基于KPI與EVA相結(jié)合的績效管理體系的應(yīng)用研究
—— 以發(fā)電企業(yè)為例

上海電力股份有限公司 陸華靖

近年來，發(fā)電企業(yè)面臨著生產(chǎn)成本逐漸上升，外來電、發(fā)電產(chǎn)業(yè)邊際效益下降，用電量趨于飽和的不利環(huán)境。面對(duì)多重挑戰(zhàn)，發(fā)電企業(yè)力圖以實(shí)際行動(dòng)探索出變“規(guī)模思維”為“價(jià)值思維”和“向管理要效益”的“管理寶典”。為了實(shí)現(xiàn)“向管理要效益”，為了加速推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的步伐，發(fā)電企業(yè)建立了全員績效管理體系和能力發(fā)展體系。

毋庸置疑，一個(gè)導(dǎo)向明確且全面覆蓋的評(píng)價(jià)體系能在企業(yè)內(nèi)部起到“鯰魚效應(yīng)”和示范作用，為企業(yè)注入壓力、激發(fā)動(dòng)力、提升能力，帶動(dòng)企業(yè)的全面發(fā)展，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在企業(yè)一系列亟需建立的體系中，績效管理體系的建立就成為了首要環(huán)節(jié)和重中之重。

1 績效管理的基本概念

1.1 績效管理的內(nèi)涵

績效管理是任何企業(yè)“向管理要效益、向精益要競(jìng)爭力”的最直接的方式之一。績效管理，它的核心任務(wù)首先是有效分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，定義企業(yè)的需求，其次是將員工行為引導(dǎo)到企業(yè)需要的方向上來。從這個(gè)意義上說，績效管理的實(shí)質(zhì)就是需求的對(duì)接——對(duì)接組織需求和個(gè)體需求。

1.2 績效管理體系的三步模型

績效管理體系的三步模型最先是由國外學(xué)者貝克提出的，計(jì)劃是其中第一步，主要包括制定績效目標(biāo)、制定行動(dòng)方案、開展績效衡量的基礎(chǔ)工作；管理是第二步，主要包括對(duì)前一步制定的目標(biāo)和行動(dòng)方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督，通過及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題來提前修正偏差，以此來強(qiáng)化預(yù)期行動(dòng)和目標(biāo)；評(píng)估是第三步，主要包括設(shè)立新目標(biāo)，調(diào)整未來發(fā)展計(jì)劃等內(nèi)容。

1.3 績效管理的幾種主流工具

1.3.1 目標(biāo)管理

美國管理大師彼得·德魯克于1954年最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，認(rèn)為無論是企業(yè)還是個(gè)人，開展工作前必須先確定目標(biāo)。因此，企業(yè)管理者對(duì)員工的管理過程是：第一步，對(duì)組織高層管理者確定的組織目標(biāo)進(jìn)行有效分解；第二步，將分解后的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工個(gè)人目標(biāo)；第三步，根據(jù)分目標(biāo)的執(zhí)行情況對(duì)員工進(jìn)行分層分類管理。

1.3.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)用于決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際效果。它是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解后形成的可操作的具體指標(biāo)，目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程活動(dòng)，促使企業(yè)管理者和員工達(dá)成共識(shí)并落實(shí)，以確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.3.3 經(jīng)濟(jì)增加值

經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)是一個(gè)綜合考量企業(yè)使用資本的規(guī)模以及運(yùn)用這些資本所獲得的回報(bào)水平的指標(biāo)，是指在稅后凈營業(yè)利潤中扣除全部投入資本成本后的所得。它真實(shí)客觀地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、資本使用效率和價(jià)值創(chuàng)造能力。最重要的是，通過引入資本成本率來計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值，不僅體現(xiàn)為債務(wù)的成本，還反映了股東投入的機(jī)會(huì)成本，是對(duì)資本使用效率的綜合反映。

1.3.4 平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡(BSC)包含維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案五個(gè)要素。它除了衡量過去發(fā)生的事情外，更重要的是評(píng)估組織前瞻性和未來的發(fā)展方向。平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了以下四項(xiàng)平衡：財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡；組織內(nèi)部與外部的平衡；領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡作為績效管理的戰(zhàn)略管理工具之一，其實(shí)質(zhì)就是將戰(zhàn)略定位落實(shí)為具體的經(jīng)營行為，并實(shí)時(shí)監(jiān)督戰(zhàn)略的實(shí)施過程，確保戰(zhàn)略落地。

2 發(fā)電企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在問題

2.1 現(xiàn)狀診斷

結(jié)合管理者訪談和績效管理流程成熟度診斷模型進(jìn)行關(guān)鍵數(shù)據(jù)收集，通過前期訪談，并用流程成熟度模型對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析整理，診斷結(jié)論如表1所示。

2.2 現(xiàn)行績效管理體系的主要問題

2.2.1 績效管理體系缺陷

EVA的本質(zhì)是一個(gè)利潤指標(biāo)，單純地將EVA作為績效考核的工具，存在一定缺陷。理論上，所有員工都是企業(yè)EVA價(jià)值創(chuàng)造的參與者，同時(shí)也是企業(yè)EVA價(jià)值結(jié)果的影響者。發(fā)電企業(yè)EVA價(jià)值管理體系建設(shè)的目標(biāo)是建立覆蓋全員的EVA業(yè)績考核評(píng)價(jià)體系，但如果以EVA的驅(qū)動(dòng)影響作為界定評(píng)價(jià)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，將造成部分崗位很可能沒有相關(guān)指標(biāo)與之對(duì)應(yīng)。上述情況具有普遍性，對(duì)所有崗位都強(qiáng)行建立與EVA相關(guān)的考核指標(biāo)，并不符合企業(yè)的實(shí)際情況，這種方式對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營管理有害無益，進(jìn)而也不可能促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正的價(jià)值創(chuàng)造。

表1

2.2.2 績效指標(biāo)體系缺陷

在對(duì)公司績效指標(biāo)體系進(jìn)行診斷中，發(fā)現(xiàn)發(fā)電企業(yè)每年績效指標(biāo)輸入主要有三個(gè)來源：上級(jí)公司下達(dá)的年度考核指標(biāo)與重點(diǎn)任務(wù)、公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司預(yù)算；輸出則是一些專業(yè)類指標(biāo)。主要問題如下。

(1)除了經(jīng)濟(jì)價(jià)值導(dǎo)向指標(biāo)外，缺少社會(huì)責(zé)任類指標(biāo)。

EVA作為經(jīng)濟(jì)價(jià)值導(dǎo)向的指標(biāo)，從EVA分解出的指標(biāo)體系也都是經(jīng)濟(jì)價(jià)值導(dǎo)向的指標(biāo)，而發(fā)電企業(yè)作為國有企業(yè)，在追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值的同時(shí)也承擔(dān)了一定的社會(huì)責(zé)任，例如：維護(hù)職工隊(duì)伍穩(wěn)定、安全環(huán)保等方面的指標(biāo)，這部分社會(huì)責(zé)任類指標(biāo)是EVA指標(biāo)體系所無法覆蓋的。

(2)績效指標(biāo)缺少對(duì)戰(zhàn)略的支撐。

現(xiàn)有的績效指標(biāo)體系中，績效指標(biāo)的設(shè)置較為零散，沒有統(tǒng)一通過戰(zhàn)略梳理，設(shè)置成可衡量戰(zhàn)略的系統(tǒng)指標(biāo)體系。另外，發(fā)電企業(yè)對(duì)績效指標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)的評(píng)價(jià)主要是基于對(duì)年度重點(diǎn)工作的支撐，而對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和未來發(fā)展方向的支撐，以及對(duì)海內(nèi)外項(xiàng)目拓展的支撐沒有得到充分體現(xiàn)。因此部門和員工的績效表現(xiàn)好壞不能有效地支撐公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(3)缺乏過程類指標(biāo)和職能管理類指標(biāo)。

現(xiàn)有衡量指標(biāo)以結(jié)果性指標(biāo)為主，缺乏過程性指標(biāo)。現(xiàn)有的考核指標(biāo)多是從集團(tuán)下達(dá)的年度考核指標(biāo)中分解出來的指標(biāo)，很少有以衡量部門工作完成情況的過程性指標(biāo)，這樣會(huì)導(dǎo)致員工只關(guān)注結(jié)果而缺乏對(duì)過程的關(guān)注與監(jiān)控。

現(xiàn)有指標(biāo)以經(jīng)濟(jì)類、生產(chǎn)類指標(biāo)為主，缺乏職能管理類指標(biāo)。在集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)中，主要以經(jīng)濟(jì)類和生產(chǎn)類指標(biāo)為主，這些指標(biāo)的確是發(fā)電類企業(yè)最為關(guān)注的績效指標(biāo)。然而，一個(gè)企業(yè)要維持健康有序運(yùn)營，更需要各部門的協(xié)調(diào)合作，因此職能管理類的量化和非量化指標(biāo)也是必不可少的。

2.2.3 績效考核結(jié)果應(yīng)用缺陷

績效考核結(jié)果與薪酬兌現(xiàn)關(guān)聯(lián)不夠緊密，績效激勵(lì)效果不佳。發(fā)電企業(yè)績效獎(jiǎng)金分配方案主要分月度、年度。月度績效考核獎(jiǎng)金根據(jù)考核結(jié)果于次月發(fā)放，年度綜合績效考核獎(jiǎng)金根據(jù)年終考核結(jié)果于每年年底發(fā)放。

在現(xiàn)有文件資料中未發(fā)現(xiàn)與激勵(lì)有關(guān)的指標(biāo)，激勵(lì)效果不佳，需進(jìn)一步完善對(duì)策和措施，更好地激勵(lì)高績效員工，并合理評(píng)價(jià)激勵(lì)效果。特別是部分三級(jí)單位績效激勵(lì)管理制度難以甄別高績效員工，存在“大鍋飯”的傾向，沒有貫徹價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向和“多勞多得”的原則。

3 改進(jìn)思路及優(yōu)化措施

3.1 改進(jìn)思路

2011年起，發(fā)電企業(yè)全面貫徹國資委對(duì)國有企業(yè)EVA考核的要求，開展了EVA價(jià)值管理體系的建設(shè)工作。EVA是一種全新的企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具。作為考核的工具，它的指標(biāo)體系主要以結(jié)果性財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主，它的局限性體現(xiàn)在：一方面?zhèn)戎伢w現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，缺少對(duì)國有企業(yè)在社會(huì)價(jià)值中的反映；另一方面是側(cè)重體現(xiàn)結(jié)果，缺少對(duì)過程和全員績效的反映。它在反映價(jià)值創(chuàng)造上存在滯后性，往往過于重視結(jié)果，而忽略了過程，比較適用于對(duì)一個(gè)單位組織的考核和評(píng)價(jià)，但對(duì)于全體員工的績效考核往往由于指標(biāo)不能量化、不能分解而無法落地。

與EVA相反，KPI考核體系是結(jié)合企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程，將崗位或部門職責(zé)中的要點(diǎn)進(jìn)行量化并追蹤考核的方法。它將企業(yè)戰(zhàn)略層層分解為一組具有可操作性的指標(biāo)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭力為目標(biāo)，通過內(nèi)部過程活動(dòng)，在監(jiān)督激勵(lì)員工行為的同時(shí)，更是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的主要工具之一。

發(fā)電企業(yè)作為社會(huì)基礎(chǔ)公共設(shè)施，在追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值的同時(shí)還要承擔(dān)很大一部分社會(huì)責(zé)任。因此，從價(jià)值創(chuàng)造的角度出發(fā)，必須考慮發(fā)電企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的雙平衡，也就是說必須在追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的最大化的同時(shí)，確保貢獻(xiàn)一定的社會(huì)價(jià)值。社會(huì)價(jià)值的衡量可以根據(jù)不同企業(yè)的不同目標(biāo)設(shè)置不同的KPI；而對(duì)于經(jīng)濟(jì)價(jià)值的衡量，可以結(jié)合上級(jí)公司乃至國資委對(duì)EVA的考核要求，進(jìn)行驅(qū)動(dòng)因素的分解。最終，再將驅(qū)動(dòng)因素融入整個(gè)KPI指標(biāo)體系。

“過程決定成敗”，為了能夠融合多種績效管理工具的優(yōu)勢(shì)，并對(duì)其各自的缺陷進(jìn)行互補(bǔ)，發(fā)電企業(yè)在結(jié)合其特點(diǎn)的情況下，提出了將KPI、EVA與BSC三者相結(jié)合的績效管理新思路。發(fā)電企業(yè)的績效思路既可以將平衡計(jì)分卡與EVA的缺陷進(jìn)行互補(bǔ)，同時(shí)考慮了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值，又可以將KPI進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向的系統(tǒng)性梳理，以“突出重點(diǎn)、確保關(guān)鍵”為原則，形成完整、全面、合理、有效的績效指標(biāo)體系。

因此，發(fā)電企業(yè)最終構(gòu)建績效管理體系的優(yōu)化方案是：通過平衡計(jì)分卡梳理企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)置相應(yīng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，在設(shè)置KPI的過程中，分別從戰(zhàn)略地圖的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度出發(fā)，既包含傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)維度指標(biāo)，又包含非財(cái)務(wù)維度指標(biāo)，確保KPI可以全方位地支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2 優(yōu)化措施

從公司行業(yè)背景和基本情況出發(fā)，對(duì)現(xiàn)行體系在推行和執(zhí)行過程中遇到的實(shí)際問題進(jìn)行了剖析，主要從績效管理體系、績效指標(biāo)體系和績效考核結(jié)果應(yīng)用三大方面進(jìn)行分析。以“問題為導(dǎo)向”為基本原則，分析比較了當(dāng)前為企業(yè)所普遍應(yīng)用的四種管理工具(MBO、KPI、EVA、BSC)的優(yōu)缺點(diǎn)，并在原國資委單純EVA考核體系的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新兼顧結(jié)果導(dǎo)向和對(duì)過程的關(guān)注，有機(jī)融合EVA、KPI、BSC三種績效管理工具，從而優(yōu)化該公司績效管理體系構(gòu)建方案。

在具體的績效管理體系設(shè)計(jì)中，發(fā)電企業(yè)從關(guān)注集團(tuán)對(duì)標(biāo)結(jié)果出發(fā)，立足自身管理短板，選取關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時(shí)，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營業(yè)績分解EVA指標(biāo)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)兩者重要指標(biāo)的互補(bǔ)結(jié)合，逐級(jí)形成指標(biāo)庫。通過以上績效管理創(chuàng)新思路，確保對(duì)上承接集團(tuán)要求，對(duì)下分解公司戰(zhàn)略，關(guān)注管理短板。

為了鞏固績效考核機(jī)制的實(shí)施效果，發(fā)電企業(yè)將采取一系列保障措施，例如：及時(shí)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，全面執(zhí)行“50：35：15”薪酬配套方案，以價(jià)值創(chuàng)造為指引，凸顯績效考核結(jié)果在薪酬體系中的實(shí)際應(yīng)用，確保員工與組織實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。最后，績效評(píng)價(jià)結(jié)果還將與人力資源培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬分配、職務(wù)晉升與調(diào)整和員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃幾大模塊充分整合，促使各級(jí)組織及其員工不斷提高績效水平，把企業(yè)目標(biāo)變成員工的自覺行動(dòng)，使員工與企業(yè)在發(fā)展中共同成長，實(shí)現(xiàn)“共贏”。

4 績效管理在企業(yè)管理中的重要意義

4.1 績效管理有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施

發(fā)電企業(yè)從2012年開始實(shí)施新的績效管理體系，各層次人員接受度很高，超過90%的人員認(rèn)為科學(xué)有效，制度相對(duì)公平公正。無論是從發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展，抑或是從電力改革對(duì)發(fā)電企業(yè)的新要求，還是發(fā)電企業(yè)目前的績效水平看，組織的持續(xù)發(fā)展亟需建立和不斷完善績效管理體系及相關(guān)制度。

績效管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競(jìng)爭力的重要手段。企業(yè)在運(yùn)用完善績效管理，并提升企業(yè)核心競(jìng)爭力的實(shí)踐過程中，仍需注意以下關(guān)鍵事項(xiàng)。

4.1.1 從培養(yǎng)企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，制定績效考核計(jì)劃

要通過對(duì)核心競(jìng)爭力的細(xì)致分析和層層分解來確定績效指標(biāo)。為了確保企業(yè)戰(zhàn)略的真正落地，績效指標(biāo)必須落實(shí)到每一個(gè)具體崗位。

4.1.2 企業(yè)的核心能力是實(shí)時(shí)變化的，并不是一成不變的

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化將直接影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和核心能力建設(shè)，因此企業(yè)和考核計(jì)劃要同步更新，不同時(shí)期、不同發(fā)展階段要有不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。

4.2 合理的績效指標(biāo)有助于戰(zhàn)略目標(biāo)真正落地

在很多企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中，非常重視制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，但往往在執(zhí)行過程中碰到很多問題，導(dǎo)致無法推進(jìn)。原因主要有以下幾種：由于缺乏及時(shí)宣貫和溝通，導(dǎo)致企業(yè)上下對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)不同步，最終致使企業(yè)戰(zhàn)略不切實(shí)際，無法執(zhí)行。

通過有效的績效指標(biāo)可以使戰(zhàn)略制定者和執(zhí)行者，以及基層員工，更明確自己的職責(zé)以及與企業(yè)戰(zhàn)略之間相輔相成的關(guān)系。通過建立導(dǎo)向明確的指標(biāo)庫，將企業(yè)的組織目標(biāo)進(jìn)行層層傳遞，將績效指標(biāo)層層分解，落實(shí)到全體崗位，使得崗位的目標(biāo)可以為企業(yè)的業(yè)績提升做出貢獻(xiàn)。

因此在制定了戰(zhàn)略目標(biāo)后，應(yīng)按財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度進(jìn)行歸類?？冃е笜?biāo)的設(shè)計(jì)要貫徹SMART原則：定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔、少而精、可測(cè)性、獨(dú)立性與差異性、目標(biāo)一致性等原則。

4.3 廣泛地應(yīng)用績效結(jié)果有助于提升員工忠誠度

績效考核的目的已經(jīng)發(fā)生了極大的變化，以往主要將員工工作業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果作為確定員工薪酬和崗位升降的主要依據(jù)，然而現(xiàn)代績效管理的最終目的是不斷提高員工的綜合素質(zhì)和能力。衡量績效改進(jìn)工作成功與否，績效管理效用發(fā)揮多少的關(guān)鍵因素是企業(yè)整體軟實(shí)力的提高程度。做好績效改進(jìn)工作前提是首先要對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析；其次制訂切實(shí)有效的績效改進(jìn)方案，并加強(qiáng)落實(shí)與實(shí)施。

績效評(píng)價(jià)結(jié)果除了應(yīng)用于薪酬激勵(lì)和崗位晉升機(jī)制外，還應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)與員工職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)結(jié)合起來，依據(jù)績效評(píng)價(jià)結(jié)果實(shí)行崗位輪換，做到人盡其才，才盡其用，充分激發(fā)員工的潛能。企業(yè)教育培訓(xùn)也應(yīng)當(dāng)與績效評(píng)價(jià)結(jié)果緊密掛鉤，使員工充分認(rèn)識(shí)自身差距和努力的方向，企業(yè)應(yīng)通過能力建設(shè)等輔助體系幫助他們找出短板，開發(fā)有針對(duì)性的培訓(xùn)課程，并制訂績效改進(jìn)的詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)能力提升和提高工作忠誠度。

5 結(jié)語

目前國內(nèi)企業(yè)對(duì)績效評(píng)價(jià)的研究還存在很多局限性，多數(shù)國有企業(yè)績效管理聚焦在企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上對(duì)傳統(tǒng)觀念進(jìn)行變革，卻缺少對(duì)企業(yè)績效管理體系具體操作更深入而系統(tǒng)的研究和創(chuàng)新，大多數(shù)國有企業(yè)的績效評(píng)價(jià)體系還存在著操作繁雜、成本費(fèi)用高、員工認(rèn)可度不高的問題。

該課題通過分析比較平衡計(jì)分卡、KPI、EVA等當(dāng)前較為流行的績效管理工具，得出更貼合發(fā)電企業(yè)發(fā)展的績效模型。即：以借助國際先進(jìn)的績效管理體系“平衡計(jì)分卡”的方式，有機(jī)融合代表財(cái)務(wù)維度的EVA指標(biāo)體系和非財(cái)務(wù)維度的KPI體系，力求在企業(yè)績效管理過程中兼顧結(jié)果導(dǎo)向和對(duì)過程的關(guān)注，尋找一種將EVA和KPI相互銜接并且有機(jī)結(jié)合的方法。

KPI績效考核與EVA價(jià)值創(chuàng)造相結(jié)合的績效管理體系，經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)具有較強(qiáng)的可操作性，可推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展和員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。同時(shí)，還可進(jìn)行持續(xù)深入的探索、研究和優(yōu)化，為同行業(yè)進(jìn)一步深化績效管理理念提供借鑒。