新時代深化國企改革進程中的員工關系管理

鐘遠山

當前，我國國企改革已進入深水區(qū)，為確保國企改革的順利推進，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，增強國企競爭力，有必要對改革企業(yè)的員工關系進行研究，構(gòu)建和諧的勞動關系，減少改革阻力，確保改革的順利推進。本文通過對現(xiàn)階段國企員工的個性特點，自我需求和非正式組織等因素進行分析，提出要對不同代際員工區(qū)別管理，在了解需求后有針對性地制定對策，并對非正式組織進行引導，鼓勵支持員工參與變革。

從1979年5月，國家率先在首都鋼鐵公司、上海柴油機廠等8家國有企業(yè)進行擴大企業(yè)自主權(quán)管理實驗，標志著我國國企改革正式走向舞臺。新時期，習近平總書記多次強調(diào)要進一步深化國企改革，釋放國企活力，提高國企競爭力，培養(yǎng)具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，為新時期國企改革指明了方向。毋庸置疑，國企改革近40年來，在推進國家現(xiàn)代化進程，夯實國家執(zhí)政基礎，保障人民根本利益方面發(fā)揮了重要作用，取得了引人矚目的成就。

同時，在改革進程中，伴隨國企兼并、重組等帶來的人員分流、崗位調(diào)整等員工關系管理問題也深刻的影響著國企改革的有效推進。為此，為確保國企改革的有效推進，有必要對新時代國企改革中的員工關系管理問題進行研究，積極引導員工參與國企改革，減少變革的阻力，構(gòu)建和諧員工關系，實現(xiàn)國企改革和員工發(fā)展的有機融合。

一、當前國企改革中員工關系管理存在的問題

1.員工管理沖突的問題。當前，新生代員工逐漸成為企業(yè)發(fā)展的主力，在新時代國企改革中扮演著十分重要的角色。目前，國內(nèi)外關于新生代員工沒有明確的定義，主要是指出生于80年代以后的員工，這些員工大部分為獨生子女，接受過高等教育，具有獨立的思想和人格，善于接受新生事物，喜歡挑戰(zhàn)并得到認可。與新生代員工相對應的是80年代以前的員工，這部分員工傳統(tǒng)觀念較強，創(chuàng)新進取的意識和抗風險的能力和對改革的接受程度不及新生代員工。同時，改革必然帶來新的利益沖突，打破傳統(tǒng)的利益均衡，由于員工代際不同，價值觀和認知等也存在較大差異，對國企改革的認識和理解可能存在偏差，同樣影響著國企改革工作的有效推進。

2.員工需求多樣化的問題。人力資源管理的對象是人，不同于其他管理對象，人力資源是生產(chǎn)力中最活躍的因素，人的需求也是多元化的，不同的需求帶來的激勵效果是不一樣的。在對需求的研究過程中，不少組織行為學家提出了人性的假設，概括起來有四種理論，分別是“經(jīng)濟人假設”、“社會人假設”、“自我實現(xiàn)人假設”和“復雜人假設”。在國企改革進程中，由于管理對象需求存在較大差異，有些員工關注改革帶來的收入變化，有些關注改革中個人能力的提升，有些關注自我價值的實現(xiàn)等，如果員工對改革預期認知不一，改革中采取的方式又沒有考慮員工實際需求，勢必影響改革的順利推進。

弗魯姆的激勵期望理論認為，目標效價（valence）和期望值（expectancy）最終影響目標的激勵程度（motivation）。目標效價指目標達成后帶來的滿足程度，期望值指實現(xiàn)目標的可能概率，即M=V*E，由于M的大小與V和X正相關，所以為了實現(xiàn)M最大化，需要V和E的價值正向變化，即在制定激勵政策與目標中要把握適度原則，讓員工覺得改革能夠?qū)崿F(xiàn)且概率較大，而不是遙不可及的“空中樓閣”。如果員工任務改革能給自己帶來比現(xiàn)在更大的滿足且又容易實現(xiàn)，則對員工的激勵就越大，大家對改革的支持就更大。

3.非正式組織的問題。非正式組織與正式組織完全不同，它是指以情感、興趣和心理歸屬為紐帶，自發(fā)形成的開放性的社會組織。目前，非正式組織在企業(yè)內(nèi)部越來越多，影響也越來越大，如各種興趣小組，工作小組等。非正式組織內(nèi)員工的自我認同和心理歸屬感更強，會自然形成一些不成文的準則和規(guī)范。同時，非正式組織的領導權(quán)威與正式組織領導權(quán)威也有很大不同，正式組織的權(quán)威主要是行政權(quán)力，依靠行政命令來實現(xiàn)信息的交流傳遞，信息傳播的形式更為單一和規(guī)范;非正式組織的領導權(quán)威是自然形成的，信息傳播更為迅速，以裂變的狀態(tài)進行擴散。在國企改革中，為確保改革的有效推進，有必要發(fā)揮非正式組織的積極作用。

二、有效實施員工關系管理的路徑

1.加強組織溝通。國企改革是大勢所趨，改革推進的深度和力度只會不斷加強而不會削弱，在這個過程中，如何有效傳遞改革的信息就尤為重要。通過對其他國企成功改革的案例進行分析發(fā)現(xiàn)，要及時將變革的愿景、目標、過程、內(nèi)容及預期效果等進行傳播，傳播過程中要避免溝通漏斗和信息失真。

同時，為確保企業(yè)改革的有效推進，除了傳統(tǒng)的溝通方式——文件、會議等外，要注意采取新的溝通方式，讓不同類別員工都能理解變革，如利用拓展訓練、情景模擬、考察學習、新媒體教學等方式，傳遞變革帶來的預期好處，降低新生代員工和其他員工的沖突，減少變革的阻力。此外，在信息溝通交流的過程中，要盡可能地避免單向交流，多進行信息互動，通過專題會議，企業(yè)論壇，問題征集等形式了解問題，對問題進行分類找出共性，有針對性地解決問題。

2.滿足更加多元的員工需求。改革過程中，員工需求是多元化的。改革前要做好預案，充分調(diào)研，對改革對象的基本情況進行分析，從教育背景、工作經(jīng)歷、家庭情況、個人興趣愛好等方面進行充分了解，并將這些信息和改革發(fā)展結(jié)合起來了解需求，有針對性地制定改革措施。

美國心理學家斯金納的強化理論認為，由于理性的個體具有趨利避害的反應，當他們認為某個行為的出現(xiàn)會帶來有利于自己的變化時就會強化這方面的行為，反之則會采取逃避態(tài)度。為此，他提出了四種強化的模式：分別是正強化、負強化、懲罰和忽視。正強化就是對那些對組織發(fā)展有利的內(nèi)容進行獎勵，既包括物質(zhì)獎勵、也包括精神獎勵;負強化是對影響組織發(fā)展的行為進行約束和限制并避免該行為的發(fā)生，具有事前控制的作用;懲罰是對不符合組織目標的行為進行懲戒，具有事后控制的作用;忽視是指對出現(xiàn)的一些行為進行“冷處理”，只要不影響最終目標的實現(xiàn)可以采取忽略的態(tài)度。

針對國有企業(yè)新生代員工的特點，應重點在工作豐富化、激勵措施和提供更有挑戰(zhàn)的工作上進行思考，多采取正強化，引導他們更加主動地參與變革、推動變革，在工作中實現(xiàn)自我價值，進而推動改革的進行，實現(xiàn)變革從上而下與從下而上的融合。

3.重視非正式組織的作用。由于非正式組織的形成具有較強的心理歸屬，團隊成員相互信任，團隊領導力是自發(fā)形成的，具有正式組織不可替代的作用。研究表明，非正式組織如果得到有效引導，能有效的推進變革工作的開展，降低員工沖突，提高員工滿意度。為此，在改革進程中，除了需要得到正式組織支持外，還要主動與非正式組織進行溝通合作，尤其是要與非正式組織中的領導人物（或關鍵人物）建立和諧友好的關系，向他們傳遞改革的利弊，得到他們的支持;利用非正式組織領導在成員中的影響力與號召力，引導非正式組織為企業(yè)改革服務。另外，在引導非正式組織參與改革的過程中，堵不如疏，要容忍組織中的一些其他聲音，一方面便于我們了解改革的真實情況;另一方面也為員工情緒的宣泄提供了載體，緩解變革帶來的壓力和情緒。

三、結(jié)語

現(xiàn)階段，國企改革進入深水區(qū)，改革必然帶來利益的沖突，在這個過程中，構(gòu)建和諧的員工關系是國企改革順利推進的保障。改革過程中，要加強溝通，充分了解員工需求，重視非正式組織的作用等，積極引導員工主動參與變革，變革取得一定成效后要對成就進行固化，分階段穩(wěn)步推進，確保改革目標的最終實現(xiàn)。

（作者單位：四川高速公路房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）