藏在零售連鎖中的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

翁怡諾

StoBtoC平臺(tái)的構(gòu)建之路

這幾年估值增長(zhǎng)特別快的零售連鎖企業(yè)，往往具有平臺(tái)特征——StoBtoC模式。S即Supplier，就是供應(yīng)鏈，S賦能給小B，由小B再去鏈接C端，轉(zhuǎn)化消費(fèi)者。

凡是做得比較成功的企業(yè)，對(duì)于S和B的關(guān)系都把控得比較好。如果S對(duì)B端管控太弱，就意味著B(niǎo)端獲得的賦能太小;有些做得比較好的企業(yè)，比如MINISO、紫燕百味雞，他們都屬于強(qiáng)鏈接賦能，但如果S對(duì)B端管得太深，可能也會(huì)有問(wèn)題。所以如何掌握好兩者之間的“度”是個(gè)哲學(xué)問(wèn)題，這關(guān)系到模式的頂層設(shè)計(jì)。

B相對(duì)于S端，分包了營(yíng)銷業(yè)務(wù)，幫助S端獲取用戶。S對(duì)B的賦能則體現(xiàn)在工具上，S提供數(shù)字化工具幫助B端導(dǎo)入C，讓大量的C端用戶和小B自己產(chǎn)生數(shù)據(jù)鏈接。S端可以跳過(guò)B端直接了解C端，然后反推用戶需求指引供應(yīng)鏈。

在傳統(tǒng)的制造業(yè)中，有些產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后自認(rèn)為特別好，但實(shí)際上消費(fèi)者并不買賬。從這點(diǎn)看，眾籌其實(shí)不只是一個(gè)簡(jiǎn)單的資金活動(dòng)，而是市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。因?yàn)榭梢宰屜M(fèi)者評(píng)論、吐槽，S端獲得實(shí)時(shí)的反饋，這點(diǎn)非常重要。

所以從資本的角度看，這一類公司近年估值特別高，估值增長(zhǎng)也特別快，比如一個(gè)三四線城市的精品百貨店品牌——生活無(wú)憂。

大業(yè)態(tài)的不足在于可復(fù)制性差。而小業(yè)態(tài)的優(yōu)勢(shì)就在于有攻擊性，容易復(fù)制。但小業(yè)態(tài)本質(zhì)上是借流量的生意，選址特別重要，需要依靠周圍既有的流量，這直接決定其生意的成敗。

彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)，企業(yè)的目的是什么？是創(chuàng)造出屬于你的用戶，創(chuàng)造出屬于你的有黏性的用戶。所以，從這個(gè)角度看，對(duì)于瑞幸來(lái)說(shuō)，獲得了多少客戶比賣掉了多少杯咖啡更重要。用戶量的累積為其之后擴(kuò)展品類奠定了良好的基礎(chǔ)。

小業(yè)態(tài)和大業(yè)態(tài)，如何對(duì)比

我們先來(lái)看看流量演化的歷史：在過(guò)去，都是人去找商品，線下購(gòu)物。趕集的模式規(guī)定了時(shí)間、地點(diǎn)、人流、商品流，雙方都有流量。如何更好地規(guī)范流量呢？百貨業(yè)態(tài)出現(xiàn)了，只需要人流就夠了，從交付的角度，對(duì)于商家來(lái)說(shuō)成本是變低的。

再來(lái)說(shuō)說(shuō)品類的問(wèn)題，也是購(gòu)物效率問(wèn)題。市場(chǎng)從缺商品到商品豐富，是大業(yè)態(tài)解決的基本需求，即一站式購(gòu)物的需求。人到商店去購(gòu)物，肯定希望商品豐富，所以大業(yè)態(tài)有集流的能力。

但是，百貨、大賣場(chǎng)等傳統(tǒng)大業(yè)態(tài)最近這些年也受到了挑戰(zhàn)。越是商品購(gòu)物效率高的城市，比如一線城市，一站式購(gòu)物的需求卻在下降，而專業(yè)商店開(kāi)始流行起來(lái);越是低線城市，一站式購(gòu)物需求越高，三、四線城市以下的，大賣場(chǎng)仍然在增長(zhǎng)。高線城市開(kāi)小店，下層市場(chǎng)開(kāi)大店，這是當(dāng)今零售業(yè)態(tài)的一個(gè)趨勢(shì)。

從其他國(guó)家的歷史來(lái)看，人均GDP越高，業(yè)態(tài)越是兩極分化，大業(yè)態(tài)會(huì)向極致的場(chǎng)景構(gòu)建、超級(jí)購(gòu)物中心演變，吸流能力會(huì)更強(qiáng)。中間大業(yè)態(tài)沒(méi)有生存的空間，因?yàn)槌?jí)大業(yè)態(tài)的服務(wù)更好、更全面，具備社交場(chǎng)景的功能，給人帶來(lái)極致的體驗(yàn)。

但是大業(yè)態(tài)的不足在于可復(fù)制性差。而小業(yè)態(tài)的優(yōu)勢(shì)就在于有攻擊性，容易復(fù)制。但小業(yè)態(tài)本質(zhì)上是借流量的生意，選址特別重要，需要依靠周圍既有的流量，這直接決定其生意的成敗。

小業(yè)態(tài)還有品類單一、目標(biāo)客戶清晰的特點(diǎn)。因此容易被同品類的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分流，單店模型很容易破掉。所以小業(yè)態(tài)很可能是短周期的，那種能存活幾十年的老字號(hào)商店，一般是超級(jí)大店。

百果園本身是品類殺手。把百貨里的品類獨(dú)立出來(lái)形成一個(gè)一個(gè)專業(yè)店，就叫品類殺手。今天出現(xiàn)了越來(lái)越細(xì)分的品類殺手。鹵味行業(yè)的幾家上市公司，每家都開(kāi)了幾千家店，他們都是品類殺手。

百果園這種專業(yè)水果店也可能會(huì)碰上問(wèn)題。從短周期來(lái)看，店鋪開(kāi)在社區(qū)里的第一年，形象新鮮、定位明確、服務(wù)優(yōu)質(zhì)，吸收了那種老舊的夫妻水果店的流量，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)很好。從中期來(lái)看，第二、第三年，單店也會(huì)繼續(xù)增長(zhǎng)。但從長(zhǎng)周期看，單店盈利模型很容易出現(xiàn)下行，因?yàn)樗](méi)有把旁邊的夫妻水果店打死——夫妻老婆店不是規(guī)范化運(yùn)營(yíng)，成本永遠(yuǎn)比你更低，還會(huì)模仿你裝點(diǎn)店面。

對(duì)于消費(fèi)者行為的洞察是選品的核心。零售商用他的專業(yè)替消費(fèi)者作選擇，來(lái)提高銷售效率。比如小米，專門幫男性作選擇。這套模式的前提是消費(fèi)者對(duì)零售商的信任。如果品牌爆一次雷，那就別玩了。

所以，當(dāng)你的店鋪獲客能力開(kāi)始下降的時(shí)候，單店盈利模型會(huì)破掉，這時(shí)要進(jìn)行迭代，每過(guò)一段時(shí)間都要進(jìn)行店鋪升級(jí)來(lái)保持你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

連鎖陷阱的思考

本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，連鎖企業(yè)掙的錢都是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的錢——收入高速增長(zhǎng)，但成本并沒(méi)有一起高速增長(zhǎng)，由此獲得毛利的高速增長(zhǎng)。

但是在連鎖擴(kuò)張的某一個(gè)階段，成本增長(zhǎng)會(huì)超過(guò)收入增長(zhǎng)。

這樣的連鎖陷阱會(huì)反復(fù)出現(xiàn)，第一次一般出現(xiàn)在從10家到100家店的過(guò)程中。因?yàn)樵谶M(jìn)行店鋪復(fù)制時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)與只有10家店的時(shí)候完全不一樣。投入開(kāi)始大大增加，押金占了很大的現(xiàn)金流，培訓(xùn)要投入，IT也要投入，同時(shí)期效益收入沒(méi)有跟上。另外，單店模型實(shí)際上有很大不確定性，特別是如果模型比較弱，更有可能碰到連鎖陷阱。

應(yīng)對(duì)連鎖陷阱有兩種方法：

融資，用融資現(xiàn)金流對(duì)抗負(fù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流。瑞幸的融資能力遠(yuǎn)超你的想象，讓吃瓜群眾沒(méi)有笑話看。

大踏步前進(jìn)之后的大踏步后退，快速把規(guī)模優(yōu)化到可以承受的程度，讓現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正。

連鎖陷阱會(huì)反復(fù)出現(xiàn)，本質(zhì)上是階段性的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這又是一門哲學(xué)——要控制好規(guī)模擴(kuò)張的節(jié)奏。

連鎖企業(yè)的發(fā)展，非常像生命體的發(fā)展，單細(xì)胞進(jìn)化到到多細(xì)胞，多細(xì)胞進(jìn)化到組織，一步?jīng)]進(jìn)化好，重新再來(lái)。

整體上來(lái)說(shuō)，連鎖是進(jìn)攻的生意，必須迭代，必須不斷往前走，守是守不住的。出現(xiàn)問(wèn)題而沒(méi)有更新的企業(yè)都死掉了。

如果連鎖企業(yè)已經(jīng)在區(qū)域上形成壟斷的話，生命力會(huì)更強(qiáng)一些。但如果四處出擊，會(huì)比較難。

我們可以把任何零售連鎖公司拆成兩家公司，一家是門店公司，專門用來(lái)轉(zhuǎn)化消費(fèi)者;一端是供應(yīng)鏈公司，是規(guī)模效應(yīng)最大的來(lái)源。供應(yīng)鏈又可以分為兩種，一種是賣的別人家的東西，一種是賣自己生產(chǎn)的。

CostCo零售模型的內(nèi)核是：門店公司的利潤(rùn)都不要了，全讓利出去，追求的是規(guī)模，以此來(lái)倒逼供應(yīng)鏈降低成本。門店端只賺會(huì)員費(fèi)，通過(guò)這種方式來(lái)打擊沃爾瑪，就變成了純粹的供應(yīng)鏈公司。

再來(lái)看連鎖小店模型，店端平進(jìn)平出。產(chǎn)品是不容易差異化的，服務(wù)才是決定差異化的要點(diǎn)。試圖用規(guī)模效應(yīng)壓榨上游覆蓋本部的成本。

連鎖企業(yè)要對(duì)B端進(jìn)行用戶畫(huà)像，就與對(duì)C端消費(fèi)者進(jìn)行畫(huà)像是一個(gè)道理。小B為什么要加盟你？其實(shí)對(duì)于小B來(lái)說(shuō)，對(duì)利潤(rùn)的要求沒(méi)有那么高，因?yàn)樾大多是個(gè)體創(chuàng)業(yè)者，他們加盟你這個(gè)項(xiàng)目是跟以前的生活比較。比如說(shuō)美宜佳，為什么會(huì)出現(xiàn)在東莞？因?yàn)闁|莞是制造之都，大量的工人在那里打工，平均工資是4500，如果開(kāi)一家便利店，你跟他說(shuō)一個(gè)月掙一萬(wàn)，他就跟你走了，他們的盈利預(yù)期是比較低的。

名創(chuàng)優(yōu)品MINISO可以在短時(shí)間里實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制也是有背景的，那就是傳統(tǒng)服裝品牌的迅速衰落，這些服裝品牌在商場(chǎng)有大量位置資源，衣服賣得不好直接就跟MINISO合作開(kāi)雜貨店了。

所以，采用什么樣的擴(kuò)張策略，要看頂層設(shè)計(jì)，到底賺的是什么錢。

SKU多與少的思辨

賣的東西多好還是少好？簡(jiǎn)單總結(jié)來(lái)說(shuō)，大部分都是先變多，然后變少。

7-11的鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》中提到過(guò)一個(gè)做法，即假設(shè)驗(yàn)證的循環(huán)。什么東西好賣，什么不好賣，不是你想出來(lái)的，而是試出來(lái)的。實(shí)際上現(xiàn)在便利店賣的商品都是成千上萬(wàn)次迭代出來(lái)的。平均一個(gè)日系便利店的商品迭代率是40%?50%每年，這是新品牌露出的一個(gè)方式。

消費(fèi)者的需求是一站式集齊，所以大賣場(chǎng)是一個(gè)高度長(zhǎng)尾的模式，有上萬(wàn)件SKU，但真正好賣的商品，還是遵循28原則。對(duì)于品牌方來(lái)說(shuō)，在大賣場(chǎng)這個(gè)場(chǎng)景爭(zhēng)奪顧客，演變成了派導(dǎo)購(gòu)終端攔截消費(fèi)者，這樣，產(chǎn)品的銷售率很高，于是我們常?？梢栽诖筚u場(chǎng)里見(jiàn)到同一個(gè)品類往往有四五家品牌的導(dǎo)購(gòu)向你推銷產(chǎn)品。由此可見(jiàn)，我們的銷售效率還是很低。

一站式購(gòu)物需求在下降，大賣場(chǎng)在歐美演化出了更加極致的模型。比如奧樂(lè)齊這種極度精簡(jiǎn)SKU（Stock Keeping Unit，庫(kù)存量單位）的折扣商店。

同時(shí)，消費(fèi)者愿意花在購(gòu)物上的時(shí)間更少了。很多人并不是厭惡做菜，而是厭惡買菜，于是叮咚買菜這類到家生鮮電商出現(xiàn)了，這種買菜的體驗(yàn)是非常好的。

當(dāng)消費(fèi)者進(jìn)一步年輕化的時(shí)候，到家模型的意義還在于幫你擺脫選擇綜合征，上次逛大賣場(chǎng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，光散稱區(qū)的豆干產(chǎn)品就有15個(gè)品牌，這讓消費(fèi)者如何選擇？

對(duì)于消費(fèi)者行為的洞察是選品的核心。零售商用他的專業(yè)替消費(fèi)者作選擇，來(lái)提高銷售效率。比如小米，專門幫男性作選擇。這套模式的前提是消費(fèi)者對(duì)零售商的信任。如果品牌爆一次雷，那就別玩了。

自有品牌把消費(fèi)者對(duì)零售商的信任轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品。

社交電商也是一樣的?！跋嘤H相愛(ài)的一家人”的群里，表哥給你分享的豆干肯定特別好吃——信任來(lái)自熟人。其實(shí)做餐飲行業(yè)，就是把消費(fèi)者的信任做到極致。

品類減少而消費(fèi)者需求沒(méi)有減少，所以單一商品的采購(gòu)量大了，增加了跟上游博弈的話語(yǔ)權(quán)。這里有兩個(gè)要點(diǎn)：第一，規(guī)模要大;第二，消費(fèi)者的信任。

所以回到開(kāi)頭SKU數(shù)量的問(wèn)題上來(lái)，對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，大部分時(shí)間都是博弈有效商品的組合。

作零售連鎖最容易死的點(diǎn)就是庫(kù)存量，特別是服裝品牌。之前很多做生活雜貨的品牌，一個(gè)流行沒(méi)有趕上，庫(kù)存嚴(yán)重積壓，經(jīng)營(yíng)效率嚴(yán)重下降，就死掉了。

連鎖競(jìng)爭(zhēng)——掉坑和爬坑

零售連鎖行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是非常殘酷的，基本跑得快的模式都有模仿者。有人開(kāi)玩笑說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略根本不是自己制定的，而是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出的，一切戰(zhàn)略都是應(yīng)對(duì)策略。

中國(guó)目前還沒(méi)有出現(xiàn)一個(gè)可以跑通全國(guó)的單一模型。目前看到的最有希望的是永輝大店模型和美宜佳拼命開(kāi)店的小店模型。大部分都是低線城市反包圍一線城市，先做好低線城市市場(chǎng)。

為什么模型沒(méi)有跑通就忙著復(fù)制？因?yàn)榭偢杏X(jué)屁股后頭有人追你。要考慮和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手博弈，就要考慮如何保持先機(jī)、壓制別人。比如商場(chǎng)里有些位置自己拿未必有正收益，但是為了成為暫時(shí)的第一名，不得不拿。

思考規(guī)模邊界問(wèn)題

有些零售連鎖企業(yè)往往高估自己，低估了對(duì)系統(tǒng)構(gòu)建的能力，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在這方面尤甚。有互聯(lián)網(wǎng)電商號(hào)稱要開(kāi)百萬(wàn)家便利店。

你選的商業(yè)模式一定會(huì)面對(duì)你商業(yè)模式的天花板。要去思考天花板。有些大店模型，比如說(shuō)俏江南，定位走商務(wù)高端化，一線城市最多也就15?20家，二線也就三五家。

對(duì)于便利店來(lái)說(shuō)，在一個(gè)城市不開(kāi)到500家以上是很難賺到錢的，很多死于200家這個(gè)階段，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)效率和密度規(guī)模有很大關(guān)系。

搶流量，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多干得不錯(cuò)。但問(wèn)題在于供應(yīng)鏈，要想明白這些用戶匹配什么供應(yīng)鏈，才能知道我這個(gè)模型到底能跑多大？

中國(guó)目前還沒(méi)有出現(xiàn)一個(gè)可以跑通全國(guó)的單一模型。目前看到的最有希望的是永輝大店模型和美宜佳拼命開(kāi)店的小店模型。大部分都是低線城市反包圍一線城市，先做好低線城市市場(chǎng)。

在中國(guó)這個(gè)大市場(chǎng)里，是可以有不同經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的。獲取消費(fèi)者信任最高的是多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)，更厲害的是跨區(qū)域。比如永輝小店，怎么看都像大賣場(chǎng)。

標(biāo)準(zhǔn)和非標(biāo)準(zhǔn)

一個(gè)十幾年的餐飲老兵說(shuō)過(guò)，中餐標(biāo)準(zhǔn)化是偽命題。因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)體驗(yàn)有很高的需求，中餐稍微一簡(jiǎn)化，體驗(yàn)感就下降了。但對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化可以優(yōu)化效率，不標(biāo)準(zhǔn)化就無(wú)法規(guī)?；?。

在日本有兩個(gè)模型可以借鑒，第一個(gè)是NITORI，被稱為是日本的宜家，高度標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)，員工可以無(wú)腦，新員工培訓(xùn)就給發(fā)一本書(shū)，全背會(huì)就可以上崗干活了;另外一個(gè)是堂吉訶德，走多樣化路線，店面搞得亂七八糟，讓消費(fèi)者自己去找、自己去挑，有淘寶的體驗(yàn)，門店有很大權(quán)力去自己組貨（當(dāng)然是在自己的體系里，40%為必賣商品、60%由門店自我決策）。

在國(guó)內(nèi)同樣有兩個(gè)成功案例，生鮮傳奇和誼品生鮮。生鮮傳奇崇尚高度標(biāo)準(zhǔn)化，誼品生鮮走的則是菜市場(chǎng)路線。

標(biāo)準(zhǔn)和非標(biāo)是兩種不同的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，各有利弊得失，關(guān)鍵是要找準(zhǔn)之間的度，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率和消費(fèi)體驗(yàn)之間的最優(yōu)解。

人性的洞察

“多快好省”從根本上來(lái)說(shuō)，是無(wú)法同時(shí)達(dá)到的。

消費(fèi)者的欲望是永遠(yuǎn)無(wú)法得到全部滿足的，用一個(gè)詞可以概括——欲壑難填。

所以，經(jīng)營(yíng)效率是不可能做到絕對(duì)極致的。我們所干的事情，就是在多快好省之間，找到一個(gè)平衡的點(diǎn)，而不可能同時(shí)做到這四件事。

那要如何平衡好這四點(diǎn)？對(duì)人性的洞察是一個(gè)思考的角度。

人類共有的特點(diǎn)：懶、追求刺激、追求及時(shí)滿足、難以做到滯后滿足。

比如說(shuō)，為什么中國(guó)人對(duì)辣這種味道的喜愛(ài)程度占很大比例？因?yàn)榇碳?。凡是上癮的東西剛開(kāi)始體驗(yàn)都不好，但是刺激留下了成癮性。

長(zhǎng)周期和短周期

基礎(chǔ)的生意都是大生意，比如賣菜、賣肉。流行的都是小生意，因?yàn)榱餍斜厝挥兄芷?。我們投資的時(shí)候要思考，是以5年為周期還是10年，因?yàn)楹芏嗌馐前静贿^(guò)10年的。

基礎(chǔ)生意的好處是長(zhǎng)周期，壞處是難以差異化。比如錢大媽不賣隔夜肉，別人就是學(xué)不會(huì)。這點(diǎn)說(shuō)起來(lái)容易，但是做起來(lái)難。比如茶飲，喜茶是超過(guò)弘章預(yù)期的。喜茶是以季度為單位來(lái)翻新產(chǎn)品的，但是10年以后，這個(gè)行業(yè)還會(huì)不會(huì)存在是一個(gè)問(wèn)題?？Х仍谶^(guò)去30年，來(lái)來(lái)回回就是那幾款（美式、拿鐵、卡布奇諾、摩卡）。