(yīng)在企業(yè)文化的融合與創(chuàng)新方面開展更多實(shí)踐活動(dòng)，提煉出可供企業(yè)文化融合借鑒的普適性經(jīng)驗(yàn)。