拼多多的造星工程

韓璐

廣西東興口岸，中越邊境，新華路南段的國際批發(fā)市場內(nèi)，有一條越南街，銷售各類越南特產(chǎn)，市場里的商販吆喝著，向來客兜售越南咖啡、面包干、羊角梳等特色小商品。

對面一河之隔的，是越南小城芒街，與東興有“姐妹城”之稱。芒街的街道兩邊，擺滿地攤，充斥中國商品：皮鞋、服裝、頭飾、箱包……Made in China是這里的重要標(biāo)志。

在芒街經(jīng)商的中國人，大多居住在東興，為節(jié)省居住成本，也方便與國內(nèi)供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)，每天早晚來去于口岸之間。劉雨是每天往返大軍中的一員，平時賣衣服，每月定期在拼多多采購數(shù)千箱“絲飄”抽紙，過境銷售，折合人民幣1元/盒左右的抽紙在越南很受歡迎。如今，絲飄品牌每月向越南的供貨量達到400萬元，約占其出貨量的一成。

劉雨第一次發(fā)掘售賣“絲飄”的商機，還來自當(dāng)?shù)厝说膯l(fā)。越南零售業(yè)尚處在傳統(tǒng)的批發(fā)與商販形態(tài)，彼此口碑相傳，絲飄“便宜紙巾”的名聲慢慢不脛而走，越南人追蹤到這款紙巾的源頭——拼多多，他們“海淘”不方便，有人拜托劉雨在網(wǎng)上采購，運送到東興的住所，再轉(zhuǎn)帶到芒街。

拼多多帶火了絲飄，甚至將其名聲帶出了國門，而它并不滿足于需求側(cè)的下沉，也正加速供給側(cè)的上攻。

“三顧茅廬”

揚州絲飄紙業(yè)董事長鈕廣蘭是揚州高郵人，性格敢想敢做。

2008年，全國大量造紙廠因環(huán)保被要求停產(chǎn)治理，行業(yè)上游集中度提高，改變了紙業(yè)的供給關(guān)系。鈕廣蘭意識到，作為生活日常消費品，紙業(yè)加工或許是個不錯的商機——只要能獲得稀缺紙業(yè)資源，而她姐姐剛好擁有這樣一家加工廠。

2008年9月，鈕廣蘭在高郵創(chuàng)辦絲飄紙業(yè)，姊妹兩人，一個管生產(chǎn)，一個管加工，從揚州起步進入了商超渠道。

第一年的絲飄紙業(yè)，銷售額200萬元，本小利薄，鈕廣蘭一人負責(zé)銷售，也管送貨。好在抓住了好時機，以“現(xiàn)成的渠道和熟悉的面孔”慢慢經(jīng)營，到2015年已有20人的團隊了，3條生產(chǎn)線一年銷售額達3000萬元，貨品銷往長三角線下商超。

好景不長，2015年后，絲飄生意日漸冷清，經(jīng)銷商少拿貨、不拿貨了，那年倉庫積壓大量紙巾，現(xiàn)金流出了狀況。鈕廣蘭密集走訪商超，詢問經(jīng)銷商，發(fā)現(xiàn)銷售形勢大變，年輕群體的紙巾消費大量轉(zhuǎn)到線上，波及到了生產(chǎn)企業(yè)。她身處電商并不發(fā)達的蘇中小城，要掉頭有點來不及了。

鈕廣蘭有些后悔，前兩年沒聽從兒子做淘寶的建議，當(dāng)時紙巾類目線上銷售尚未流行開來，她趕緊搭建電商渠道，招募運營團隊，可低成本運營紅利不再，嘗試了一年收效甚微，一天發(fā)貨量最多幾百單。她回憶起向線上轉(zhuǎn)型的早期，光投在營銷上，2個月就花掉70萬元，見不到一點成效，最終不得不喊停，尋求新的可能。

2016年一次出差途中，鈕廣蘭和朋友聊起自己的困境，朋友說，不妨試下新平臺——拼多多，銷售很火爆，或許有機會。

回到高郵，鈕廣蘭立馬組織營銷團隊開會，絲飄內(nèi)部已變得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，覺得不應(yīng)再做無謂的電商嘗試。鈕廣蘭卻明白，自己的營銷思路不只要變，且要快，“這也不行，那也不行，企業(yè)怎么活？”她決定博一下，2016年8月，絲飄入駐拼多多平臺。最初幾個月，銷量沒有起色，每天只有一兩百單的發(fā)貨量。

“說實話，我們也猶豫了，的確不知道拼多多內(nèi)部的運營機制?！扁o廣蘭在網(wǎng)上查到總部在上海，決定親自前去一探究竟。她和電商部門同事一行三人，去了拼多多總部三次，前兩次都撲了空，“第三次保安告訴我們，聯(lián)合創(chuàng)始人達達出來了”。鈕廣蘭后來常說，她和拼多多的合作，是“三顧茅廬”得來的。

達達聽聞他們來意，立馬找來相關(guān)負責(zé)人，從運營到產(chǎn)品，給他們制定初步的營銷方向，絲飄剛好遇上拼多多醞釀中的新品牌計劃。

線下無以為繼，又錯過第一波電商紅利，許多廠商遭遇的是和絲飄一樣的煩惱，只是，絲飄幸運地上對了船，之后，便從瀕臨倒閉的小廠家，一路成為準(zhǔn)一線的網(wǎng)紅品牌，2018年，網(wǎng)絡(luò)銷量突破2億元，累計售出5億包紙巾，成為拼多多60多個“新品牌”之一。

最精簡的鏈條

“新品牌”計劃所體現(xiàn)的，是拼多多創(chuàng)始人黃崢的預(yù)見和理想。

黃崢在股東信里這樣闡述新時代電商的三個趨勢：普惠、開放、人為先。其中，“人為先”是讀懂消費者的需求，將之轉(zhuǎn)化為可靠的數(shù)據(jù);“開放”是將這些數(shù)據(jù)傳遞給能產(chǎn)生最大價值的農(nóng)業(yè)和制造業(yè)企業(yè);目標(biāo)是實現(xiàn)“普惠”，為消費者創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)商品。

2018年12月，拼多多正式實施新品牌計劃，計劃扶持1000家行業(yè)工廠，幫他們有效觸達4億消費者，以最低的成本培育品牌。拼多多副總裁井然說，這個戰(zhàn)略級工程是要幫助“中國制造”，回歸內(nèi)需大市場。

“中國企業(yè)有足夠能力制造出平價高質(zhì)的商品，一直以來，生產(chǎn)與需求之間的匹配，受制于傳統(tǒng)的零售體系?！本环治稣f，線下零售的供應(yīng)鏈?zhǔn)恰吧a(chǎn)物流—分銷—終端—消費者”，傳統(tǒng)電商供應(yīng)鏈?zhǔn)恰吧a(chǎn)—品牌方—代運營—物流—消費者”，拼多多要幫助優(yōu)質(zhì)工廠，打造一條最精簡的極致供應(yīng)鏈：“生產(chǎn)—物流—消費者”，一步到位。

正式實施前的一兩年，計劃雛形已規(guī)劃，試點也在進行。拼多多大數(shù)據(jù)研究院副院長陳秋從一開始即參與了計劃的制定與執(zhí)行，他告訴《21CBR》記者，2017年公司內(nèi)部已在試水計劃相關(guān)的理念和措施，確定了一批新計劃的成員，研發(fā)定制產(chǎn)品，進行營銷扶持，絲飄即是其中一家。

從銷售平臺直接影響生產(chǎn)端的計劃，也是拼多多業(yè)務(wù)自然增長的需要。陳秋解釋，很多電商平臺的邏輯，是幫助品牌商更好地銷售產(chǎn)品，撮合大規(guī)模交易;拼多多要給消費者找到更契合他們的商品，可能是商品價值的契合，也可能是商品價格的契合。

“我們發(fā)現(xiàn)，在50分和100分的產(chǎn)品之間，80分中間產(chǎn)品的供給是稀缺的，我們就要‘造出這些產(chǎn)品?！标惽镎f。

2018年末，拼多多的活躍買家數(shù)突破4億，GMV達到4716億元，平臺每天都在產(chǎn)生海量的需求，已具備足夠體量的用戶規(guī)模支撐該戰(zhàn)略，但要配置專門的團隊和資源來調(diào)配，才能成為一個全新的體系。

拼多多內(nèi)部專門孵化了一支超過200人的數(shù)據(jù)工程師團隊，其中120人專業(yè)負責(zé)將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品洞察，基于分布式AI技術(shù)，在每天1000多萬訂單中“讀懂”消費者，再經(jīng)過“新品牌實驗室”，由產(chǎn)業(yè)和運營的專家團隊進行轉(zhuǎn)化，將洞察向上游生產(chǎn)企業(yè)輸出，打通消費需求和中高端產(chǎn)能之間的障礙，將消費者訴求轉(zhuǎn)化為平價高質(zhì)商品。

用戶體量，運營邏輯，一切就緒。那么，到底挑選哪些工廠？

井然分享了入選者具有的五大普遍特征：一是擁有強大供應(yīng)鏈、在區(qū)域市場有競爭力、急需走向全國的中小企業(yè);二是多數(shù)長期為國外一線品牌代工，擁有角逐國際市場的能力;三是自身品牌影響力和生產(chǎn)制造能力不匹配;四是抵御風(fēng)險能力較弱，易受國際經(jīng)濟形勢波動影響;五是產(chǎn)業(yè)擁有廣闊升級空間，轉(zhuǎn)型內(nèi)銷后，企業(yè)能穩(wěn)定發(fā)展。

計劃推出的7個月時間，拼多多累計收到超過6000家企業(yè)的申請，近500家企業(yè)和品牌方參與試點，正式成員達63家，其中有絲飄這樣背水一戰(zhàn)的求生企業(yè)，也有“隱形冠軍”，想早點拿到船票，搭上大船，謀求更多可能。

安徽鳳陽縣是全國最大的石英砂礦基地，云集了大大小小的玻璃器皿生產(chǎn)商，包括國內(nèi)首家日用玻璃上市企業(yè)——德力股份。創(chuàng)立于1996年的德力，是一家墻內(nèi)開花墻外香的制造企業(yè)，生產(chǎn)線超過50條，全負荷狀態(tài)下日產(chǎn)數(shù)十萬只玻璃酒杯，為不少國際知名日用玻璃品牌代工，國外市場占比超過80%，也專供宜家、家樂福、沃爾瑪、麥德龍等渠道商，年銷售額超過10億元。

德力高級副總裁程英嶺告訴《21CBR》記者，海外關(guān)稅等貿(mào)易壁壘加強，國內(nèi)高品質(zhì)玻璃器皿的需求上漲，德力也重新思考國內(nèi)市場。他向記者坦陳，是否加入拼多多的新品牌計劃，團隊一直有忐忑，糾結(jié)于“到底是零和游戲，還是縱深增長的雙贏故事”？

直到2018年末，德力才決定試一試，在拼多多上開設(shè)旗艦店，“打掉所有中間環(huán)節(jié)的方式是第一次，我們就想看看，利用網(wǎng)上平臺零距離碰撞，消費者和工廠之間能產(chǎn)生什么火花。”程英嶺說。

外貿(mào)起家的三禾，則在國內(nèi)鋁制鍋具出口量排名前三，雙立人、WMF、膳魔師等國際一線炊具品牌，一半以上的鍋具代工都來自于三禾，擁有300畝的生產(chǎn)基地、2500萬口以上鍋具的產(chǎn)能、84項鍋具發(fā)明與專利。

創(chuàng)始人方成告訴《21CBR》記者，三禾一直死磕技術(shù)，他們與杜邦和國內(nèi)高校三方合作，花了4年時間將陶瓷以17000攝氏度熔化，呈等離子狀態(tài)附著在鍋面，將耐磨性提高2-3倍，同樣一口不粘鍋，將其使用壽命由1年延長至2-3年。早在八九年前，三禾年出口額已達到數(shù)千萬美元，代工業(yè)務(wù)相對平穩(wěn)。

方成遺憾的是，中國家庭缺一口價廉物美的好鍋。他一直希望打開本土市場，最經(jīng)濟的方式是代理一個進口品牌，可價格下不來。比如，引入一個中等價位的鍋具品牌，一口鍋在歐洲零售價70-80歐元左右，約合人民幣600元，出廠成本大致在200-300元不等，待品牌引進中國，選址一二線城市的商場專柜，鍋子標(biāo)價至少要1500元以上。

“既然要給中國人造一口好鍋，還是要用自己的品牌。”方成最終開創(chuàng)了自主品牌：三禾鍋具。

從2B的代工到2C的自主品牌，路不好走。相比國際品牌，新晉自主品牌，在知名度與公信力上相差甚遠，產(chǎn)品線體系也不成熟，營銷的投入產(chǎn)出比常常差強人意。2018年9月，曹金帥加入三禾，成為電商運營負責(zé)人，他此前在國際頂尖鍋具品牌從事電商運營，很清楚三禾的困境——品牌缺流量。

入職第一個月，曹金帥就決定和拼多多的運營團隊建立聯(lián)系，當(dāng)時，拼多多正處于上市后的輿情風(fēng)波之中，但流量終歸是實實在在的，他向記者坦言：“我們最基本的想法，就是一定要搭上拼多多這艘大船?！?h3>苛刻的船票

拼多多的“船票”非常苛刻。

三禾已運營天貓、京東品牌店4年，小有成績，就照葫蘆畫瓢，在拼多多平臺上開了個網(wǎng)店，結(jié)果銷售數(shù)據(jù)慘淡，即便最便宜的199元炒鍋，也很難賣得動，試著推廣，投入產(chǎn)出完全不成正比。電商團隊非常郁悶，懷疑拼多多到底能不能賣貴一點、好一點的東西？

那時，新品牌計劃正準(zhǔn)備實施，拼多多運營團隊反復(fù)考察三禾的產(chǎn)線，決定發(fā)展為首批合作伙伴，雙方在“不便宜的鍋子”上做點嘗試，他們邀請三禾品牌參加促銷推廣活動，“小二”給他們篩選好的流量去做投放，實驗下來，數(shù)據(jù)一攤開，雙方發(fā)現(xiàn)了問題：拼多多足夠下沉，鍋具類產(chǎn)品的客單價，集中29-49元檔位，一款過百的鍋子很難賣得動。

于是，拼多多提議三禾要做量，先把價格砍下來，定價一定要低于100元，考慮推99元的不粘鍋。建議一出，三禾線下銷售部門第一個反對，這樣操作，破壞了客單價380元左右的價格體系，品牌調(diào)性隨之改變，不值得。

“99元的價格，對我們是底線，對拼多多來說也是極限。”曹金帥說，三禾團隊反復(fù)斟酌了對線下的影響，考慮到兩者用戶畫像不同，產(chǎn)品線完全分開，只要不低于成本線，他們決定試一把。

在一個月內(nèi)，拼多多給了三禾建議，重新確定鍋具尺寸、材料，再出3D稿、定樣、打樣、測試。這款售價99元的鍋子，出廠成本壓縮在93元，加上快遞費，至少沒有賠本。今年4月，99元不粘鍋正式推出，三禾銷量得到爆發(fā)性增長，該款鍋具月銷已超200萬元，雙方合作產(chǎn)線也計劃延展到不銹鋼鍋、湯鍋、煎鍋等其他產(chǎn)品線。

拼多多對廠家的核心要求，只有一個：打造產(chǎn)品的極致性價比。第一位邏輯就是以價換量，低價不只犧牲利潤，爆發(fā)的訂單洶涌而來時，直接影響到廠家的產(chǎn)線流程。對大部分成熟廠商，有諸多細節(jié)磨合，更要權(quán)衡利弊。

第一次嘗試C2M的生產(chǎn)模式，方成感受到產(chǎn)線的挑戰(zhàn)，工廠必須根據(jù)線上需求及時生產(chǎn)，產(chǎn)品更新速度快，研發(fā)周期縮短50%，即便有多年代工經(jīng)驗，生產(chǎn)部門也承受巨大的壓力;德力則升級了主攻線下高端酒店的“柯瑞”品牌，并劃撥出2條生產(chǎn)線，專門為拼多多生產(chǎn)定制產(chǎn)品，為能與平臺溝通更為密切，以前朝九晚五的電商團隊，也將上班時間調(diào)整至上午11點至晚間，與拼多多小二無縫溝通。

陳秋回憶，拼多多看中了A股上市公司松發(fā)陶瓷旗下的新品牌“居圖”，和對方商量，定制生產(chǎn)微波爐用的陶瓷三件套，19.9元包郵。

起初，松發(fā)直接拒絕，然后拼多多找了很多其他品牌案例說服他們，用了一個多月時間，終于說動了電商部門，但是生產(chǎn)部門那邊就不干了，“他們說不行，沒有這樣的先例，整個生產(chǎn)線要單獨拿出來重新優(yōu)化，內(nèi)部又是新一輪爭議，最后才決定試一下”。

行業(yè)龍頭尚且如此，對于偶然逮到達達的鈕廣蘭來說，絲飄的產(chǎn)能瓶頸更大。

鑒于拼多多用戶群體追求實用、敏感價格，第一次參加活動，絲飄采用尺寸為128×173×300張常規(guī)規(guī)格，卻是以30包、48包這樣的大包裝銷售，拼單價格分別低至26.9元、39.9元，1包不到1元，為求爆款，就打不漂白的本色紙。

活動第一天，絲飄銷量達到4萬件，活動持續(xù)4天，團隊振奮，看到了新出路，可也愁了4天，3條生產(chǎn)線，一天產(chǎn)能峰值就四五千件，而拼多多平臺的規(guī)定是48小時內(nèi)必須發(fā)貨。團隊不得不連夜趕工，鈕廣蘭求助了方圓幾百公里內(nèi)全部紙業(yè)加工廠，代工絲飄產(chǎn)品，發(fā)貨時間依然有延遲。

一波活動結(jié)束后，擺在絲飄面前的，是兩個更嚴重的難題：參差不齊的代工質(zhì)量和高昂的運輸成本。加工的代工廠，各家工藝產(chǎn)線有差異，即便原紙全部由絲飄提供，紙品質(zhì)量依然不穩(wěn)定，消費者質(zhì)疑品質(zhì)。另外，所有原紙由香港理文紙業(yè)位于重慶的工廠統(tǒng)一調(diào)配，供應(yīng)量起來后，每天幾乎100噸的進貨量，從重慶運輸?shù)綋P州，物流成本增長驚人。

鈕廣蘭琢磨著代工不可控，自己投資擴大產(chǎn)能，又一定要降低物流費用。她猶豫了好幾個晚上，決定破釜沉舟，索性將工廠大本營搬去重慶，毗鄰理文紙業(yè)的工廠，大大降低原紙加工環(huán)節(jié)的運輸成本。過去3年間，絲飄陸續(xù)花血本新建了27條全自動生產(chǎn)線，每條投入百萬元。

廠家向往拼多多船大，可不能忘了浪也大。

爆款只是起點

拼多多的新品牌計劃，兩大舉措至為關(guān)鍵：一是提供數(shù)據(jù)、產(chǎn)品開發(fā)以及定價建議，做更受消費者青睞的產(chǎn)品;二是建立直達消費者的供需模型，大幅降低企業(yè)流通、營銷、品牌觸達的成本，打造冠軍單品，在短時間內(nèi)以銷量迅速形成品牌認知和口碑效應(yīng)。

現(xiàn)實是，拼多多新品牌計劃中的“現(xiàn)役成員”，都以低價爆款產(chǎn)品走紅，利潤率極低，那么，新品牌是否要和低價畫等號，平臺究竟能不能長出有溢價的品牌來？

陳秋解釋說，廠家會有自己的衡量，新品牌計劃是幫助他們擴大規(guī)模，簡單說就是“薄利多銷”;至于外界認為的低價爆款，拼多多團隊內(nèi)部有過商榷，結(jié)論是“品牌進階的必然過程”。

“塑造一個品牌非常難，否則中國制造與中國品牌之間不會有這么大落差。對于廠家來說，先建立規(guī)模優(yōu)勢，建立消費者認知和印象，才可能孕育更多高端品質(zhì)的產(chǎn)品，才能走出高端品牌形象?！标惽镎f，每個品牌都希望成為華為、格力，誰都希望賣出高附加值，如果沒有一大批中端品牌涌現(xiàn)，何來基礎(chǔ)躍升成高端品牌？

對于“低價爆款”的做法，鈕廣蘭說：“原先賣1000萬元的時候，利潤要到10個點才能生存，做到1億元的時候，1個點利潤就可以生存了?！币越z飄300元/噸的毛利，核算成每包的毛利大概幾分錢，但是，短短一兩年間，絲飄的年營收體量由數(shù)千萬元增長至數(shù)億元，足足提升了一個數(shù)量級，四五線消費者占到七成。

低價有好貨的商業(yè)邏輯，紙巾是很好的類目代表。除了絲飄，拼多多捧紅了可心柔、植護等紙巾新品牌，年銷量個個數(shù)億。

鈕廣蘭解釋，在線下商超，消費者按提買抽紙，一次性購買在3-10包左右，均價超過1元/包;網(wǎng)絡(luò)爆款，按箱購買，一次下單30包左右，單包價格可壓低至1元以下。拼多多公開過可心柔、植護的成本結(jié)構(gòu)：每包紙巾快遞物流費用為0.125元/包，生產(chǎn)成本為0.91元/包，凈利潤為0.032元/包。就是說，29.9元28包的規(guī)格，每單利潤9毛錢。

鈕廣蘭的結(jié)論是，紙巾行業(yè)必須做規(guī)模，全面改造供應(yīng)鏈才有可能：現(xiàn)在幾個億的體量，不論供應(yīng)鏈、合作商、物流等談判底氣大不一樣，以前每月采購四五千斤原材料，現(xiàn)在一個月用料500噸，每噸至少可以節(jié)省400元;過去3條產(chǎn)線，只有白班運作，現(xiàn)在30條產(chǎn)線，24小時停人不停機生產(chǎn)，產(chǎn)線利用率大大提升。她說，規(guī)模優(yōu)勢起來后，上游鏈條成本與效率均得到改善。

以往“經(jīng)銷商—渠道”的模式下，要維持紙巾毛利，絲飄要控制物流運輸成本，在江蘇省以及上海范圍內(nèi)，分為4個片區(qū)，運輸半徑不超過揚州工廠500公里范圍，一旦要拓展其他省份，就需要開分廠;現(xiàn)在重慶、揚州兩地工廠同時生產(chǎn)，“出廠—物流—消費者”的銷售通路打破了原有物流模式。

“便宜不是沒好貨，就看工廠怎么做?！扁o廣蘭說，基于規(guī)模就多了可能性，絲飄品牌的紙巾也分為低中高多價位產(chǎn)品，不論線下還是線上，“一元包”一定是最暢銷產(chǎn)品，肯定最薄利，一旦起了量，就有機會進入嬰兒用紙、濕巾紙等毛利高的領(lǐng)域，假設(shè)每月銷售1000萬元產(chǎn)品，其中60%來自一元包，30%來自150抽的大規(guī)格產(chǎn)品，10%則是細分市場的中高端產(chǎn)品。

對于產(chǎn)能充裕、供應(yīng)鏈成熟的廠商而言，新平臺提供了打造品牌的一種新路徑。

曹金帥總結(jié)，品牌被消費者認知有三個維度：一是渠道規(guī)?；诓煌瑘鼍芭c渠道鋪設(shè)產(chǎn)品;二是明星代言、廣告植入;三就是口碑。三禾之所以愿意降價，是作為新品牌，愿意先將重點放在獲取消費者感知的口碑，拼多多省去了運營、引流、數(shù)據(jù)分析等大量成本環(huán)節(jié)，等于將推廣費讓利到了消費者。

德力入局拼多多前，玻璃器皿的傳統(tǒng)流通渠道依賴經(jīng)銷商，經(jīng)過省級、地市級等層層代理商，終端價格壓不下來。上了拼多多的德力有了新模樣，單獨以消費者需求定位產(chǎn)品，9.9元包郵的帶蓋湯煲，2.8元包郵的酒杯，產(chǎn)品一上線，就在平臺上成為日銷爆款。即便無流量推廣，德力的紅酒杯單月銷售超過15萬支，年貨節(jié)期間日均銷量超過2萬件，整體銷售幾乎同比翻番。

直面消費者后，他們也就有了更多洞察的機會。德力電商業(yè)務(wù)負責(zé)人李大偉告訴記者，以前總覺得玻璃輕薄通透更好，也很少考慮包裝，平臺反饋有點出乎意料，更厚實、分量更重、支柱更粗的玻璃制品更受歡迎，而且包裝必須結(jié)實耐摔，降低快遞運輸中的損耗。

陳秋認為，拼多多在注意力稀缺的時代，為品牌帶來的是“可見度”，“企業(yè)未來會孵化出更多更高端的品牌，要有穩(wěn)定的客戶和訂單基礎(chǔ)才能實現(xiàn)其規(guī)劃，我們幫助企業(yè)獲得了更多新用戶，形成了一定的品牌可見度和認知度，實現(xiàn)了訂單增長，實際殊途同歸”。目前而言，也鮮有品牌擔(dān)心因為打爆款就被貼上低價的標(biāo)簽。事實上，除了絲飄占比高達七成外，三禾、德力等品牌，拼多多上的銷量占比還有限。

以前有一種說法，高頻消費品牌是跨國公司和集團化企業(yè)的專屬，只有這些企業(yè)才有資本和能力將品牌形象和銷售渠道鋪遍每一個角落，形成規(guī)模優(yōu)勢。尤其在紙類這類快消領(lǐng)域，新品牌資源有限，很難持續(xù)投入在高價廣告之上，沒有資本運作，單純靠生產(chǎn)制造的利潤做營銷，是在流血買市場。

根植在互聯(lián)網(wǎng)上的成長，相對輕松了很多?！斑@就有點像明星的打造，以前要靠大熒幕，現(xiàn)在直播、短視頻就可以捧紅一個KOL。”鈕廣蘭覺得，互聯(lián)網(wǎng)平臺的崛起，帶動了營銷成本與收益模型的變化，2015年前，絲飄每年的營銷投入用在硬廣上，拼多多這種基于新電商模式架構(gòu)的供需模型，幫助廠商跳過冗長的流通渠道阻隔，這為他們建立新品牌提供了新方法論。

10億級訂單

井然回憶，對于是否要推動新品牌計劃，以及計劃能否奏效，團隊內(nèi)部經(jīng)歷了很長時間的思考和猶豫。

一個顧慮在于，傳統(tǒng)品牌追求高附加值，以高利潤推動規(guī)模擴張和研發(fā)投入，拼多多的模式完全與之相悖，他們推出的每一款定制產(chǎn)品，都要大幅打破同品質(zhì)產(chǎn)品的歷史價格，所有成員企業(yè)和試點品牌方，均在其中做出了很大讓步。

現(xiàn)在，越來越多的頂尖代工廠愿意加入，這種模型看起來正得到驗證。過去幾個月里，許多知名品牌借道拼多多，實現(xiàn)下沉。

比如，“家衛(wèi)士”為全球知名掃地機器人品牌設(shè)計產(chǎn)品并代工，年產(chǎn)能超過100萬臺，他們放棄品牌溢價和渠道費用，其掃地機器人在平臺售價僅為278元，從2018年底至今，售出超過30萬臺掃地機器人，大部分訂單來自下沉市場;東菱有小家電“西征冠軍”之稱，全球每賣出100臺咖啡機或面包機，就有30臺來自東菱，它聯(lián)合拼多多推出定制絞肉機，上線當(dāng)天售出超過1萬臺;松發(fā)股份19.9元的三件套陶瓷餐具，僅3個月也售出超過30萬套。

2019年半年左右的時間，拼多多聯(lián)合品牌方、制造企業(yè)，推出1200余款定制化產(chǎn)品，累計銷量突破5700萬件。今年的“6.18”期間，平臺定制化產(chǎn)品訂單量便超過900萬單。

廠商愿意犧牲利潤率來參與的一大動力，是可能帶來逆襲的機會。畢竟，淘寶與天貓系統(tǒng)的發(fā)展已10余年，且為搜索邏輯，講究SKU的寬度，有利于實力、規(guī)模、能力占優(yōu)的企業(yè)，同臺競爭下，小品牌弱勢盡顯。

拼多多這樣的社交電商，爆款邏輯強調(diào)SKU的深度，就是說，比起單一類目多品牌競爭，拼多多平臺對于商家的選擇有一定主導(dǎo)權(quán)，不論是C2M產(chǎn)品定制還是流量分配上，都可以為單一產(chǎn)品集中資源，提高轉(zhuǎn)化，平臺邏輯不同，造就不同的玩家生態(tài)，小微企業(yè)以單品爆款有機會跑出來。

有電商從業(yè)者告訴《21CBR》記者，10年前淘寶的流量位購買按天算，現(xiàn)在碎片化購買，價格也水漲船高，基本只有KA商家能夠承受，像拼多多這樣的新生平臺，目前流量價格也尚能接受。

平臺數(shù)據(jù)支撐的新產(chǎn)品，需要一定時間的檢驗，而流量的扶持則立竿見影。陳秋說，每一個廠家基本最關(guān)心的就是流量，“你能給我?guī)矶嗌倭髁浚勘ＷC我多少訂單？”新品牌計劃的流量分配脫胎于平臺本身的流量機制，有數(shù)據(jù)支撐，流量匹配相對精準(zhǔn)，廠商調(diào)整自己的產(chǎn)品、給到更貼近用戶的價格，自身會獲得更多且持續(xù)的自然流量。此外，拼多多也為新品牌計劃設(shè)置了單獨窗口，可用促銷等形式擴大曝光度，品牌機制也形成于流量匹配與消費者反饋的動態(tài)博弈。

現(xiàn)在，新品牌計劃正式成員有63家，試點企業(yè)主要是一起參與研發(fā)定制化產(chǎn)品的企業(yè)，其中有格蘭仕電器這樣的大企業(yè)以及部分上海老字號，也有部分中小企業(yè)。根據(jù)規(guī)劃，拼多多計劃正式成員在2019年底達到100家，3年內(nèi)達到1000家，實現(xiàn)10億級別的定制化產(chǎn)品年訂單量，其對應(yīng)的銷售額則是百億級體量。

當(dāng)然，拼多多依然需要足夠的耐心和包容度，其中一大難點，在于如何將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成有效的產(chǎn)品數(shù)據(jù)。陳秋承認，數(shù)據(jù)部門現(xiàn)階段的整體轉(zhuǎn)化表現(xiàn)非常好，可是，一年生產(chǎn)數(shù)萬款定制化產(chǎn)品的時候，數(shù)據(jù)持續(xù)轉(zhuǎn)化的效果是有待驗證的。

他透露，專業(yè)轉(zhuǎn)化團隊規(guī)模，會從目前的120人擴充到500人左右，長期接洽的制造商從600家拓展到至少5000家，這也意味著，拼多多屆時能左右的產(chǎn)能將極為可觀，而拼多多的流量以及數(shù)據(jù)扶持政策，沒有特別的品類和品牌的區(qū)分，最終目的是覆蓋中國各大主要產(chǎn)業(yè)帶。平臺發(fā)展的紅利期總會退散，未來勝出的一定是更有能力的廠家，1000家品牌也會有進出，總會有前浪被后浪拍下去。

而在拼多多平臺長起來的廠商，也開始在尋找新空間。每年有近8000萬的電動工具進口自揚州，現(xiàn)在，進口電動工具的越南商戶發(fā)現(xiàn)，在老家好賣的“絲飄”抽紙也出自揚州，就習(xí)慣“討價還價”，在電動工具裝車時，要求也備幾車“便宜的紙巾”。

6月下旬的越南，悶濕潮熱，是紙巾的消費旺季，鈕廣蘭專程去越南見了劉雨等好幾位當(dāng)?shù)嘏l(fā)商，她想了解下抽紙之外，卷紙在這個新市場有沒有機會。

（應(yīng)受訪人要求，劉雨為化名）