基于目標成本管理的航空產品供應鏈研究

楊子

摘 要：航空產品供應鏈管理是實現(xiàn)成本控制的重要途徑，借助科學的管理方法，實現(xiàn)高度集中管理，不僅能夠提升零部件供應與生產之間的銜接效率，而且能夠提升內部控制水平，降低生產成本，促進航空企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。本文在對目標成本管理的概念和實施步驟闡述的基礎上，從系統(tǒng)外供應商和系統(tǒng)內供應商兩個角度分析目標成本管理策略，從而為航空企業(yè)產品供應鏈管理提供理論指導。

關鍵詞：航空產品;供應鏈;目標成本

目標成本管理法的提出已經有近百年的歷史，為工業(yè)發(fā)展起到了積極的促進作用。但是在我國航空產業(yè)發(fā)展中，受制于經營環(huán)境的影響，目標成本管理法的應用水平還比較低。依托目標成本管理法理論，對航空產品供應商進行合理劃分，進而采取對應的管理措施，是提升供應鏈管理的基本要求。

1、目標成本管理的概念和實施步驟

1.1 目標成本管理的概念

目標成本管理法是將企業(yè)目標控制劃分為設定、分解、實施與反饋、考核與追蹤、效果統(tǒng)計等五個環(huán)節(jié)[1]，以客戶需求為導向，將企業(yè)發(fā)展特征與市場變化有機結合在一起，從而滿足企業(yè)發(fā)展基本要求的管理方法。

1.2 目標成本管理實施步驟

在不同的生產企業(yè)類型中，目標成本法的實施步驟有所差異，但通常情形下都包括如下幾個方面：一是目標成本進行預測，預測的合理性對后續(xù)成本控制的合理性具有直接的影響。二是根據預測和企業(yè)經營實際設定目標成本，常用的預測方法包括目標利潤測定法、市場價格預測法和經驗預測法等。三是進行目標成本分解和控制，目標分解是以責任成本中心的管理體系為基礎的，而控制方法則包括直接控制和間接控制兩種。四是通過指標反饋和分析，實現(xiàn)目標成本和預算成本的動態(tài)化管理。最后一步則是通過各個部門的協(xié)調完成產品研發(fā)與創(chuàng)新，最終實現(xiàn)目標成本激勵。

2、目標成本管理在航空產品供應鏈管理中的應用策略

2.1 航空產品供應商劃分類型

航空產品研發(fā)和生產是系統(tǒng)性的工程，不僅工序復雜、技術難度高、性能要求高、研發(fā)周期長等特征，而且供應商主體結構復雜，來源廣泛，各個單位之間的經營目標存在沖突現(xiàn)象，給目標成本管理帶來較大麻煩。因此要合理利用目標成本管理法實現(xiàn)航空產品供應鏈建設，必須對供應商進行劃分。在本研究中，從供應商的不同特征及交易合作模式，對不同供應商進行劃分，其具體分類形式如表1所示。

2.2 系統(tǒng)外供應商的目標成本管理策略

根據表1內容所示，系統(tǒng)外供應商分為交易型和優(yōu)先型兩種，對主制造商而言，需要在確定適宜的目標成本后，分別向零部件和勞務性供應商施加不同策略的成本壓力。

交易型供應商通常提供的是通用型零部件和勞務內容，產品多屬于完全競爭市場類型，因此主制造商可以根據整體戰(zhàn)略情況，對這部分供應商實施對抗性目標管理策略。但是就航空產品自身所具有特點而言，需要在質量和進度方面嚴加控制，以此在選擇交易型供應商時，必須采取慎重的選擇措施，以保障工期、設計方案和質量要求為基礎，盡量篩選出產品成本透明度高、周轉運輸便利、信息溝通成本低、市場競爭力強的企業(yè)[2]。交易型供應商管理對管理效率還具有較高的要求，由于選擇空間較大，因此必須建立起以信息化平臺為基礎的管理體系，有效提升管理精度。

對于優(yōu)先型供應商，雖然其參與產品開發(fā)與生產整體水平與系統(tǒng)內的供應商存在一定差距，但是大多數情形下都能夠保持較為長久的合作關系。對于此類供應商的管理，應當在以價格控制為基礎設定合理的目標成本控制體系，同時更加側重于長遠利益的發(fā)展，確保供應商與主制造商之間保持應有的戰(zhàn)略合作水平。在合作過程中，應當通過風險共擔機制的建立和完善，實現(xiàn)二者良好的溝通。在合作活動進行中，應當以供應鏈契約為框架基礎，減少邊際效應、道德風險敗壞等負面因素對合作活動所造成的負面影響。優(yōu)先型供應商合作策略制定的出發(fā)點是在確保合作關系持久性的基礎上，提升主制造商的議價能力和目標成本的實現(xiàn)能力。

2.3 系統(tǒng)內供應商的目標成本管理策略

系統(tǒng)內供應商的目標成本管理是航空產品供應鏈建立和運行的關鍵部分，對于合作型供應商和戰(zhàn)略性供應商的管理策略也同樣要實行差異化管理。

合作型供應商的管理是應當以市場化改革為導向，在市場力量的推動下，推動定價機制建立在市場機制基礎上，構建完善的激勵機制，充分發(fā)揮價格、訂單、商業(yè)榮譽等因素的作用[3]，提升合作型供應商對主制造商目標成本管理的遵從程度，從而更好的提升雙方合作水平。

戰(zhàn)略型供應商與主制造商本身具有高度戰(zhàn)略一致性，在復雜產品的研發(fā)中，依托覆蓋產品研制全生命周期的協(xié)同平臺，在構建目標導向研發(fā)體系的基礎上，以內部物料和資金流通水平提升為運行目標，盡量達到企業(yè)之間的無縫對接，以此達到目標成本管理上的協(xié)同。但是由于航空產品傳統(tǒng)供應鏈管理模式的影響，同時受到市場經濟環(huán)境下信息不對稱加劇背景的影響，使得戰(zhàn)略型供應商管理與預期目標要求之間還存在一定差距，只有進一步提升目標成本管理法的理論研究和應用水平，才能確保整體管理水平不斷提升，達到最為優(yōu)化的狀態(tài)。

3、結束語

航空產品供應鏈管理是較為復雜的體系，在目標成本管理法的指引下，構建合理的管理體系，具有重要的意義。但是在實際執(zhí)行過程中對于不同企業(yè)劃分的標準也較為模糊，這就要求管理人員必須充分掌握目標成本管理法理論的精髓，從而確保供應鏈管理水平不斷提升。

參考文獻

[1] 張銀生.航空產品實施全價值鏈成本管理研究——基于A公司全價值鏈成本管理實踐[J].中國總會計師，2014（06）：39-41.

[2] 周寧，馬婧，羅繼德，王燦明.作業(yè)優(yōu)化在航空產品成本控制中的應用[J].北京航空航天大學學報，2014，40（11）：1481-1486.

[3] 廉震.航空產品成本控制存在的問題及解決措施[J].財務與會計，2016（09）：56-57.