核電工程項目管理的幾種典型模式探析

桑園

中圖分類號：G221 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）8-098-01

摘 要 我國深處經(jīng)濟(jì)全球化浪潮，核電工程項目的建設(shè)正在日趨壯大。核電站工程項目建設(shè)包含設(shè)計、施工、招投標(biāo)等多個環(huán)節(jié)，在項目實施過程中還會遇到不同的問題，這些問題都會對項目實施實施過程中的資金成本、建設(shè)成果品質(zhì)產(chǎn)生深刻的影響，所以核電站項目管理的使用勢在必行。因此，本文將對現(xiàn)行的幾種不同核電站工程項目管理模式進(jìn)行簡單探討，幫助項目管理在實際建設(shè)過程中的使用。

關(guān)鍵詞 核電工程 項目管理 PMC模式

一、核電站工程項目管理的現(xiàn)況

通過對多年來核電站工程項目建設(shè)經(jīng)驗的總結(jié)，為提高核電建設(shè)項目中資金的有效運轉(zhuǎn)，增加核電項目的施工利益，加強(qiáng)核電項目的社會貢獻(xiàn)，在核電站項目的實施過程中，增強(qiáng)對項目管理模式的重視，有利于在有限的時間內(nèi)完成項目的實施計劃。核電項目包含了諸多不同內(nèi)容，各個有關(guān)部門必須通力合作，才能保障核電站工程項目安全高效的在規(guī)定時間內(nèi)完成。在項目的實施過程中，選擇適宜的管理模式，能夠使項目運行時不浪費任何有用的資源，完成工程項目目標(biāo)的同時，還能增加工程項目管理經(jīng)驗。

二、核電站工程項目管理模式介紹

（一）DBB模式

該模式也被稱為設(shè)計--招標(biāo)--建造管理模式，與其它管理模式相比，DBB模式出現(xiàn)時間較早，使用時間較長，在該種模式的基礎(chǔ)上，不斷總結(jié)經(jīng)驗，從而建立以其后出現(xiàn)的多種核電站工程管理模式。該種模式在使用的過程中，業(yè)主需要根據(jù)項目自身特點，通過招投標(biāo)等方式，分別確定適宜本項目的設(shè)計單位和施工單位。根據(jù)先設(shè)計再施工的項目順序指導(dǎo)下，業(yè)主、設(shè)計方、設(shè)計方積極溝通，相互支持配合，保障核電項目按照既定計劃，有序進(jìn)行。通過不斷的實踐，總結(jié)出該模式的優(yōu)缺點，其優(yōu)點為：能夠使業(yè)主方、施工方、設(shè)計方對項目實施的整個過程充分了解，對合同管理和風(fēng)險管理水平的提升有促進(jìn)作用，有利于對工程成本的控制；實際工程經(jīng)驗充足、管理方法成熟，項目實施過程中有很多課借鑒經(jīng)驗；在項目實施過程中遇到問題，方便業(yè)主、設(shè)計方和施工方配合，使用設(shè)計變更、洽商等應(yīng)對措施。缺點為：由于在該種模式下使用了分階段的方式實施項目，所以項目的整體建設(shè)周期較長；先設(shè)計再施工的方式，提高了項目實施過程中發(fā)生設(shè)計變更的概率，從而增大發(fā)生合同糾紛事件的概率，因此，該模式的實施對業(yè)主的溝通協(xié)調(diào)能力提出了很高的要求。

（二）EPC模式

EPC模式又稱交鑰匙項目管理模式，該模式在核電工程建設(shè)項目中十分重要。當(dāng)選擇使用交鑰匙項目管理模式的時候，總承包商需逐步推進(jìn)項目進(jìn)行，還需向業(yè)主提供包括施工、設(shè)計、采購等一整套項目服務(wù)，直至核電站項目建成使用。另外，總承包商還需控制整個工程的進(jìn)度、確保工程項目過程的安全、保證項目質(zhì)量達(dá)到國家標(biāo)準(zhǔn)。該項目管理模式的缺點是總承包商承擔(dān)了很大的風(fēng)險，因此業(yè)主在確定總承包商時，應(yīng)選擇工程實踐經(jīng)驗較多的單位，最大程度上保障項目安全推進(jìn)。

（三）BD模式

BD模式又稱設(shè)計--建造管理模式，該模式在核電工程項目建設(shè)管理中也得到了一定范圍的應(yīng)用。將DB模式應(yīng)用到核電站工程建設(shè)管理工作中，業(yè)主需要根據(jù)專業(yè)的咨詢單位所確定的工程可行性研究明確項目的總體實施原則，從而確定合適的設(shè)計、施工單位承接項目。該項目的管理模式最大的優(yōu)點是合同總價對項目的推進(jìn)有極大的影響，因此保證了項目總投資的經(jīng)濟(jì)合理，同時也是對承包單位在工程造價管理方面的考驗?？偝邪鼏挝恍枰揽扛咝Ы?jīng)濟(jì)的施工工藝，在制定的工期計劃時間內(nèi)，完成整個項目的建設(shè)工作，確保項目在計劃時間之內(nèi)建成投產(chǎn)。

（四）DM模式

該模式簡稱為設(shè)計-管理管理模式，與其它模式相比較該模式較為新穎。在該模式的應(yīng)用過程中，業(yè)主通過對核電項目工程情況的具體分析，選擇合適的設(shè)計-管理公司，設(shè)計-管理公司直接與業(yè)主單位簽訂合同，設(shè)計-管理公司與其它參與方簽訂合同。設(shè)計-管理公司要完成項目建設(shè)中的大部分工作，并保障整個項目的進(jìn)度計劃正常完成。設(shè)計-管理單位還需綜合考慮對核電項目產(chǎn)生影響的所有方面，確保核電項目在實施過程中的安全，保障核電工程項目的質(zhì)量。

（五）PMC模式

該模式又被稱為項目管理承包模式，在該模式的使用中，業(yè)主通過招投標(biāo)的方式選擇出能夠承擔(dān)該核電站工程項目的承包單位，該承包單位對核電工程項目使用集成化的管理方式。該模式的優(yōu)點為，能夠很好的協(xié)調(diào)各個相關(guān)單位的關(guān)系，通過有效的溝通，減少了工程變更問題出現(xiàn)的可能性，并且使業(yè)主的支付方式多樣化。同時該模式的缺點是，業(yè)主缺乏對各個承包單位的直接管理權(quán)，由此產(chǎn)生的各種問題，都會對工程計劃進(jìn)度產(chǎn)生不同程度的影響，阻礙整個項目的進(jìn)程。

三、結(jié)語

選擇適宜的項目管理模式，能夠幫助項目在既定時間內(nèi)達(dá)成工程建設(shè)的目標(biāo)。所以，在核電工程項目建設(shè)中，根據(jù)項目的自身特點選擇不同的管理機(jī)制，并對該管理模式充分利用，有利于項目建設(shè)計劃的高效完成，節(jié)省建設(shè)資源，挺高項目安全性，使項目的建成帶來更大的社會效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]王海川.我國典型核電工程項目管理模式分析[D].電子科技大學(xué)，2014.

[2]宋宜豪.核電工程建設(shè)項目管理方法及應(yīng)用發(fā)展探究[J].現(xiàn)代國企研究，2018（24）：150.