新形勢下我國企業(yè)跨境并購面臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)

吳成 王云崗 蔣弢

【摘要】 ?文章通過分析在國際政治經(jīng)濟(jì)新形勢下我國企業(yè)在進(jìn)行跨境并購時(shí)面臨的挑戰(zhàn)，結(jié)合國資委的新要求，提出若干針對(duì)性解決方案和建議。我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)警惕在跨境并購過程中可能出現(xiàn)的盡調(diào)風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、估值風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)同整合風(fēng)險(xiǎn)和文化風(fēng)險(xiǎn)，做好投前盡調(diào)、投中估值和投后整合，既要“走出去”，也要“走的好”。

【關(guān)鍵詞】 ? 新形勢;跨境并購;挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì);盡職調(diào)查

【中圖分類號(hào)】 ?F275 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 ?A ?【文章編號(hào)】 ?1002-5812（2019）16-0060-03

近年來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮，我國更多的企業(yè)“走出去”，跨境并購迎來爆發(fā)式增長。2016年，我國企業(yè)進(jìn)行跨境并購920起，金額達(dá)到2 104億美元。目前，跨境并購呈現(xiàn)以下趨勢：一方面，跨境并購的主要目的國開始轉(zhuǎn)向發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，投資領(lǐng)域也呈現(xiàn)出覆蓋國民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)的趨勢;另一方面，受國際政治經(jīng)濟(jì)形勢影響，跨境并購出現(xiàn)明顯回落。2018年，我國企業(yè)跨境并購交易額跌至2 604.72億元，跌幅達(dá)60%?？傮w來看，因OECD國家復(fù)蘇和“一帶一路”倡議的正面影響，我國企業(yè)跨境并購的市場前景依然廣闊，“十三五”期間（2016—2020年），“一帶一路”沿線國家的基礎(chǔ)設(shè)施投資需求超過10.6萬億美元。從宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、國家政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)等方面綜合判斷，我國企業(yè)未來在海外市場特別是“一帶一路”沿線市場發(fā)展前景依然十分廣闊。隨著越來越多的中資企業(yè)“走出去”，如何有效應(yīng)對(duì)跨境并購帶來的全新挑戰(zhàn)是一個(gè)重大而深刻的現(xiàn)實(shí)問題。

一、我國企業(yè)在跨境并購過程中面臨的主要問題和挑戰(zhàn)

（一）政治因素對(duì)跨境并購影響巨大，特別是安全審查已成為跨境并購的一大障礙。針對(duì)跨境并購的安全審查正在成為貿(mào)易保護(hù)主義的新武器，最常見的是反壟斷審批和國家安全審批。在中資企業(yè)主要的海外投資目的國中，美國和澳大利亞均設(shè)有專門機(jī)構(gòu)并做出繁雜規(guī)定;英國和巴西除反壟斷法外沒有設(shè)立專門的外商投資審批機(jī)構(gòu)，但是對(duì)于投資行業(yè)有禁止規(guī)定。

（二）投前盡職調(diào)查不到位，缺乏對(duì)海外市場和目標(biāo)企業(yè)的了解。投前盡職調(diào)查的廣度和深度是企業(yè)后續(xù)制定并購決策的基礎(chǔ)?？缇巢①徢暗谋M職調(diào)查除了財(cái)務(wù)盡調(diào)外，還包括行業(yè)政策、市場、外匯、稅務(wù)、技術(shù)、法律、環(huán)保和安全情況盡職調(diào)查等。我國企業(yè)在實(shí)施跨境并購前的盡職調(diào)查時(shí)往往只針對(duì)部分領(lǐng)域，涵蓋范圍不全面，特別是對(duì)海外政策和市場缺乏深入了解。另外投前盡職調(diào)查大多存在為了節(jié)約開支而簡化必要步驟、降低質(zhì)量的問題，給企業(yè)后續(xù)交易帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。

（三）交易估值過高，導(dǎo)致支付的對(duì)價(jià)高于目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值，最終造成投資損失?？缇巢①徆乐档拇蠖鄶?shù)問題體現(xiàn)在數(shù)據(jù)來源可靠性、方法適用局限性和假設(shè)預(yù)測合理性等方面，比如估值假設(shè)過于樂觀，缺乏合理性;估值方法過度依賴單一法則，存在不合理使用的情況;敏感性分析不足，對(duì)各種不利因素缺乏重視等，過高或過低的估值都將造成并購企業(yè)資金的浪費(fèi)或并購支付的失敗。此外，并購交易的審批也以目標(biāo)企業(yè)估值的合理合法性為基礎(chǔ)，因而估值的準(zhǔn)確與否將直接影響跨境并購最終的成敗。

（四）投后整合乏力，并購后對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的管控和協(xié)同價(jià)值提升沒有做好充分準(zhǔn)備。投后整合一直是我國企業(yè)跨境并購的弱項(xiàng)，中資企業(yè)管理跨境資產(chǎn)的能力有限，一些具備跨境經(jīng)驗(yàn)的中方高管往往又局限于銷售和采購領(lǐng)域，對(duì)投后整合缺乏應(yīng)有的重視。同時(shí)，中資企業(yè)在投后整合環(huán)節(jié)普遍存在協(xié)同計(jì)劃的缺失和落實(shí)問題。投后整合貫穿于并購洽談環(huán)節(jié)、并購交割過程和并購后對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的管控等各個(gè)環(huán)節(jié)。此外，并購后母子公司的運(yùn)營方向、客戶關(guān)系和駐派管理等的整合也影響著跨境并購的實(shí)際效益。

（五）中西方的文化差異，加大了我國企業(yè)跨境并購進(jìn)行文化整合的難度。文化整合是跨境并購的難點(diǎn)，也是眾多企業(yè)并購失敗的深層次原因。文化差異包括以國別為基礎(chǔ)的文化背景差異、以公司為基礎(chǔ)的管理風(fēng)格差異和以員工為基礎(chǔ)的個(gè)體素質(zhì)差異。中西方巨大的文化差異使得文化整合成為我國企業(yè)跨境并購管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。在以往的經(jīng)驗(yàn)中，一方面，中資企業(yè)大多不習(xí)慣在并購后對(duì)兩方文化進(jìn)行整合，間接導(dǎo)致了并購的最終失敗;另一方面，相對(duì)美、英、澳等發(fā)達(dá)國家而言，中資企業(yè)在管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)上可能并不具備優(yōu)勢，憑借我國巨大的市場和資金優(yōu)勢而完成的跨境并購，也加大了后續(xù)整合的難度。

二、全球部分跨境并購案例簡要分析及啟示

2002年HP宣布收購Compaq，這次并購使得HP在行業(yè)內(nèi)的發(fā)展受到更多局限，在與IBM在服務(wù)器、存儲(chǔ)和服務(wù)市場領(lǐng)域的較量中，HP股價(jià)持續(xù)下跌。2003年，TCL收購法國湯姆遜，最終以股價(jià)持續(xù)下跌、管理人才接連流失收?qǐng)觥＿@次并購失敗的主要原因是缺乏文化整合，TCL的相關(guān)文化得不到湯姆遜公司員工和高層的認(rèn)同。黑石于2004年以6.12億美元的價(jià)格收購塞拉尼斯，2007年將其賣出賺取了29億美元的高額利潤，這起成功的并購源于黑石的大膽假設(shè)和精準(zhǔn)估值，使其完成了這樁低買高賣的劃算生意。2007年RBS收購荷蘭銀行的失敗則在于對(duì)并購價(jià)格的錯(cuò)誤估值，各種因素使得荷蘭銀行的股價(jià)出現(xiàn)一波暴漲，而RBS在估值時(shí)錯(cuò)誤地將市場泡沫計(jì)算在內(nèi)，收購價(jià)格遠(yuǎn)超荷蘭銀行的真實(shí)價(jià)值。2009年中鋁發(fā)起對(duì)澳洲力拓的跨境并購，由于國家安全審查導(dǎo)致并購失敗，外國政府往往出于政治因素，利用法規(guī)和協(xié)會(huì)等手段限制關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)、技術(shù)出售。2009年華菱宣布收購澳大利亞FMG，然而并購后未獲得足額原材料供應(yīng)及應(yīng)有的分紅，由于沒有做好盡職調(diào)查導(dǎo)致華菱未查明FMG的真實(shí)原材料儲(chǔ)備量和企業(yè)運(yùn)營狀況。怡安在2014年以49億美元的高價(jià)收購了其同行翰威特，使怡安-翰威特成為領(lǐng)先的人力資源咨詢機(jī)構(gòu)，驗(yàn)證了其對(duì)于并購的估值是合理并且高效的。2014年，沃爾格林斥資220億美元收購聯(lián)合博姿，聯(lián)合成立的沃博聯(lián)公司飛速發(fā)展，一舉成為業(yè)內(nèi)巨頭，這起并購的成功主要源于詳盡的盡職調(diào)查，及與監(jiān)管機(jī)構(gòu)的詳細(xì)溝通等。巴斯夫在收購汽巴精化后，憑借其豐富的并購知識(shí)和跨國并購后的整合經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)先鎖定成本協(xié)同領(lǐng)域，最終成功整合汽巴精化，并達(dá)到成本協(xié)同的效益目標(biāo)。BP收購阿莫科是文化成功整合的經(jīng)典案例，并購成功的主要原因之一就是并購后企業(yè)文化的順利融合，為企業(yè)的共同發(fā)展減少了磨合時(shí)間，并取得了1+1>2的效果。上述跨境并購案例的特征及啟示如上表所示。

三、我國企業(yè)應(yīng)對(duì)跨境并購挑戰(zhàn)的措施

結(jié)合國際政治經(jīng)濟(jì)形勢、“一帶一路”倡議以及對(duì)全球部分跨境并購案例的研究總結(jié)，根據(jù)《中央企業(yè)境外投資監(jiān)督管理辦法》（國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)令第35號(hào)）對(duì)央企跨境投資提出的新要求，我國企業(yè)在跨境并購中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下幾方面，應(yīng)對(duì)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

（一）充分評(píng)估政治因素，提前做好溝通和準(zhǔn)備，確?？缇巢①彽捻樌M(jìn)行。目標(biāo)企業(yè)或資產(chǎn)所在國的政治環(huán)境、國家安全狀況、政局穩(wěn)定狀況、清廉腐敗狀況、政府態(tài)度、政策法規(guī)體系、法律體制等政治因素，均會(huì)直接影響到交易的成敗以及目標(biāo)企業(yè)或資產(chǎn)后續(xù)的運(yùn)營及發(fā)展，可能會(huì)給并購企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失。針對(duì)此類政治因素對(duì)跨境并購的影響，需要做好如下應(yīng)對(duì)：（1）充分了解投資目的國對(duì)外商投資的審批手續(xù)。特別關(guān)注反壟斷法和國家安全法對(duì)海外投資者特別是中資企業(yè)跨境并購的影響。（2）與我國駐外機(jī)構(gòu)充分溝通與協(xié)作。與我國政府駐外機(jī)構(gòu)、合作單位境外機(jī)構(gòu)等保持密切溝通，實(shí)時(shí)了解投資目的國的政治動(dòng)態(tài)，充分了解情況，適當(dāng)降低風(fēng)險(xiǎn)。（3）購買跨境并購保險(xiǎn)。通過購買跨境并購保險(xiǎn)，適度規(guī)避和轉(zhuǎn)嫁政治因素對(duì)跨境投資的影響，一般考慮禁止匯兌險(xiǎn)、國有化或征用險(xiǎn)、戰(zhàn)亂險(xiǎn)、營業(yè)中斷險(xiǎn)等類型。（4）加強(qiáng)投資后本地化運(yùn)營。并購企業(yè)從采購、人員到融資，應(yīng)承諾盡可能利用當(dāng)?shù)刭Y源，將企業(yè)的經(jīng)營行為與當(dāng)?shù)卣凸ど探绲睦胬?。?）確保投資后續(xù)經(jīng)營管理的合規(guī)性。加強(qiáng)對(duì)交易過程及后續(xù)經(jīng)營的合規(guī)管理，監(jiān)督可能發(fā)生的違規(guī)情況，包括公司治理、行業(yè)監(jiān)管、法律風(fēng)險(xiǎn)、其他內(nèi)部道德規(guī)范或行為守則（例如腐敗問題）、信息披露、公共利益維護(hù)、公平競爭、不侵犯第三方權(quán)益等。

（二）跨境并購業(yè)務(wù)前期應(yīng)進(jìn)行充分盡職調(diào)查，提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，避免重大投資問題。從跨境并購的角度出發(fā)，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一體化的全面盡職調(diào)查體系，兼顧盡職調(diào)查的深度和廣度，在具體行業(yè)政策情況、外匯情況、財(cái)務(wù)情況、稅務(wù)情況、技術(shù)情況、法律情況、環(huán)保情況和安全情況等方面確立一套詳盡的盡職調(diào)查標(biāo)準(zhǔn)，確保并購企業(yè)在實(shí)施每一項(xiàng)跨境并購前均做好符合要求的盡職調(diào)查。以財(cái)務(wù)盡調(diào)為例，主要的作用是避免由于并購企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況缺乏充分的了解，進(jìn)而影響并購交易的成功。財(cái)務(wù)盡調(diào)通常包含以下內(nèi)容：（1）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性。包括財(cái)務(wù)信息是否反映企業(yè)經(jīng)營的真實(shí)情況，財(cái)務(wù)信息是否依照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)編制，財(cái)務(wù)報(bào)表是否經(jīng)過人為粉飾造假，披露是否充分、完整、無遺漏。（2）盈利質(zhì)量和穩(wěn)定性。包括目標(biāo)企業(yè)盈利是否保持穩(wěn)定，是否會(huì)出現(xiàn)出售前盈利較好，并購交易后盈利狀況明顯惡化等情況。（3）營運(yùn)資本和現(xiàn)金流狀況。包括營運(yùn)資本是否健康，現(xiàn)金流是否可能斷裂等。（4）資產(chǎn)狀況。包括資產(chǎn)是否有虛增的情況，資產(chǎn)情況是否良好等。（5）債務(wù)狀況。包括債務(wù)情況是否正常，當(dāng)前的債務(wù)結(jié)構(gòu)是否合理等。（6）或有/表外事項(xiàng)。包括是否存在或有負(fù)債，是否存在重大表外事項(xiàng)及可能對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況造成的影響。（7）財(cái)務(wù)管理能力。包括財(cái)務(wù)管理制度、流程、人員能力、系統(tǒng)等是否滿足未來發(fā)展需求。

考慮到跨境并購的復(fù)雜性，并購企業(yè)應(yīng)成立專門的盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)進(jìn)行實(shí)地考察，加深對(duì)目標(biāo)企業(yè)或項(xiàng)目的了解，盡可能避免因蓄意欺騙、隱瞞不利情況造成的不利影響。同時(shí)，國資委令第35號(hào)從并購的安全性和成功率出發(fā)，對(duì)央企的跨境并購提出了新要求，投資應(yīng)該以研究驅(qū)動(dòng)和價(jià)值創(chuàng)造為前提，側(cè)重于主業(yè)投資，大力發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。并購企業(yè)應(yīng)做到戰(zhàn)略清晰、定位明確，在前期對(duì)投資行業(yè)和目的國進(jìn)行充分比對(duì)和調(diào)查，保證投資項(xiàng)目的可行性和效益最大化。

（三）跨境并購業(yè)務(wù)中期做好合理估值，實(shí)現(xiàn)安全投資。投資估值是重要的投資分析和管理工具，是在考慮了不確定性因素的前提下，對(duì)目標(biāo)企業(yè)或資產(chǎn)進(jìn)行的定價(jià)，可以為投資交易提供理性的參考依據(jù)。交易估值的合理性通常受以下因素影響：（1）估值數(shù)據(jù)質(zhì)量。包括估值數(shù)據(jù)來源的可靠性，數(shù)據(jù)選擇的合理性和數(shù)據(jù)內(nèi)容的完整性等。（2）估值方法。每種估值方法均有其適用范圍，如果選用不恰當(dāng)?shù)姆椒?，?huì)導(dǎo)致估值的結(jié)果與實(shí)際情況大幅偏離。（3）假設(shè)與預(yù)測的合理性。包括假設(shè)的基礎(chǔ)是否合理，預(yù)測的方法是否正確等。

對(duì)于提高估值的合理性需要關(guān)注以下因素：（1）估值數(shù)據(jù)的質(zhì)量。估值數(shù)據(jù)來源于財(cái)務(wù)盡調(diào)、商務(wù)盡調(diào)、稅務(wù)盡調(diào)、法律盡調(diào)、技術(shù)盡調(diào)、安全盡調(diào)等。因此，提高此類盡職調(diào)查工作的質(zhì)量，可以有效提高估值數(shù)據(jù)的質(zhì)量。（2）采用多種估值方法進(jìn)行相互驗(yàn)證。并購交易可以采取多種估值方法對(duì)交易價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，包括折現(xiàn)現(xiàn)金流法（Discount Cash Flow/DCF）、市盈率、市凈率和市盈率相對(duì)盈利增長比率（PEG指標(biāo)），以及從資產(chǎn)評(píng)估的角度，劃分為收益現(xiàn)值法、資產(chǎn)基礎(chǔ)法、重置成本法、現(xiàn)行市價(jià)法和清算價(jià)格法等。對(duì)于具體投資并購項(xiàng)目，需要根據(jù)實(shí)際情況，選擇適用于該項(xiàng)目的多個(gè)估值方法進(jìn)行計(jì)算并相互印證，以達(dá)到合理估值的目的。（3）采用敏感性分析進(jìn)行驗(yàn)證?？梢詮臉酚^、一般和悲觀等不同程度，對(duì)假設(shè)和預(yù)測的不同影響和對(duì)應(yīng)的可能性分別進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)，對(duì)于關(guān)鍵假設(shè)因素，需要進(jìn)行敏感性分析，以驗(yàn)證預(yù)測的合理性。（4）充分考慮國別以及當(dāng)?shù)刭Y本市場對(duì)估值的影響。在估值中需要充分考慮當(dāng)?shù)氐恼魏褪袌霏h(huán)境等因素，在評(píng)估過程中對(duì)估值情況進(jìn)行調(diào)整，反映該類影響。

（四）跨境并購業(yè)務(wù)后期識(shí)別潛在的實(shí)現(xiàn)協(xié)同整合效應(yīng)的機(jī)會(huì)，有助于實(shí)現(xiàn)投后交易價(jià)值最大化。開展跨境并購?fù)逗笳瞎ぷ?，?shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，需要關(guān)注如下事項(xiàng)：（1）盡早規(guī)劃投后整合工作。并購企業(yè)在進(jìn)行跨境并購時(shí)，應(yīng)在投前盡職調(diào)查階段開展規(guī)劃整合工作，盡早識(shí)別影響交易價(jià)值和預(yù)期成果的整合問題，對(duì)于可能導(dǎo)致整合失敗的因素進(jìn)行分析和排查，并將整合帶來的效益納入估值計(jì)算中。（2）強(qiáng)化各方溝通。明確整合戰(zhàn)略后，并購企業(yè)還要在投資過程中積極與所有利益相關(guān)方進(jìn)行有效溝通，以建立投資共識(shí)和消除隱憂，重點(diǎn)了解現(xiàn)有股東的意圖、對(duì)公司價(jià)值及治理結(jié)構(gòu)的安排，平衡不同利益相關(guān)方的訴求，并實(shí)現(xiàn)各方利益的平衡。（3）建立投后統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)機(jī)制。并購企業(yè)在投資后要將整合視為一個(gè)業(yè)務(wù)流程來管理，建立集中的整合管理辦公室和明確的溝通流程，規(guī)范整合過程中各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的角色、職責(zé)和溝通機(jī)制，專注于優(yōu)先事項(xiàng)和關(guān)鍵資產(chǎn)的整合，加速過渡流程，實(shí)現(xiàn)投后交易價(jià)值最大化。（4）明確投后整合和協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)和路徑。對(duì)于投后整合，需要關(guān)注公司治理管控、人員激勵(lì)機(jī)制、日常監(jiān)督機(jī)制和授權(quán)審批機(jī)制等事項(xiàng)?？梢灾贫ò偃沼?jì)劃并實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)投后整合的目標(biāo)。對(duì)于協(xié)同效應(yīng)，需要在投后整合的過程中，根據(jù)原先的投資目標(biāo)，細(xì)化協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的具體子目標(biāo)，特別是對(duì)于盈利方面的影響和時(shí)間表。在此基礎(chǔ)上，由投資方和被投資方各主管部門共同完成。

（五）重視文化整合，預(yù)防文化沖突帶來的管理沖突、人才流失等問題。當(dāng)前，中資企業(yè)急需改變在跨境并購中的文化整合觀念，摒棄過去“不用整、沒法整”的消極態(tài)度，建立從文化到制度的全套體系，確保并購后的可融性。從制度層面來說，中資企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立跨文化的企業(yè)運(yùn)營管理和人事調(diào)動(dòng)制度，確保并購后企業(yè)管理的效率?？缥幕贫鹊慕⑿枰C合平衡兩方文化在企業(yè)未來發(fā)展中的合適性，從管理的科學(xué)效率出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展區(qū)域，選擇更能提高企業(yè)效率的制度，而不是一味地從并購方的角度出發(fā)，將并購企業(yè)的原有制度強(qiáng)加于被并購企業(yè)。

從文化的角度來看，中資企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立正確的跨文化交流觀念，增強(qiáng)跨文化溝通，只有這樣才能在并購后建立共同文化，而不是以并購方的文化去同化甚至代替被并購方的文化。中資企業(yè)應(yīng)當(dāng)警惕并購案例中經(jīng)常出現(xiàn)的文化摩擦，包括員工福利、上下級(jí)關(guān)系、人才選拔偏好等。對(duì)待出現(xiàn)的文化摩擦，并購方管理層應(yīng)給予重視，并通過有效的跨文化溝通解決問題。

四、結(jié)語

跨境并購由于雙方地域和文化的不同帶來諸多復(fù)雜的挑戰(zhàn)，投資前期的盡職調(diào)查和投后的協(xié)同整合，能夠幫助并購方提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)現(xiàn)投后交易價(jià)值最大化，對(duì)于跨境并購業(yè)務(wù)的成功至關(guān)重要。我國企業(yè)在開展跨境并購時(shí)應(yīng)當(dāng)有意識(shí)地組建顧問團(tuán)隊(duì)，建立包括項(xiàng)目監(jiān)控、項(xiàng)目治理、增值服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理、退出管理和投資總結(jié)的投后管理體系。要加強(qiáng)投資監(jiān)管體系建設(shè)，我國企業(yè)在投后評(píng)估管理中應(yīng)當(dāng)與國家投資監(jiān)管體系相互聯(lián)動(dòng)，完成對(duì)并購案例的總結(jié)與反饋，為我國跨境并購提供經(jīng)驗(yàn)。在全球化背景下，我國企業(yè)“走出去”進(jìn)行跨境并購是大勢所趨。因此，我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)充實(shí)專業(yè)人才，做好并購管理，把握住跨境并購浪潮帶來的巨大機(jī)遇。S

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