基于企業(yè)全面預算管理的認知缺陷與方法論研究

天津科技大學經濟與管理學院 付一帆

1 全面預算管理的含義

全面預算管理作為現(xiàn)代化企業(yè)的一個不可缺少的管理模式、經營模式，被發(fā)達國家重視并廣泛采用，后來由西方傳入到我國。全面預算管理是企業(yè)日常運作的工具，美國著名的管理學教授戴維斯先生說：“全面預算管理，是企業(yè)中少有的可把組織中所有關鍵問題融于一體的綜合管控體系之一?！逼鋵訌娖髽I(yè)內部控制、實現(xiàn)企業(yè)經營、加強現(xiàn)代化企業(yè)管理有十分重要的意義，如何組織實施企業(yè)預算管理，成為了企業(yè)管理工作中的核心內容，是現(xiàn)代化企業(yè)不可缺少的管理模式[1]。全面預算管理體系的內容如圖1所示。

圖1 全面預算管理體系的內容

2 全面預算管理的價值意義

全面預算管理，可以把企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉變?yōu)閳F隊的目標，再進一步轉變?yōu)閭€人目標，這樣就把個人的利益、集體的利益和組織的利益更好地結合在一起，其最終目的是提高企業(yè)的經營效率和效能，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。巴菲特曾經說過，企業(yè)運作成功的關鍵就是全面預算管理戰(zhàn)略。而巴菲特認為中國的企業(yè)在戰(zhàn)略上目光不夠長遠，很多企業(yè)把精力花在資本運作方面，沒有全面預算的意識。一家企業(yè)需要踏踏實實地做好內功，規(guī)劃出清晰的戰(zhàn)略發(fā)展的方向和目標，決定企業(yè)做什么、不做什么、為什么做和怎么做。在戰(zhàn)略目標的既定情況下，做好戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略執(zhí)行和調整，在這個過程中，全面預算管理扮演了戰(zhàn)略落實的有效管控體系的角色，是企業(yè)最重要、最有效的管控手段和措施。而戰(zhàn)略目標又是全面預算控制的前提，全面預算對公司來說是一個重要的經濟活動，同時也是提高企業(yè)風險防控能力的重要方法。

3 全面預算管理的認知缺陷

(1)很多企業(yè)管理者存在著這樣一個錯誤的概念：認為全面預算與預和算有關，企業(yè)的成本管理控制以及全面預算的指標是財務部門應負責的事情。在這樣錯誤的思想引導下，全面預算管理工作不能在整個企業(yè)中得到普及和響應[2]，影響全面預算的實施效果。

(2)大部分的企業(yè)管理者在做全面預算時，未能引入戰(zhàn)略的色彩，錯誤的認為全面預算與戰(zhàn)略是沒有關系的，缺乏統(tǒng)籌意識。

(3)沒有績效的預算體系是空洞的，在做全面預算時，如果沒有與績效管理相連，很多人就會有懈怠的心理，工作的積極性得不到提高。

(4)企業(yè)管理者為了與同行業(yè)企業(yè)競爭，往往會忽略企業(yè)內部的資源條件、文化情況、績效情況以及員工的能力和素質情況，不能清楚地根據(jù)自身的客觀條件制定全面預算計劃，只是一味地趕超其他企業(yè)，會對企業(yè)的發(fā)展產生負面影響。

(5)企業(yè)管理者對制定的全面預算指標隨意的調整，這種不嚴肅對待行為會使得公司的員工在潛意識里對這項工作不重視，帶著應付的心理做事情，全面預算管理計劃的制定就不能發(fā)揮其真正的作用。如果要申請調整預算，需要嚴格的遵守并履行相關的預算審批程序才可以[3]。

(6)未能與企業(yè)的基因分析相關聯(lián)。在全面預算的后期主要是分析工作，比較財務預算的目標與實際達到的目標之間的差異，并作出定義：相差20%或30%，可以定義為嚴重的偏離戰(zhàn)略目標預警；偏離10%，定義為預警；偏離5%，定義為輕微。針對不同的偏離程度，應采取什么樣的應對措施，需要管理層或者高層的負責人進行述職，派專家小組進駐企業(yè)幫助制定整改措施，包括改進的方向、改善的策略，具體到每一個時間點的每一個人的工作內容，形成一個追蹤報告并定期檢查。只有運用正確的全面預算管理的方法論，才可以將計劃真正落實到實處。

(7)全面預算的制定過于形式化。全面預算管理是一個動態(tài)的過程，包括預算的編制、審批、修改、補正執(zhí)行、監(jiān)督和考核等多方面的內容，但是現(xiàn)在很多企業(yè)只重視制定，而忽略了管理和考核的重要性，主要原因在于制定的工作往往由一個部門負責即可，而考核階段和監(jiān)督階段需要多部門的聯(lián)合，如果各部門協(xié)調能力不足，就會造成損失。

4 企業(yè)全面預算管理的方法論建議

(1)樹立科學合理的企業(yè)全面預算管理理念。董事會要在頂層設計上意識到全面預算管理的真實意義，激勵經理層制定相應的目標，從經營預算、財務預算、資本支出預算的角度出發(fā)，進行全面的預算管理。

(2)加強頂層設計，抓住企業(yè)痛點。首先要有一個頂層設計，將戰(zhàn)略的制定、運營、管理以及基礎環(huán)境層層關聯(lián)。企業(yè)通過項目管理方式來運作經營，展開項目調研，要充分了解組織的各個情況，通過內部環(huán)境與外部環(huán)境的分析，找到組織當中的問題點和需求點，這些痛點，往往是促使企業(yè)利潤的增長點。全面預算管理中存在的問題要循序漸進地解決，管理層要讓員工們看到企業(yè)的積極變化，調動積極性，增強自信心。

(3)制定合理的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是全面預算的前提，具有導向規(guī)劃作用[4]，一是數(shù)據(jù)是否科學合理；二是執(zhí)行體系是否有效。通過建立一套有效的監(jiān)督檢查機制，觀察并預測企業(yè)后五年的經濟形態(tài)、行業(yè)格局、核心競爭力、資源情況和財務支付能力的情況，明確基線目標、中線目標以及高線目標。戰(zhàn)略目標要與績效考核掛鉤，實現(xiàn)組織和個人的雙贏。

(4)運用好全面預算管理體制中的三把火。第一把火是信仰機智，在全面預算管理的過程當中，公司的預算報告以及數(shù)據(jù)要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標、業(yè)務的特點、產品的發(fā)展方向、公司的核心競爭力以及管理效率的水平；第二把火是執(zhí)行體系，選擇正確的工具和方法論規(guī)劃和啟動全面預算，各個部門的負責人要提出正確的價值主張，把公司的戰(zhàn)略目標轉移成部門目標，再繼而轉為部門員工的崗位目標，將個人的利益和組織的利益與戰(zhàn)略目標相關聯(lián)。第三把火是激勵體制，全面預算管理要形成上接戰(zhàn)略，中接業(yè)務，下接績效的綜合管理體系。

(5)重視全面預算的三大指標。全面預算的制定不只是一個支出費用、成本控制這樣的數(shù)字問題，還需要數(shù)據(jù)分析的過程，應包括三大方面：一是經營方面；二是財務方面；三是資本方面；預算工作應由財務部門牽頭，管理部門、生產部門、銷售部門等其他部門緊密配合，把銷售費用、管理費用、財務費用都要列入預算的范圍之內。通過對市場環(huán)境的全面分析、對現(xiàn)在情況的合理評估、對未來計劃的合理預期，從縱向橫向的角度全盤考慮，推進全面預算管理工作的綜合運行。

(6)凝聚各方面力量，實現(xiàn)個人與企業(yè)的一體化。在全面預算過程中，總裁、董事會、CEO、各個部門負責人的角色要明確，制定規(guī)劃的機構、執(zhí)行機構、監(jiān)督的機構、預算分析的對象、反饋機構、整改的機構等要在預算開啟前分配好，力求得到董事會的理解和支持。預算啟動前，要表明全面預算體系的重要性以及這個體系會給企業(yè)帶來哪些價值，指定各部門的項目負責人，并給予負責擁有獎懲的權利，設置績效考核指標，把戰(zhàn)略目標、組織目標、團隊目標、個人目標一體化，當個人的利益與企業(yè)利益結合到一起時，每個人都會提高對全面預算的重視度，不會走形式。

(7)信息化手段在企業(yè)全面預算管理中的應用。企業(yè)要找到一個適合自己全面預算的方法，根據(jù)企業(yè)的規(guī)模等級劃分，決定是自上而下還是自下而上地進行全面預算管理，李克強總理提出了“互聯(lián)網+全面預算”的概念，在中小企業(yè)一般是使用Excel工具進行預算的分析，但是在巨大的集團中存在著全國性的企業(yè)，需要全國聯(lián)網的系統(tǒng)，通過微云云端的數(shù)據(jù)傳遞，共享一個信息，對于全面預算的編制起到一個很好的效果，對大型集團的發(fā)展起到一個很好的推動作用。現(xiàn)在很多企業(yè)都用電子賬，節(jié)省了人力成本，更好地進行規(guī)劃、統(tǒng)籌和管理。我國政府每年的財務預算也開始走向信息化、政務公開化，企業(yè)同時也需要滿足這種需求，不僅與“互聯(lián)網+”相結合，還要與現(xiàn)代企業(yè)管理相結合，與現(xiàn)在的網絡信息相結合。

5 結語

隨著經濟全球化的不斷推進，企業(yè)在市場中的競爭越來越大，全面預算管理是控制成本的重要手段, 通過循序漸進地落實戰(zhàn)略目標，有利于推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。如何構建科學、系統(tǒng)的全面預算管理體系是企業(yè)所要解決的首要問題。企業(yè)管理者要提高全面預算管理意識，克服認知缺陷，深入問題分析，從實際出發(fā)，制定出針對性的發(fā)展對策，在企業(yè)內部形成全面預算管理的企業(yè)文化，完善的預算管理機制，實現(xiàn)企業(yè)和個人的利益一體化，促進企業(yè)的全面發(fā)展。