組織如何走出混沌狀態(tài)

陳春花

在不確定性激增的商業(yè)世界，今天比以往任何一個(gè)時(shí)期都混亂，這是每個(gè)人面對(duì)的事實(shí)。

我們要嘗試著理解，在這樣的一個(gè)混沌的商業(yè)背景下，組織需要做什么樣的管理轉(zhuǎn)變，或應(yīng)該關(guān)注什么樣的關(guān)鍵因素，才能保證組織做好自我調(diào)整，以適應(yīng)混亂的現(xiàn)實(shí)。

中國(guó)的大部分企業(yè)組織仍處在一個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)中，組織運(yùn)行還多是沿用一種傳統(tǒng)等級(jí)制度的、機(jī)械的、穩(wěn)定的方式。

最高管理者制定戰(zhàn)略（也有企業(yè)聘請(qǐng)外部咨詢顧問(wèn)或聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人士給予幫助），中層管理人員執(zhí)行戰(zhàn)略，每個(gè)企業(yè)都在留意甚至追求精密的控制和報(bào)告體系。

隨著信息化程度的提高，更多的企業(yè)滿足于大量的數(shù)據(jù)分析和一層一層地向上報(bào)告，高層管理者也滿足于根據(jù)數(shù)據(jù)說(shuō)話，而且對(duì)于應(yīng)用新的信息工具沾沾

自喜，基層管理者不斷地強(qiáng)化組織的穩(wěn)定，形成了一個(gè)“超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)”。

這樣的結(jié)構(gòu)對(duì)于降低成本、維持品質(zhì)以及提高執(zhí)行力會(huì)有極大的幫助。

但是，以今天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)說(shuō)，降低成本和高速增長(zhǎng)并存，維持品質(zhì)和毀滅性創(chuàng)造并存，提高執(zhí)行力和不按常規(guī)做事并存，這些看似矛盾的并存現(xiàn)象是企業(yè)必須面對(duì)的情況。

以往超穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)這個(gè)變化的環(huán)境，從前運(yùn)作有效的組織管理模式已經(jīng)不再能夠那么有效地運(yùn)行了。

所以我們看到企業(yè)組織處在一個(gè)非常尷尬的地步：一方面需要系統(tǒng)自身的穩(wěn)定，另一方面需要把自己放在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中不斷變化；一方面需要留住優(yōu)秀的人才，另一方面又需要不斷引進(jìn)新的人才以打破固有平衡；一方面需要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，另一方面又要超越自己，放棄固有的東西。

所以每一個(gè)企業(yè)組織都面臨著一個(gè)全新的現(xiàn)實(shí)，這個(gè)現(xiàn)實(shí)的特征就是：

第一，組織不再是一個(gè)“封閉的系統(tǒng)”。

第二，組織的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)不再是穩(wěn)定的狀態(tài)。

第三，組織中不再存在明確的杠桿。

如果我們承認(rèn)這些觀點(diǎn)，那么組織管理所要解決的就是在混沌狀態(tài)下如何運(yùn)行的問(wèn)題。我認(rèn)為應(yīng)該關(guān)注以下幾個(gè)層面的思考：

管理者需要學(xué)會(huì)混沌的思維方式

混沌的思維方式是相對(duì)于穩(wěn)定均衡的思維方式而言的。

穩(wěn)定均衡的思維方式是我們習(xí)慣的組織管理思維方式，這種思維方式最在意的是如何確保所有的行動(dòng)回歸到預(yù)定的計(jì)劃上來(lái)，管理者所努力的方向是保證結(jié)果與計(jì)劃相符，所以在發(fā)揮管理職能的時(shí)候會(huì)堅(jiān)持控制和計(jì)劃這兩個(gè)管理的基本職能。

比如我們?cè)谟?jì)劃管理中習(xí)慣使用的“例外管理”就是這樣一個(gè)例子。我們計(jì)劃實(shí)現(xiàn)某種均衡狀態(tài)，一旦偏離這種均衡狀態(tài)，我們會(huì)采取行動(dòng)，這就叫“例外管理”。

但是混沌的思維方式剛好相反，它不是不關(guān)心計(jì)劃與結(jié)果的吻合，而是更關(guān)心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，如何找到能夠帶來(lái)超乎尋常的結(jié)果。

我們還是拿“例外管理”作為例子，在混沌思維方式下，如果不是關(guān)注是否出現(xiàn)偏離均衡狀態(tài)的行動(dòng)，而是關(guān)注不斷尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)，就不可能成功。

最著名的例子是日本本田公司在美國(guó)摩托車(chē)市場(chǎng)的成功。在本田公司進(jìn)入美國(guó)摩托車(chē)市場(chǎng)的時(shí)候，美國(guó)市場(chǎng)公認(rèn)的消費(fèi)習(xí)慣是“更大更奢華”，本田公司也是本著這個(gè)方向努力并制訂了計(jì)劃，但是沒(méi)有成功。當(dāng)本田偏離了這個(gè)計(jì)劃，抓住了人們對(duì)小型車(chē)的興趣點(diǎn)的時(shí)候，在5年之內(nèi)，就主宰了美國(guó)摩托車(chē)市場(chǎng)。

組織需要構(gòu)建自己的彈性能力

所謂彈性能力就是指不借助外力，能夠自己加壓、自我超越的能力。我們常?？吹接行┢髽I(yè)似乎永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)誤，似乎總能夠抓住機(jī)會(huì)獲得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位。

也許你會(huì)歸結(jié)為這家企業(yè)運(yùn)氣好或者這家企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)者地位，因?yàn)檫@家企業(yè)能夠控制市場(chǎng)或者控制環(huán)境。

我想這樣的理解是非常錯(cuò)誤的，支撐這家企業(yè)的關(guān)鍵因素之一是企業(yè)自身的彈性能力。

我們可以看看海爾的成功。當(dāng)海爾開(kāi)啟質(zhì)量之路的時(shí)候，并沒(méi)有停留在這個(gè)方向上，而是在合適的時(shí)間率先進(jìn)入服務(wù)戰(zhàn)略，而當(dāng)服務(wù)給海爾帶來(lái)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位的時(shí)候，海爾又要求進(jìn)入組織流程再造，之后進(jìn)入全球化的努力。海爾的每一步改變，都搶在市場(chǎng)變化的前端，都能夠在行業(yè)中領(lǐng)先一步，所以海爾總是可以讓自己處在不斷競(jìng)爭(zhēng)的地位并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

反過(guò)來(lái)，很多企業(yè)總是在外在壓力下才做調(diào)整，甚至環(huán)境改變了還在幻想著能夠?qū)Ω哆^(guò)去，自己不做主動(dòng)的改變，甚至一些企業(yè)還認(rèn)為自己擁有的優(yōu)勢(shì)是長(zhǎng)久的和不會(huì)被淘汰的，還沾沾自喜地活在自己的世界里而對(duì)外部的變化熟視無(wú)睹。

在穩(wěn)定均衡的狀態(tài)中，企業(yè)可以保持自己原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也可以按照自己對(duì)于市場(chǎng)的理解的經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷未來(lái)，但是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)混沌狀態(tài)的環(huán)境的時(shí)候，所面對(duì)的問(wèn)題是全新的問(wèn)題，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)和先例來(lái)借鑒，更可能的情況是以前的優(yōu)勢(shì)變成了劣勢(shì)，所以組織需要自我超越，自己加壓、不斷改變才是正確的選擇。

在組織內(nèi)部打破均衡狀態(tài)

穩(wěn)定均衡狀態(tài)的思維方式傾向于把發(fā)展的過(guò)程理解為一種平衡的趨勢(shì)?；煦鐮顟B(tài)的思維方式則把發(fā)展過(guò)程理解為一種半穩(wěn)定的臨時(shí)狀態(tài)跳躍到下一個(gè)半穩(wěn)定的臨時(shí)狀態(tài)。所以在混沌狀態(tài)的思維方式里，所有的發(fā)展都是時(shí)斷時(shí)續(xù)的。

我們相信混沌狀態(tài)的思維方式的理解更接近于實(shí)際的市場(chǎng)情況，那么組織就需要打破自己的平衡來(lái)獲得市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，管理者此時(shí)需要關(guān)注的是如何保證組織能夠迅速地上升到新的變化空間，在時(shí)斷時(shí)續(xù)的發(fā)展中，能夠到持續(xù)的階段而避開(kāi)停頓的階段。

這就要求管理者必須清醒地認(rèn)識(shí)到：管理上的每一個(gè)舉動(dòng)或者疏忽所造成的后果很可能錯(cuò)過(guò)持續(xù)發(fā)展階段。

所以，組織內(nèi)部需要不斷地打破平衡，不能默許沒(méi)有能力的人在崗位上，不能默許老朽的管理者在關(guān)鍵崗位上消磨時(shí)間直至退休，不能對(duì)市場(chǎng)上的技術(shù)采取觀望的態(tài)度，不能放任服務(wù)水平下降而尋找借口，不能追求一團(tuán)和氣。

實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)

學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建在今天已不是時(shí)髦的話題，問(wèn)題的關(guān)鍵不在于是否要建立學(xué)習(xí)型組織，而是如何實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)最根本的是要解決組織存在問(wèn)題的本身，而不是對(duì)這些問(wèn)題產(chǎn)生的后果做出反應(yīng)。

舉個(gè)例子，一個(gè)印刷企業(yè)在8月至9月總是進(jìn)入高峰期而使得生產(chǎn)無(wú)法滿足市場(chǎng)要求，如果單從學(xué)習(xí)的角度來(lái)說(shuō)，我們會(huì)選擇加班和訂單外包來(lái)緩解問(wèn)題，所以提高工人的熟練程度、強(qiáng)化外包工作的管理就成了組織學(xué)習(xí)的內(nèi)容。

但是這并沒(méi)有解決高峰期和低谷期的問(wèn)題，如果是真正的組織學(xué)習(xí)，反而應(yīng)該分析產(chǎn)生生產(chǎn)高峰的根本原因是什么，是訂單的問(wèn)題還是計(jì)劃性好壞的問(wèn)題，是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的問(wèn)題還是客戶結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，是市場(chǎng)區(qū)域的問(wèn)題還是銷(xiāo)售政策的問(wèn)題，通過(guò)分析這些事件背后的原因才是真正的組織學(xué)習(xí)。

以上四個(gè)層面并不能夠完全解決組織的混沌狀態(tài)所帶來(lái)的變化，但是至少我們需要知道組織已經(jīng)處在一個(gè)非均衡的、混沌的環(huán)境中。

在這個(gè)環(huán)境里，組織必須是動(dòng)態(tài)的，一旦管理者能夠轉(zhuǎn)變自己的思維方式，使自己掌握混沌狀態(tài)的思維方式，能夠?qū)崿F(xiàn)組織的真正學(xué)習(xí)，能夠自己超越自己，主動(dòng)打破自己組織內(nèi)部的平衡，不管出現(xiàn)什么樣的突發(fā)事件，也不管環(huán)境如何改變，組織總是可以讓自己凌駕于變化之上，處于主動(dòng)的位置。