對標(biāo)國際“高版本”制定升級方案

□ 文/齊美勝 余峰 楊德興 劉廣宇 劉旭濤 黃磊

建設(shè)一流油田服務(wù)公司，實現(xiàn)海內(nèi)外市場共同發(fā)展，必須以技術(shù)領(lǐng)先和低成本為前提，全面提高工作標(biāo)準(zhǔn)的開展是保證這一前提的基礎(chǔ)。隨著中海油服國際化戰(zhàn)略的實施，公司QHSE管理的重心和能力建設(shè)需要隨公司的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變而迅速調(diào)整，全面熟悉并掌握國際高端油公司、國際行業(yè)組織等QHSE管理要求變得極為重要。對標(biāo)國際“高版本”、尋找差距，持續(xù)不斷地以國際化要求完善公司體系文件并制定切實可行的短、中、長期提升方案和提升規(guī)劃是QHSE管理國際化、行業(yè)化的基礎(chǔ)。

一、多層面推進(jìn)工作標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化

中海油田服務(wù)股份有限公司（中海油服）是中國近海市場最具規(guī)模的綜合型油田服務(wù)供應(yīng)商，隸屬中國海洋石油總公司（中國海油），服務(wù)貫穿海上石油及天然氣勘探，開發(fā)及生產(chǎn)各個階段。從2013年以來，公司各單位從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)三個方面著手，全面開展專項管理提升活動，完善了安全生產(chǎn)管理制度，規(guī)范了作業(yè)規(guī)程、流程，做到了管理制度化、操作規(guī)范化、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化。各單位兩級機(jī)關(guān)部門從工作流程/要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、時效標(biāo)準(zhǔn)等方面入手，完善工作標(biāo)準(zhǔn)，做到工作流程清晰；每項工作定崗、定質(zhì)、定時，提升人員履職能力和工作效率，全面提升管理績效。

一是全面梳理工作標(biāo)準(zhǔn)。截至2016年，公司各直屬單位共建立工作標(biāo)準(zhǔn)25354個，其中包括新建標(biāo)準(zhǔn)18538個。二是加速標(biāo)準(zhǔn)體系化管理，2016年，一線提高工作標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)與生產(chǎn)活動有機(jī)結(jié)合，注重與日常工作配套銜接。按照公司年度要求，各直屬單位制定工作標(biāo)準(zhǔn)納入體系計劃，公司各直屬單位共完成工作標(biāo)準(zhǔn)納入體系18656個。有效的將良好的工作標(biāo)準(zhǔn)融入體系化管理中，充分發(fā)揮體系化管理的推進(jìn)作用。三是推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)可視化管理，在一線工作標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，中海油服各事業(yè)部建立圖片、動漫、視頻等多維度的可視化工作標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一規(guī)范，做到操作不因人而變。截至2016年，公司各直屬單位共完成可視化標(biāo)準(zhǔn)2175個。四是自查、檢查和督察共進(jìn)，推動公司定置管理、服務(wù)質(zhì)量、工作標(biāo)準(zhǔn)不斷提升。各級領(lǐng)導(dǎo)、各級提高工作標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行組對深化提高工作標(biāo)準(zhǔn)活動成果進(jìn)行不定期檢查，督察辦公室做提高工作標(biāo)準(zhǔn)專項督察，各級單位開展全面自查。截至2016年，各種自查、檢查、督察完成2254次，共發(fā)現(xiàn)問題11766個，整改問題11521個，整改率97.9%。

二、三個層面、三個維度對標(biāo)國際化高水平

在工作標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化基礎(chǔ)上，隨著國際化戰(zhàn)略實施，公司QHSE管理重心和能力建設(shè)迅速調(diào)整，為確保QHSE管理與公司經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整相匹配。公司通過綜合評估，確定對標(biāo)原則，從三個層面、三個維度系統(tǒng)開展國際化、行業(yè)化對標(biāo)工作，以快速提升QHSE管理，實現(xiàn)國際接軌。

三個層面是：公司層面重點對標(biāo)QHSE管理方針理念、政策承諾以及管理體系框架、安全文化；事業(yè)部層面重點對標(biāo)QHSE管理體系制度覆蓋性、可操作性以及與高端客戶要求的符合性；現(xiàn)場層面重點對標(biāo)QHSE管理具體做法和良好實踐。三個維度是：國際油公司、高端客戶QHSE體系文件及資質(zhì)預(yù)審要求；國際行業(yè)組織、論壇及第三方機(jī)構(gòu)QHSE標(biāo)準(zhǔn)、指南；國際同行QHSE體系文件及管理實踐。

表1 各板塊選對象進(jìn)行立標(biāo)、對標(biāo)表

2016年1—3月，通過對標(biāo)準(zhǔn)翻譯、研讀和差距分析，各事業(yè)部從國際行業(yè)組織標(biāo)準(zhǔn)、國際油公司管理要求、國際同行管理文件、找出對標(biāo)文件4804個，找出差異1098項。

通過對差距項分析，最終得出公司QHSE系統(tǒng)國際化能力主要差距及各業(yè)務(wù)板塊行業(yè)定位。主要差距描述如下：

圖1 公司按管理屬性統(tǒng)計差距分析圖

一是公司在政策方針承諾、部分管理程序、信息化建設(shè)及安全文化建設(shè)方面與國際高端油田服務(wù)商比有一定差距。二是人員素質(zhì)和能力不能滿足國際一流油公司要求。例如對高端客戶要求，以及國際標(biāo)準(zhǔn)不熟悉或不了解、缺少國際組織認(rèn)可的培訓(xùn)證書、海外工作經(jīng)驗欠缺，外語水平仍需提升。三是關(guān)鍵性專業(yè)裝備管理亟待提升。例如動力定位船舶文件覆蓋面不夠、操作人員缺乏培訓(xùn)與評估、特殊水下作業(yè)設(shè)備管理嚴(yán)重不足、對關(guān)鍵設(shè)備缺陷辨識能力不足、關(guān)鍵設(shè)備檢查、操作執(zhí)行不到位。四是QHSE管理人員國際化視野不足。例如對國際標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)、要求等了解不夠，與國際上HSE管理人員溝通交流少、對IOGP、IADC以及ISO、API等行業(yè)組織發(fā)布的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、HSE指南、程序及良好作業(yè)實踐的熟悉和采納程度不夠。五是部分現(xiàn)場作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)低于國際高端客戶要求。例如起重作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、直升機(jī)操作標(biāo)準(zhǔn)、污染物排放與控制標(biāo)準(zhǔn)，低于國際高端客戶目前在美國和英國北海對鉆井承包商的要求。六是研發(fā)制造領(lǐng)域QHSE管理需進(jìn)一步加強(qiáng)。例如自研設(shè)備的操作手冊、維保手冊建立、維護(hù)、更新不及時。七是QHSE管理體系對相關(guān)過程控制缺少管理要求。例如食品與飲用水安全、運(yùn)輸及道路安全管理、安全隔離上鎖掛牌、安全標(biāo)識與標(biāo)簽、酒精、毒品等體系文件本身與國際高端客戶推行的HSE標(biāo)準(zhǔn)存在差距。八是設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)與國際高端客戶要求存在差距。例如在PMS系統(tǒng)中未識別關(guān)鍵性設(shè)備，未在每艘船上配有統(tǒng)一的、信息化的維護(hù)保養(yǎng)系統(tǒng)，以記錄所有計劃性維護(hù)保養(yǎng)工作。九是公司QHSE系統(tǒng)現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)不能匹配國際化管理需求。例如 質(zhì)量安全部現(xiàn)有崗位設(shè)置以滿足國內(nèi)相關(guān)法律法規(guī)要求，承接總公司相應(yīng)機(jī)構(gòu)職能為主，不能充分適應(yīng)海外QHSE管理需要，且缺少海外HSE及安保管理等方面職能。海外機(jī)構(gòu)QHSE體系尚不健全，與各事業(yè)部海外作業(yè)單元管理銜接不夠完善，人員配置、能力建設(shè)需進(jìn)一步加強(qiáng)。

表2 三級提升優(yōu)先級分配表

2016年4—6月，公司及各業(yè)務(wù)板塊根據(jù)對標(biāo)得出的提升項，按照對安全的影響程度和需投入資源的數(shù)量，制定了提升優(yōu)先分級方法。同時，按照smart管理原則，做到任務(wù)具體、措施可實現(xiàn)、進(jìn)度可測量、與QHSE工作提升相關(guān)、確定完成任務(wù)的具體時間來編制提升方案和提升計劃。2017年，各業(yè)務(wù)對2016年對標(biāo)提升結(jié)果及P2、P3差距進(jìn)行分析，制定提升計劃，深度應(yīng)用2016年對標(biāo)結(jié)果將2016年P(guān)2提升計劃進(jìn)行轉(zhuǎn)化，分析出350項差距，并逐項制定提升計劃，或總結(jié)為項目，或固化到制度，或?qū)τ布M(jìn)行升級改造，確定責(zé)任人、時限，確?？焖偬嵘?，完成2016年對標(biāo)結(jié)果深度應(yīng)用。

中海油服將對標(biāo)管理常態(tài)化，每兩年實施一輪對標(biāo)工作。公司及各業(yè)務(wù)板塊在持續(xù)收集匯總過往歷次油公司審核或驗船標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的基礎(chǔ)上，完成對主要油公司安全環(huán)保準(zhǔn)入門檻分析，完成與國際同行業(yè)差距性分析，并制定實施短、中、長期規(guī)劃，確保持續(xù)提升，快速比肩并超越國際同行。

三、“剝洋蔥”補(bǔ)短板促Q(mào)HSE本質(zhì)提升

2016年初，中海油服各單位積極踐行公司國際化發(fā)展戰(zhàn)略，采取“剝洋蔥”、補(bǔ)短板的方法開展QHSE本質(zhì)管理提升。具體做法是每年事業(yè)部、分公司和海外機(jī)構(gòu)參照公司質(zhì)量安全部印發(fā)的QHSE本質(zhì)管理要點，結(jié)合本單位生產(chǎn)運(yùn)營實際和QHSE管理現(xiàn)狀，采用“剝洋蔥”方法，從“人、機(jī)、物、法、環(huán)”五大本質(zhì)要素查找薄弱環(huán)節(jié)，制定本單位QHSE本質(zhì)管理要點和改進(jìn)措施，持續(xù)提升。2017年初，中海油服將“剝洋蔥”、補(bǔ)短板這項年度滾動舉措深入貫徹到各單位作業(yè)公司（或基地）、基層單元、班組團(tuán)隊，充分查找管理短板，及時彌補(bǔ)管理不足，進(jìn)一步夯實安全管理基礎(chǔ)。

圖2 2017年船舶板塊國際化提升情況

各單位根據(jù)SMART原則對提升項編制提升計劃，做到措施到崗位、完成時間到具體日期，并指定專人跟蹤實施進(jìn)度，其中事業(yè)部總經(jīng)理、直屬單位經(jīng)理和基層單位經(jīng)理及各級單位主管作業(yè)安全的領(lǐng)導(dǎo)各負(fù)責(zé)三項實施難度大的提升項。截至2017年末，所有提升工作都按照計劃完成。

四、全面推進(jìn)標(biāo)桿文化建設(shè)

公司以引導(dǎo)“比、學(xué)、趕、幫、超”氛圍為根本，以加大隊伍考核，明確獎懲為保障，以群策群力、集思廣益、凝心聚力為動力，積極開展“對照標(biāo)準(zhǔn)、尋找差距、落實計劃、有效整改”活動。同時，公司持續(xù)深化標(biāo)桿單元建設(shè)，在標(biāo)桿團(tuán)隊及人員能力建設(shè)、現(xiàn)場管理標(biāo)桿單元建設(shè)、作業(yè)風(fēng)險及安全管控方面不斷完善標(biāo)桿單元標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)隊伍管理、人員能力、作業(yè)能力持續(xù)提升。

一是制定標(biāo)桿考核細(xì)則。各板塊結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點，借鑒鉆井板塊標(biāo)桿平臺建設(shè)與評比經(jīng)驗，制定標(biāo)桿考核細(xì)則，細(xì)則包含考核單元、達(dá)標(biāo)條件、考核標(biāo)準(zhǔn)及配套的評定辦法和獎勵機(jī)制。標(biāo)桿考核細(xì)則的制定以日常管理為出發(fā)點，對日常工作要求制度化，通過考核促進(jìn)管理提升。在制定過程中，通過組織召開標(biāo)桿考核細(xì)則溝通會等形式，廣泛征求一線意見，確保細(xì)則的可操作性，也有利于細(xì)則的運(yùn)行。二是全面推進(jìn)標(biāo)桿隊伍建設(shè)。公司及各單位主管副總牽頭，成立推進(jìn)工作組，深入一線、班組對各個評標(biāo)單元建設(shè)進(jìn)行指導(dǎo)。標(biāo)桿隊伍建設(shè)期間，組織召開視頻推進(jìn)會，對評標(biāo)單元標(biāo)桿隊伍建設(shè)工作進(jìn)行經(jīng)驗交流與指導(dǎo)。三是開展達(dá)標(biāo)驗收工作。公司組織成立驗收組，依據(jù)標(biāo)桿考核細(xì)則及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對各作業(yè)單元進(jìn)行達(dá)標(biāo)驗收評比。針對每一個評定單元在考核中發(fā)現(xiàn)的不足，均指出問題所在之處，并給予改進(jìn)建議，力求通過考核促進(jìn)工作提升。四是樹立標(biāo)桿，形成工作標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)考核驗收結(jié)果，公司對達(dá)標(biāo)單元授予標(biāo)桿單元稱號，號召其他單元向標(biāo)桿單元學(xué)習(xí)、經(jīng)驗交流共享促進(jìn)整體提升，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)管理有標(biāo)可循、現(xiàn)場作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、全員參與、PDCA持續(xù)提升的目的。