大型模塊化項目的海運管理實踐和創(chuàng)新

陳矗立

一、模塊海運背景介紹

隨著全球協(xié)同化程度的提高、工程技術(shù)的革新和建造工藝的改進，模塊化建造越來越廣泛地被應用于油氣開發(fā)領(lǐng)域，并不斷向能源、化工及更多基礎(chǔ)建設(shè)行業(yè)滲透[1]。模塊化建造充分發(fā)揮了生產(chǎn)要素集中優(yōu)勢，按照油氣行業(yè)的高標準、嚴要求來執(zhí)行并完成設(shè)計、采購、建造、安裝（EPCI）等工作，不僅有效地降低了油氣公司的成本，還極大地提高了生產(chǎn)效率，使項目在合同規(guī)定時間內(nèi)保質(zhì)保量地完成。海運物流作為模塊化建造的重要一環(huán)，不僅促進了模塊化建造的推廣和發(fā)展，更實現(xiàn)了全球產(chǎn)業(yè)的分工和資源的合理配置，受到業(yè)界的廣泛關(guān)注。

俄羅斯Yamal LNG項目和哈薩克斯坦Tengiz油田增產(chǎn)項目均是近幾年油氣行業(yè)比較矚目的超大型油氣開發(fā)項目，也是典型的模塊化建造和運輸項目。

Yamal LNG項目位于北極圈的亞馬爾半島，總投資達270億美元[2]。由于地處高緯度苦寒極地，地表大面積被永凍層覆蓋，建造難度極大，只能采用模塊化方式建造。該項目模塊超過200個，最大模塊重量近8 000噸，大部分在中國建造，并通過特種船舶運至氣源地，如圖1所示。

圖1 Yamal LNG項目模塊海上運輸

Tengiz油田增產(chǎn)項目位于哈薩克斯坦里海邊緣，總投資約368億美元[3]。由于其地理位置的特殊性以及當?shù)厣a(chǎn)要素的缺乏，亦采用模塊化建造。該項目模塊近200個，最大模塊重量約1 800噸，從韓國的建造場地運至黑海和波羅的海的中轉(zhuǎn)港口，再從這些港口內(nèi)河轉(zhuǎn)運至哈薩克斯坦西部。兩個項目的模塊海運基本信息見表1。

表1 Yamal LNG項目和Tengiz油田增產(chǎn)項目模塊海運基本信息

二、模塊海運項目特點

Yamal LNG項目和Tengiz油田增產(chǎn)項目均有較大數(shù)量的模塊且價值較高，涉及較多的航次以及較長距離的海上運輸，并對項目建造周期的控制非常嚴格，所有模塊必須在規(guī)定時間內(nèi)準時運達。因此油氣公司對模塊海運服務商的船舶規(guī)格、安全管理、專業(yè)技術(shù)、項目經(jīng)驗等方面的要求較高，世界上沒有任何一家航運公司能獨立完成，需要在海運總包商的主導下，聯(lián)合符合項目要求的船東，組成一個項目執(zhí)行船隊。如表1所示，Yamal LNG項目和Tengiz油田增產(chǎn)項目的模塊海運船隊均由多家航運公司組成。

為了保證該類較為復雜和嚴格的大型油氣模塊海運項目的順利、按計劃執(zhí)行，提供更為便捷和完善的運輸服務，尋求更加安全、高效的運輸解決方案，海運總包商根據(jù)項目特點，采用油氣行業(yè)較為普遍的項目管理模式，并結(jié)合海運項目特殊的要求和運作流程，在Yamal LNG項目和Tengiz油田增產(chǎn)項目海運管理實踐過程中，構(gòu)建了模塊海運項目管理模式，取得較為理想的預期效果，為整個項目的按期投產(chǎn)提供了強有力的物流保障。

三、模塊海運項目管理模式

模塊海運項目管理采用矩陣式的組織架構(gòu)，在物流項目經(jīng)理的總體負責下，劃分為項目控制、安全管理、工程技術(shù)、船隊管理和現(xiàn)場操作五大管理板塊，具體的管理組織架構(gòu)見圖2。每個板塊都根據(jù)項目要求和業(yè)務特點制定了相對應的管理細則，并實行組長負責制，細化職責和分工，構(gòu)建統(tǒng)一而高效的扁平化管理模式。

圖2 模塊海運項目管理組織架構(gòu)

（一）項目控制

項目控制工作組是海運項目管理的核心板塊，涉及航次計劃、合同法務、成本控制、分包管理、風險管理、文件管理等。

1.航次計劃

航次計劃是模塊運輸項目的核心，項目執(zhí)行的所有工作都是圍繞航次計劃展開的。油氣開發(fā)項目投資巨大，按計劃投產(chǎn)是油氣公司及所有投資人最為關(guān)注的事情。首先，航次計劃要充分考慮并滿足模塊建造與組裝調(diào)試計劃，實現(xiàn)A地建造和B地組裝調(diào)試的無縫對接；其次，航次計劃要充分考慮業(yè)主的成本，最大限度地減少船舶待命時間；最后，海運總包商要確保船舶實際運輸時間不能與計劃時間有過大差距，否則可能面臨船舶被解租等商業(yè)風險。當項目航次較多時，每進行一個航次的改動都可能對其他航次產(chǎn)生一定影響，甚至還需臨時租入船舶以滿足模塊建造和調(diào)試進度。因此，項目航次計劃的可行性和合理性決定了模塊海運項目的成敗。

2.合同法務

不同于常規(guī)的海運服務合同，模塊海運總包合同比較復雜，涉及項目執(zhí)行的所有方面，且根據(jù)項目特點，有一定的特殊要求。對于海運總包商，嚴格履行合同并推行契約精神是項目順利執(zhí)行的重要保障之一，也是取得客戶和各分包商信任的關(guān)鍵。合同管理不僅要有指定的法務專家熟練掌握所有合同條款，所有項目管理人員也要熟悉各自業(yè)務領(lǐng)域的合同規(guī)定，養(yǎng)成隨時查閱合同的良好習慣，提高項目管理的風險管控意識。嚴格遵守合同，不僅有助于項目管理的決策，使項目管理在正確的方向上運行，更能有效控制項目風險，預防不可抗因素，在與客戶交涉或抗辨時做到有理有據(jù)。

3.成本控制

項目成本控制是建立在海運總包商公司制度的基礎(chǔ)上，并結(jié)合項目合同要求和其他相關(guān)需求制定的一系列成本管理措施，包括成本預算、控制流程、成本核算、成本分析以及成本考核等。項目成本控制是否合理和有效，直接決定著項目收益，也是項目績效管理和考核的重要指標之一。

4.文件管理

項目文件是項目管理和執(zhí)行的重要依據(jù)。作為海運總包商，不僅要滿足客戶對于各類文件的要求，還要制定一系列管理細則以規(guī)范項目執(zhí)行和操作。項目文件種類多樣，數(shù)量巨大，通常需借助電子文檔管理系統(tǒng)對項目文件進行有效記錄、跟蹤和歸檔。為了提高各板塊的工作效率和聯(lián)動性，所有項目人員還需根據(jù)工作需要建立各業(yè)務板塊共享文件夾，這不僅有助于促進項目知識的學習和積累，更為后續(xù)開發(fā)新項目資源提供了寶貴的參考資料。

5.分包管理

海運分包管理不僅涉及各類船東及其相關(guān)業(yè)務，還包括支墩建造和陸上運輸?shù)?，各家分包商的管理水平參差不齊，工作職責和目標也不盡相同，是海運總包管理的重點和難點。對于海運總包商，首先，要健全分包商審核和管理機制以選擇合格的分包商，既要符合項目業(yè)主要求和本公司的相關(guān)規(guī)定，還要滿足項目需要；其次，要制定一系列管理細則對分包商進行嚴格規(guī)范；最后，要在現(xiàn)場作業(yè)中加強對分包商的管理和監(jiān)督。

6.風險管理

風險管理因其不確定性和不可完全復制性，相對較為復雜且對管理人員的要求較高，是項目管理中較易忽視或薄弱的環(huán)節(jié)。海運服務中的風險主要包括船舶運營風險、現(xiàn)場作業(yè)風險、安全風險、技術(shù)風險、費用風險、違約風險以及由此產(chǎn)生的市場風險、信譽風險等。雖然海運總包商的公司體系文件都會涉及風險管理的內(nèi)容，但并不能涵蓋所有海運服務風險。項目風險管理首先要提高管理者的風險意識，從源頭對各項風險進行識別和預判，并通過各種分析工具、管理辦法和措施，對風險進行有效控制，并有足夠的經(jīng)驗應對和處理各類突發(fā)事件，將風險降至最低。

（二）安全管理

安全管理是油氣行業(yè)永恒的主題，是油氣行業(yè)考評的重要指標之一，也是模塊海運項目管理的重中之重。因涉及碼頭靠泊、裝卸、海上航行等高風險作業(yè)，海運項目安全管理體系復雜，文件繁多，涉及安全評估（HAZID）、安全觀察（Observation）、安全識別（Near Miss）、事故報告（Incident）等一切涉及人員和船舶安全的作業(yè)行為。安全管理應融合每個項目的特殊安全要求，形成有針對性的、全覆蓋的安全管理執(zhí)行文件，并按照油氣行業(yè)的標準進行各類安全統(tǒng)計。

安全管理不僅僅是一種制度，更是一種文化，重在全員參與，重在預防，重在執(zhí)行。為了提高項目人員的安全意識，每個項目都根據(jù)自身的特點建立了特殊的安全體系。例如Tengiz油田增產(chǎn)項目推行的是雪佛龍的IIF（Incident and Injury Free）安全理念。因各分包商的安全管理存在制度和文化差異，面對油氣行業(yè)較高的要求，安全管理對海運總包商來說，是一個很大的挑戰(zhàn)，需投入一定的人力、物力甚至財力，是項目管理不可或缺的一個重要板塊。

（三）工程技術(shù)

相對于油氣勘探和開發(fā)，模塊海運的工程技術(shù)并不復雜，但油氣行業(yè)較高的技術(shù)標準和較嚴格的運輸要求，使得工程技術(shù)成為模塊海運中持續(xù)時間較長、工作量較大、投入專業(yè)人員較多的高挑戰(zhàn)性工作之一。因此，工程技術(shù)工作的設(shè)計和管理也是成為海運總包商的決定性條件之一。

為了節(jié)約成本，并最大限度地利用船舶甲板面積，客戶從投標階段就需要工程師提供最經(jīng)濟的運輸方案，對于超大型模塊（例如Yamal LNG項目），則需要從模塊設(shè)計階段就考慮適合載運的船舶結(jié)構(gòu)情況。除了通用性文件，每個航次的工程技術(shù)文件通常涵蓋船體強度校核、穩(wěn)性計算、調(diào)載計算、錨泊計算、支墩設(shè)計、綁扎設(shè)計等計算文件以及裝船、運輸和卸船等項目執(zhí)行文件。對于擁有較多航次的大型模塊運輸項目，僅工程技術(shù)文件通常都在千份以上，還不包括改版或升版文件。而在項目執(zhí)行過程中，所有的技術(shù)文件不僅要得到客戶的批準，還要在得到獨立的第三方海事檢驗公司（MWS）的審核和批準后，才能執(zhí)行相關(guān)的現(xiàn)場操作。

為了在客戶規(guī)定的文件提交期限內(nèi)完成，并盡量減少MWS審核的不符合項和降低文件返工率，保障項目的順利進行，文件的質(zhì)量和成本控制也很重要。技術(shù)團隊不僅需建立較為完善的文件審核體系，包括統(tǒng)一的專業(yè)模板、各類報告專業(yè)檢查表、較為精確的文件跟蹤系統(tǒng)等，還要通過對技術(shù)工作的定量分析和定期總結(jié)，提高工作效率，有效控制文件版本數(shù)量，減少人工成本。

（四）船隊管理

船舶是海運服務的核心資產(chǎn)，船舶性能、船隊規(guī)模、特殊運營能力、船隊控制能力、綜合管理水平等都是模塊海運項目中客戶特別關(guān)注和重點考察的關(guān)鍵因素。作為海運總包商，首先要滿足OCIMF（石油公司國際海事論壇）制定的船舶管理體系Offshore Vessel Management and Self Assessment （海洋石油作業(yè)船舶管理和自我評估，簡稱OVMSA），并定期進行自評，且分數(shù)達到油氣公司的要求后，才能獲得大型模塊化項目的海運總包資質(zhì)。因準入門檻很高，為了滿足大型模塊運輸項目對于船舶數(shù)量的需求，有資質(zhì)的公司還需通過整合運力的方式，將其他船東的船舶納入已認可的管理體系中。所有的船舶都要先滿足OVMSA的系統(tǒng)要求，并通過油公司的OVID檢驗以及獨立第三方的適航性檢驗，才能最終成為項目船隊的一員。

對于所有項目船舶，船隊管理既要滿足客戶合同要求，又要滿足海運總包商自身的管理需要。首先統(tǒng)一指令和管理，建立一系列的船舶管理文件，例如航次指令、港口船長指令、代理指令、燃油監(jiān)控表等，并按照客戶要求對船舶日常的各類報告統(tǒng)一格式和收發(fā)渠道，確保各類關(guān)鍵數(shù)據(jù)諸如航速、燃油消耗、抵港時間等清晰、準確，符合實際。其次，需要建立完善的船舶監(jiān)控機制，使客戶能隨時查看船舶的動態(tài)、航線以及船上的貨物情況等，并對各種諸如海盜、惡劣天氣、環(huán)境污染、難民等突發(fā)情況做出較為合理的應急處理。最后，海運總包商需要具備一定的特殊運營能力。例如，Yamal LNG項目在夏季，部分符合要求的船舶會走較為特殊的北極航線；Tengiz油田增產(chǎn)項目中，船舶則會在波羅的海的冰期進行較長時間的等待。

（五）現(xiàn)場操作

油氣行業(yè)作為高風險行業(yè)，對于現(xiàn)場作業(yè)有著極其嚴格的規(guī)定。模塊運輸?shù)默F(xiàn)場操作主要涉及船舶的靠離港、移泊，模塊的裝船和卸船、綁扎或解綁等，其中模塊裝船作業(yè)風險較大，安全等級較高，受關(guān)注較多，也是技術(shù)含量較高的作業(yè)之一。因此，現(xiàn)場作業(yè)的控制和管理也是海運總包商項目執(zhí)行能力的最終體現(xiàn)。

首先，現(xiàn)場的操作管理和控制現(xiàn)場作業(yè)參與方較多，主要包括客戶、建造方、海上運輸方、陸上運輸方（SPMT）和海事檢驗（MWS）等，合理清晰的各方職責劃分（SOW）是做好現(xiàn)場操作的第一步。其次，受模塊建造進度、建造場地和碼頭、航道水深、天氣等因素影響，現(xiàn)場作業(yè)復雜多變，必須做到安全第一、按計劃進行、按文件執(zhí)行。最后，為了使現(xiàn)場作業(yè)安全有序，海運總包商通常會在模塊建造和卸載場地建立項目小組，負責現(xiàn)場作業(yè)各方的協(xié)調(diào)和管理，并對項目船舶進行監(jiān)督，規(guī)范船員作業(yè)等。

在Yamal LNG項目和Tengiz油田增產(chǎn)項目的實際執(zhí)行過程中，上述組織架構(gòu)設(shè)計既遵循了油氣行業(yè)普遍采用的項目管理模式，又創(chuàng)新性地融合了模塊海運服務特點；五個管理板塊既相互獨立，又相互交融；既能全面滿足客戶要求，又能實現(xiàn)專業(yè)化分工，將所有可利用資源有機地整合在一起，充分發(fā)揮每個項目成員的專長，讓整個項目團隊以最有效的方式協(xié)同運行，項目管理效果達到最佳。

四、模塊海運項目的人員管理

“士，理之本也?！比藛T是管理的基石。項目管理模式體現(xiàn)了良好的結(jié)果為導向和工作能見度，每個成員都有較高的工作熱情和較明確的任務方向，不僅加速了成員的成長，也提升了客戶滿意度。在大型模塊化項目海運管理實踐過程中，海運總包商積累的較為豐富的人員管理經(jīng)驗，是項目取得良好效益和成果的關(guān)鍵因素。海運總包商需要在以下三個方面給予特別關(guān)注。

（一）多元文化融合

大型模塊化建造項目的全球化分工使得項目文化最大的特點就是多元文化并存。如表1所示，兩個大型模塊運輸項目都涉及全球多個國家和地區(qū)，海運服務船隊也隸屬于不同國家。在項目執(zhí)行過程中，項目各方參與人員的價值標準、宗教信仰、社會制度、工作觀念、生活習慣、語言等方面都存在差異，多元文化的共生和融合通常都是較為突出的管理難題，如果不能妥善解決，將對項目執(zhí)行造成一定影響。在實踐過程中，有以下三點可供參考：

首先，堅持合規(guī)原則，這是團隊內(nèi)部取得彼此信任的基礎(chǔ)。一切管理行為都要盡可能按照相關(guān)的規(guī)定（包括各類項目合同、管理文件、當?shù)胤煞ㄒ?guī)等）進行規(guī)范、科學、合理的管理，所有管理決定都要做到有文可依、有據(jù)可查，讓所有參與人員心服口服。其次，堅持以人為本，這是調(diào)動人員積極性的保障。項目管理人員在合規(guī)的基礎(chǔ)上，要充分地尊重他人、理解他人、關(guān)心他人，讓每個成員在較為舒適的工作環(huán)境中發(fā)揮個人最大動能。最后，可根據(jù)項目特點和地域特色，并結(jié)合各參與方企業(yè)文化，建設(shè)富有特色的項目文化，形成一個和諧向上、充滿活力的精神共同體。例如Yamal LNG項目中，為了促進各種文化融合，提出的項目口號為“一個目標，一個文化”。

（二）主觀能動性

項目作為一種有時間限制的臨時性工作，很多成員來自不同的公司、組織或部門，組成一個在一定管理機制下運作的臨時團隊。雖然項目管理對每個職能崗位都有明確的要求，但對大型項目來說，很難在短時間內(nèi)給每個崗位找到合適的人選。各崗位要求存在差異，又受項目周期限制，不可能給所有人員進行系統(tǒng)的培訓，這就需要項目人員在各類項目文件指導的基礎(chǔ)上，依靠個人的主觀能動性自我學習和提升，通過項目管理實踐，獲得必要的技能，確保項目正常順利運營。因此，個人的主觀能動性對項目管理和結(jié)果起著較為顯著的影響，主要表現(xiàn)在：

第一，觀念的轉(zhuǎn)變，這是發(fā)揮主觀能動性的根本前提。因項目特點，很多項目管理文件和制度與成員原先已經(jīng)熟悉的文件和制度可能存在一定的沖突，如果不能及時改變觀念，很難在協(xié)同程度較高的項目管理團隊中發(fā)揮應有的作用，并可能對其他相關(guān)職能產(chǎn)生負面的影響。第二，對項目文件的熟悉和靈活應用，這是發(fā)揮主觀能動性的具體體現(xiàn)。項目推行合規(guī)管理，積極引導成員自我學習和提升，規(guī)范管理和工作方式，各成員之間分工明確，優(yōu)勢互補，才能更大限度地發(fā)揮團隊的高效協(xié)作。第三，建立合理公正的科學管理方式，是發(fā)揮主觀能動性的重要保障。合理的制度給予成員充分的自主權(quán)，以完成任務為目標，全員參與管理，最大限度地開發(fā)每個成員的潛能，同時也能讓其看到個人的真實價值。

（三）管理創(chuàng)新

從表1中可看出，兩個大型模塊運輸項目并不完全相同，每個項目都是獨特的、唯一的、不可復制的。為了優(yōu)質(zhì)高效地完成目標，項目管理的實踐離不開創(chuàng)新，管理創(chuàng)新是實現(xiàn)項目目標的根本保證。

在Yamal LNG項目和Tengiz油田增產(chǎn)項目的實踐中，主要的管理創(chuàng)新包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和方法創(chuàng)新。觀念創(chuàng)新是根本，沒有觀念創(chuàng)新，就沒有多元文化的和諧共融，沒有以人為本理念的順利推行，沒有個人主觀能動性的充分發(fā)揮。制度創(chuàng)新是保障，沒有制度創(chuàng)新，就沒有項目管理制度與各項目參與方的有機結(jié)合，沒有科學規(guī)范的項目管理文件，沒有高效協(xié)同的團隊合作。方法創(chuàng)新是結(jié)果，沒有方法創(chuàng)新，就沒有本文所介紹的模塊海運項目管理模式，沒有公平公正的管理方式，沒有達到預期的項目效益。

五、結(jié)語

大型模塊海運項目管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，海運總包商需要在項目實踐過程中運用科學的理論和手段進行合理控制，全盤把握。而項目實踐的過程就是一個不斷創(chuàng)新的過程，只有創(chuàng)新，才能為客戶提供更為安全、高效和便捷的海運服務，保證該類項目按標準、按計劃執(zhí)行，才能應對油氣開發(fā)行業(yè)對大型模塊海運的新的需求和挑戰(zhàn)，保障航運企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。