中國企業(yè)家的戰(zhàn)略短板

陳九霖

不懂戰(zhàn)略容易盲動吃虧

在長期與中外企業(yè)家交流與合作的過程中，我發(fā)現(xiàn)一個十分明顯而重大的差別，即在制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理方面。

早在1990年，我在中德合資的北京飛機維修工程公司工作，德國管理團隊進場工作時，首先不是探討市場、產(chǎn)品、管理等，而是花了很多時間研討企業(yè)戰(zhàn)略。1993年，我調(diào)到中國航油集團工作，公司有大大小小的各種會議，但是從未討論過企業(yè)戰(zhàn)略。雖有年度計劃乃至5年規(guī)劃，可都是一些具體的收入、利潤指標(biāo)和落實這些數(shù)字的措施，并沒有涉及企業(yè)方向、定位、走專業(yè)化還是多元化等企業(yè)戰(zhàn)略。與此對比明顯的是，無論是我參與還是主導(dǎo)的中外合資項目，外方總是要與航油集團探討未來合資公司的發(fā)展戰(zhàn)略，有的甚至要求將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略寫入可行性研究報告、合資經(jīng)營協(xié)議之中。盡管一直和外方洽談合資公司的發(fā)展戰(zhàn)略，中國航油集團直到2003年才正式研討企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并形成以“油”為主的“有限多元化”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

后來，我接觸到很多民營企業(yè)，包括一些知名的民企，根本沒有企業(yè)戰(zhàn)略，有的企業(yè)家甚至不知道戰(zhàn)略為何物。這些企業(yè)多半是什么賺錢就做什么，今年是房地產(chǎn)，明年做貿(mào)易，后年搞投資乃至干脆“炒股”。他們特別盲目，心里也特別發(fā)虛，不知路在何方。

那么，什么是企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略一詞，最早是軍事用語，也稱軍事戰(zhàn)略。在西方，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官，后來演變成指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略;在中國，戰(zhàn)略指戰(zhàn)爭謀略和在戰(zhàn)爭中施行的欺詐?；竞x是，基于對軍事斗爭所依賴的主觀和客觀條件及其發(fā)展變化的規(guī)律性認識，全面地規(guī)劃、部署、指導(dǎo)軍事力量的建設(shè)和運用，以便有效地達成既定的政治目的和軍事目的。戰(zhàn)略引用到企業(yè)，是一項事關(guān)全局的謀劃，是一種長遠的規(guī)劃，是一個遠大的目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略的特性，主要表現(xiàn)在全局性、方向性、競爭性、預(yù)見性和謀略性諸方面。企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括：戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略力量、戰(zhàn)略措施。

企業(yè)家為什么要懂戰(zhàn)略？那是因為企業(yè)戰(zhàn)略非常重要！它猶如火車頭，猶如輪船的舵。第一，戰(zhàn)略事關(guān)方向。沒有戰(zhàn)略就像盲人騎瞎馬，夜半臨深淵，或者南轅北轍。第二，戰(zhàn)略事關(guān)全局。戰(zhàn)略猶如一盤棋，一著不慎將滿盤皆輸。第三，戰(zhàn)略事關(guān)長遠。今天的現(xiàn)狀是昨天行為的結(jié)果;未來的發(fā)展是今天行為的結(jié)果，沒有戰(zhàn)略或者錯誤的戰(zhàn)略是未來失敗的根源。第四，戰(zhàn)略是一種競爭策略，在商場如戰(zhàn)場、優(yōu)勝劣汰、贏者通吃的殘酷現(xiàn)實中，運用策略都不一定取勝，何況沒有策略或者策略不當(dāng)！第五，戰(zhàn)略是一種資源匹配，在資源有限和資源珍貴的環(huán)境下，如何配置資源、整合資源，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展，資源的錯配更會影響到企業(yè)的生存。

有些企業(yè)乃至個別的知名企業(yè)沒有企業(yè)戰(zhàn)略，怎么一直發(fā)展到現(xiàn)在？答案是中國的市場經(jīng)濟起步較晚，在市場環(huán)境并不完善的背景下，一些商人靠官商勾結(jié)、鉆市場的空子、利用法律的漏洞得以賺錢甚至賺到大錢。但那些人不是企業(yè)家。隨著法制的進一步健全、市場的進一步完善，那種不正當(dāng)?shù)慕?jīng)營不會長久，更不是企業(yè)家的榜樣，而是企業(yè)家所要唾棄的行為！

企業(yè)戰(zhàn)略還可以細分成總體戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等?，F(xiàn)代管理學(xué)也將企業(yè)戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略等幾個層面。企業(yè)戰(zhàn)略是一個自上而下的整體性規(guī)劃的過程，可謂企業(yè)“頂層設(shè)計”，是企業(yè)家的有意識的、主動的企業(yè)行為。它不是一蹴而就的一次性決策，而是包括構(gòu)思、探討、調(diào)研、形成、修改、完善的一系列動作的過程和結(jié)晶。企業(yè)戰(zhàn)略不是一成不變的。企業(yè)和企業(yè)家要根據(jù)環(huán)境的變化，依據(jù)企業(yè)和企業(yè)家資源的情況，結(jié)合自身的實力，選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和滿足市場需求的產(chǎn)品，形成自己企業(yè)的核心競爭力，不斷提升和逐步完善。

設(shè)計戰(zhàn)略的關(guān)鍵建議

結(jié)合我之所學(xué)和30多年的商場經(jīng)歷，我建議企業(yè)家在設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略時，注意以下三個方面：

一、專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。從總體上講，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，可能幫助企業(yè)抵御風(fēng)險、化解威脅，采用得當(dāng)?shù)脑?，可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，美國GE公司曾是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的典范;但是，如果采用得不恰當(dāng)，會損害企業(yè)資源的合理配置，錯配或浪費有限的資源，從而影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。近年來，國內(nèi)一些上市公司盲目崇拜多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，造成資金鏈斷裂、被質(zhì)押股份爆倉等就是現(xiàn)實、經(jīng)典的反面教材。專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，“把雞蛋放在一個籃子里”，有時確實會面臨經(jīng)營風(fēng)險。但是，它專注于某一特定領(lǐng)域，特長和優(yōu)勢突出，容易形成核心競爭力，不斷地提升技術(shù)水平，能夠更好地滿足顧客的要求，把握市場的變化而適應(yīng)市場和環(huán)境。我個人比較傾向于專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，即使有機會實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在激烈的市場競爭中，我也提倡先專業(yè)化再轉(zhuǎn)向多元化。

二、差異化戰(zhàn)略與低成本戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略，被有的管理學(xué)家歸納為兩種：一是低成本戰(zhàn)略，又稱成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。指的是企業(yè)的產(chǎn)品與同行的產(chǎn)品，沒有什么大的差別，但它實施“薄利多銷”，使其產(chǎn)品具有較大的價格優(yōu)勢，比如小米手機。另一種叫差異化戰(zhàn)略，指的是企業(yè)的產(chǎn)品與市場上的其它同類產(chǎn)品都不一樣。這種富有特色的產(chǎn)品，定價一般都比較高，銷售量不會太大，比如8848手機。這種手機每年只銷售30多萬部，與小米手機每年銷售幾千萬部比較起來顯得“小巫見大巫”！但8848手機的利潤也很可觀。

這兩種戰(zhàn)略的劃分，最初來源于管理學(xué)大師邁克爾？波特。他為企業(yè)家提供了三種企業(yè)戰(zhàn)略，即成本優(yōu)勢戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和縫隙市場戰(zhàn)略。波特指出，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)具體情況和自身特點來選擇企業(yè)戰(zhàn)略，同時，還應(yīng)該考慮連接產(chǎn)品或者供給的系列信道，也就是價值鏈。波特在其重要著作《競爭優(yōu)勢》中指出：“競爭優(yōu)勢有兩種基本形式：成本領(lǐng)先和差異化”“盡管相對其競爭對手而言，企業(yè)可能有很多優(yōu)勢和劣勢，但是，企業(yè)仍然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢：低成本或差異化。一個企業(yè)所具有的優(yōu)勢或劣勢的顯著性，最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠?qū)ο鄬Τ杀竞筒町惢兴鳛椤薄叭魏我粋€業(yè)績優(yōu)異的企業(yè)，都具備其中之一或同時具備兩種優(yōu)勢，即超凡的獲利能力，從邏輯上說，只能來自于低成本和差異化中的高定價”。

著名投資家巴菲特投資企業(yè)時，特別強調(diào)被投資對象擁有“護城河”（堡壘）。他把護城河分為兩大類：一種是成為低成本生產(chǎn)商（如GEICO保險公司和Costco超市）;另一種是擁有強大的全球性品牌（如可口可樂、吉列和運通公司）。究竟應(yīng)該采用何種戰(zhàn)略，取決于企業(yè)資源和企業(yè)家喜好，而且需要根據(jù)市場情況決定。

三、OKR和KPI人員戰(zhàn)略。OKR——Objectives and Key Results，即“目標(biāo)與關(guān)鍵成果”戰(zhàn)略，由英特爾公司1973年發(fā)明。后來，Google董事John Doerr在Google進行推廣并逐步流傳開來。它注重的是目標(biāo)的設(shè)定、關(guān)鍵成果的實現(xiàn)以及目標(biāo)與關(guān)鍵成果之間的過程的管理。KPI——Key Performance Indicator，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是一種通過目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效，是企業(yè)績效管理的一種模式。近年來，人們更加傾向于OKR人員管理戰(zhàn)略。

2019年8月，習(xí)近平總書記主持召開的中央財經(jīng)委員會第五次會議強調(diào)：要發(fā)揮企業(yè)家精神和工匠精神，培育一批“專精特新”中小企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略和“工匠精神”都是企業(yè)家實現(xiàn)其目標(biāo)的重要手段，是企業(yè)家精神得以體現(xiàn)的重要工具。要成為成功的企業(yè)家、發(fā)揮企業(yè)家精神，就必須重視企業(yè)戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略的設(shè)計、完善、管理，尤其是戰(zhàn)略的踐行。