企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核的框架設(shè)計(jì)

楊潔冰

摘要：企業(yè)開展經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核需要有系統(tǒng)框架做支撐，才能全面發(fā)揮作用。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核時(shí)，必須用全局的思維去考慮，將各要素統(tǒng)籌安排。文章從考核主體、目標(biāo)體系、考核原則、考核流程、結(jié)果運(yùn)用、考核周期等六個(gè)方面詳細(xì)闡述了企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核框架的設(shè)計(jì)方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè);績(jī)效考核;框架

一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核的意義

企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核是企業(yè)管理中的一個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題，是企業(yè)管理理論和實(shí)踐中不可或缺的一環(huán)。經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核通過(guò)逐級(jí)分解戰(zhàn)略目標(biāo)，制定指標(biāo)體系衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，敦促企業(yè)向既定目標(biāo)發(fā)展。做好經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核能夠真實(shí)反應(yīng)經(jīng)營(yíng)的成果和問(wèn)題，幫助管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和短板，進(jìn)而制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核結(jié)果是激勵(lì)政策的直接依據(jù)，合理評(píng)價(jià)才能產(chǎn)生客觀公正的結(jié)果，形成有效的激勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)管理上的優(yōu)勝劣汰。經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核的過(guò)程亦是對(duì)經(jīng)營(yíng)工作的監(jiān)督和控制過(guò)程，幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、排查風(fēng)險(xiǎn)，有針對(duì)性的提出改進(jìn)措施，從而得到健康發(fā)展，獲得持久競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核存在的問(wèn)題

盡管經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核對(duì)企業(yè)十分重要，但在實(shí)踐層面仍然存在許多問(wèn)題。

一是效益指標(biāo)取代一切。有些企業(yè)，特別是初創(chuàng)期企業(yè)，言及考核就是收入和利潤(rùn)，缺少完整的評(píng)估體系和評(píng)價(jià)工具。誠(chéng)然企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要尋求效益最大化，但是同時(shí)應(yīng)該看到任何一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效包含的不僅是盈利情況，還有運(yùn)營(yíng)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)控制、市場(chǎng)開拓等多種因素。如果僅以效益評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，很容易將企業(yè)帶入到高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的“歧途”。實(shí)踐中一些新生企業(yè)為了追求利潤(rùn)而無(wú)視合規(guī)性，實(shí)際是在主動(dòng)引爆風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，最終造成創(chuàng)業(yè)失敗。

二是考核工具不適用。有的企業(yè)雖然重視績(jī)效考核，但是缺乏對(duì)自身發(fā)展特質(zhì)的分析，盲目引入一系列現(xiàn)代管理學(xué)的考核工具，應(yīng)用之后猶如無(wú)本之木，難以發(fā)揮其效應(yīng)。這種考核流于形式，脫離企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，不能客觀、真實(shí)反映企業(yè)績(jī)效的實(shí)際內(nèi)容。例如，企績(jī)效考核的工具不符合企業(yè)發(fā)展階段，考核指標(biāo)一味地求“高”求“大”，看似是高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，但實(shí)際是對(duì)績(jī)效的盲目追求?；蛘撸?jī)效評(píng)估指標(biāo)體系與企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果反映不出企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的實(shí)際狀況，指標(biāo)失去對(duì)管理的指導(dǎo)價(jià)值。再者，對(duì)考核一知半解，混淆“人員績(jī)效評(píng)估工具”與“企業(yè)績(jī)效考核工具”，考核方法出現(xiàn)低級(jí)錯(cuò)誤等。

三是考核過(guò)程沒(méi)有形成閉環(huán)。經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核是一項(xiàng)貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全流程工作，考核不是目的，通過(guò)考核形成有效的激勵(lì)、監(jiān)督、控制和改進(jìn)，不斷的推動(dòng)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)才是經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核的意義所在。完整的績(jī)效考核體系一定不能缺少獎(jiǎng)懲分配和績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)。但有些時(shí)候，經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核的內(nèi)容被人為的壓縮了，績(jī)效考核只是停留在設(shè)置目標(biāo)和考核打分上，缺乏后續(xù)的環(huán)節(jié)，績(jī)效考核失去落腳點(diǎn)，猶如“一掌獨(dú)拍，雖疾無(wú)聲”。有的企業(yè)有考核沒(méi)激勵(lì)，績(jī)效與薪酬不掛鉤，考核浮于表面。還有的企業(yè)，考核時(shí)高談闊論定目標(biāo)，熱熱鬧鬧打分，匆匆忙忙兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，但之后就再無(wú)訊息。至于反應(yīng)出來(lái)的短板在哪里，怎樣改進(jìn)才能做得更好，并沒(méi)有人關(guān)心?？己藳](méi)有充分的發(fā)揮其支撐管理的作用。這樣的考核，達(dá)不到期望的效果，對(duì)績(jī)效的提升作用甚微。

三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核的框架設(shè)計(jì)

上述問(wèn)題表現(xiàn)各異，而實(shí)質(zhì)上是由于對(duì)考核的理解不夠深入，缺乏系統(tǒng)的思考和設(shè)計(jì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核需要有系統(tǒng)框架做支撐，才能全面的發(fā)揮作用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核框架設(shè)計(jì)，是在具體實(shí)施績(jī)效考核之前構(gòu)建起立體的考核機(jī)制，形成閉環(huán)，能夠較好的解決上述問(wèn)題。本文設(shè)計(jì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核框架包括以下幾個(gè)方面。

1. 考核主體。確定的考核主體是考核工作開展的必要前提?？己酥黧w是指具體實(shí)施績(jī)效考核的單位或人員以及確定被考核的單位或人員，可以簡(jiǎn)單概括為考核者和考核對(duì)象。以集團(tuán)公司為例，經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核通常包括集團(tuán)對(duì)各下屬單位的考核，董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的考核，及公司對(duì)職能部門的考核等三種考核關(guān)系。公司治理結(jié)構(gòu)越清楚，考核主體越容易確定，反之亦然。例如，如果企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)不清晰，有可能存在董事會(huì)直接考核下屬單位或職能部門的現(xiàn)象，這樣顯然是違背了管理流程，會(huì)造成權(quán)責(zé)混淆。

2. 目標(biāo)體系。在開展考核工作之前就要設(shè)定明確的目標(biāo)，這是后來(lái)設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)和前提。目標(biāo)的確定要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)制定，是戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化，體現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施的細(xì)節(jié)和管控。通?？?jī)效考核的目標(biāo)是為了確定戰(zhàn)略達(dá)成度，對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行量化。目標(biāo)不宜過(guò)多，否則考核指標(biāo)有可能分散，難以成為系統(tǒng)化指標(biāo)體系，增加后續(xù)監(jiān)控跟蹤的難度。考核目標(biāo)要凸顯考核者對(duì)被考核者的期望，因此，在設(shè)置目標(biāo)時(shí)可以采用上下協(xié)同法與被考核者共同設(shè)置目標(biāo)，增加目標(biāo)的指向性。

在任何一個(gè)企業(yè)，考核目標(biāo)都是整個(gè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的核心內(nèi)容。好的目標(biāo)體系是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指揮棒，具有導(dǎo)向作用。根據(jù)企業(yè)類型不同，目標(biāo)的導(dǎo)向性也不同，常見(jiàn)的有成長(zhǎng)導(dǎo)向、價(jià)值回報(bào)導(dǎo)向、科技創(chuàng)新導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)防控導(dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向等。多個(gè)導(dǎo)向可以共存于一個(gè)目標(biāo)體系中，但是主體導(dǎo)向只有一個(gè)。企業(yè)所處的生命周期是確定目標(biāo)導(dǎo)向的參考因素之一，例如處在成長(zhǎng)期的企業(yè)，其考核目標(biāo)主要是以成長(zhǎng)導(dǎo)向?yàn)橹?處在成熟期的企業(yè)，其考核目標(biāo)多數(shù)以價(jià)值回報(bào)為主;而處在衰退期的企業(yè)更多的要考慮風(fēng)險(xiǎn)防控導(dǎo)向。

3. 考核原則。很多企業(yè)對(duì)待考核原則的態(tài)度流于形勢(shì)或者可有可無(wú)，最終造成很大的隱患。原則是具體實(shí)施考核操作的基礎(chǔ)和問(wèn)題釋義的依據(jù)，確定了考核的原則，具體工作才有方向?？己斯ぷ魇且豁?xiàng)部門協(xié)同、上下聯(lián)動(dòng)的工作，期間涉及方方面面的利益，因而潛在的矛盾也比較多，只有確定了考核的基本原則，在出現(xiàn)矛盾的時(shí)候才能上溯原委，尋找解決問(wèn)題的依據(jù)和方向，盡快化解矛盾，推動(dòng)工作順利開展。例如考核是更注重質(zhì)量還是更注重效率，目標(biāo)的設(shè)置是更注重遠(yuǎn)期還是更注重近期，考核結(jié)果運(yùn)用是突出激勵(lì)還是淘汰落后等此類問(wèn)題都應(yīng)該在原則中予以明確。

4. 考核流程。設(shè)計(jì)考核的流程，一是要確定具體分工責(zé)任，形成流暢的工作流程，在考核流程上設(shè)計(jì)好各個(gè)部門的職責(zé)和溝通方式、問(wèn)題處理機(jī)制、反饋機(jī)制、評(píng)估賦權(quán)機(jī)制，做到流程設(shè)計(jì)上的貫通，信息鏈條完整無(wú)缺漏環(huán)節(jié)。二是設(shè)計(jì)出考核的各個(gè)關(guān)聯(lián)方，及其在考核中的地位、職責(zé)，做好分工。如果在考核過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，第一時(shí)間尋找到主責(zé)關(guān)聯(lián)方，開展協(xié)調(diào)工作。在時(shí)間維度上，考核應(yīng)該貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)的期間，是若干個(gè)連續(xù)的計(jì)劃、組織、管理、控制、改進(jìn)的閉環(huán)，因?yàn)榄h(huán)節(jié)的空缺可能會(huì)造成監(jiān)測(cè)和控制的缺失，降低管理的質(zhì)量。 另外，對(duì)于監(jiān)管要求較高的企業(yè)，在設(shè)計(jì)考核流程的時(shí)候一定要加入第三方監(jiān)管的因素。第三方監(jiān)管是考核業(yè)務(wù)鏈條之外的獨(dú)立節(jié)點(diǎn)，主要是起到監(jiān)督、核查作用，保證考核工作在相關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行。

5. 結(jié)果運(yùn)用。應(yīng)該在考核之初即初步確定結(jié)果運(yùn)用，這對(duì)考核工作的開展方向有指導(dǎo)意義?？己私Y(jié)果的運(yùn)用是多維度的。通常經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核結(jié)果是制定薪酬分配方案的直接依據(jù)，用于確定資總額、獎(jiǎng)金以及個(gè)人的薪金。除此以外，利用考核結(jié)果能夠識(shí)別公司戰(zhàn)略達(dá)成度，制定戰(zhàn)略糾偏措施;能對(duì)企業(yè)內(nèi)部成員進(jìn)行分類，制定有針對(duì)性的管理措施;能識(shí)別短板，制定專項(xiàng)管理提升計(jì)劃;能識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。

6. 考核周期。企業(yè)管理中的績(jī)效考核可以分為長(zhǎng)期、中期和短期，三者相互嵌套，相互支撐，共成體系。一般來(lái)講，考核長(zhǎng)周期與戰(zhàn)略的中周期相吻合，在3～5年左右，中周期為1年，短周期分散至周、月度、季度。企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核管理周期短于戰(zhàn)略管理周期，主要是為了對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況能夠及時(shí)控制、反饋、矯正。此外，獨(dú)立項(xiàng)目績(jī)效考核通常是依照項(xiàng)目周期進(jìn)行，具體時(shí)間按照項(xiàng)目的執(zhí)行期間進(jìn)行劃分。例如一個(gè)一年以內(nèi)的項(xiàng)目，可以按月度分解考核，同時(shí)加驗(yàn)收考核;一個(gè)3年左右的項(xiàng)目，依據(jù)實(shí)際情況，可以考慮“月度+年度+驗(yàn)收考核”。最后，獨(dú)立項(xiàng)目在驗(yàn)收之后還應(yīng)該考慮給予1～3年的運(yùn)營(yíng)考核，主要是對(duì)照立項(xiàng)時(shí)設(shè)計(jì)的指標(biāo)達(dá)成度進(jìn)行對(duì)照評(píng)審，考核項(xiàng)目是否達(dá)效。

四、小結(jié)

經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核是管理中一個(gè)獨(dú)立環(huán)節(jié)，但并不是脫離于其他職能獨(dú)立存在，必須用全局的思維去考慮。大到企業(yè)的戰(zhàn)略、部門的分工、管理層級(jí)的授權(quán)，小到財(cái)務(wù)核算的要求，薪金分配的規(guī)則等，環(huán)環(huán)相扣，共同支撐考核體系。因此，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核時(shí)，必須將各要素通盤考慮，統(tǒng)籌安排。本文所述的考核框架，適用于企業(yè)管理的一般情況，在實(shí)施中可以根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化改進(jìn)，以更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。

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