全面預(yù)算在中小企業(yè)中存在的問題及優(yōu)化方案

陳雪平

[摘 要]全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)各類財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)資源在組織內(nèi)部各單元之間進(jìn)行合理分配、適當(dāng)控制、有效考核的過程，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營、投資、籌資等各項(xiàng)活動(dòng)的總體安排，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及年度計(jì)劃的進(jìn)一步細(xì)化，經(jīng)實(shí)踐證明是一項(xiàng)有效的管理工具。近年來，隨著管理理念的不斷深入，管理手段的不斷更新，全面預(yù)算管理在我國中小企業(yè)中被廣泛應(yīng)用，它對(duì)企業(yè)發(fā)展起著舉足輕重的作用。文章通過闡述全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)，并針對(duì)中小企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中遇到的普遍問題，進(jìn)行深入分析，同時(shí)提出全面預(yù)算管理的優(yōu)化改進(jìn)方案。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算;中小企業(yè);優(yōu)化方案

[中圖分類號(hào)]F275.1

在當(dāng)前形勢下，市場競爭日益激烈，客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的要求越來越高，人力、材料、物流、燃料等各項(xiàng)成本不斷增長，市場環(huán)境瞬息萬變，全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的一項(xiàng)重要工具和手段，在企業(yè)中的應(yīng)用越來越廣。如果運(yùn)用得好，它可以為企業(yè)帶來積極效益;而運(yùn)用得不好，流于形式，就會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)營管理成本，增加企業(yè)負(fù)擔(dān)。目前由于諸多因素的制約，我國中小企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中還存在多種問題，文章通過闡述企業(yè)全面預(yù)算的內(nèi)涵及特點(diǎn)、針對(duì)中小企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的普遍問題，提出優(yōu)化改進(jìn)方案。

1 全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)

1.1 全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是以企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，采用科學(xué)、系統(tǒng)的方法，對(duì)企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等資源進(jìn)行合理配置，使企業(yè)的資金分配、人員配備與戰(zhàn)略發(fā)展相匹配，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種行之有效的管理工具。

1.2 全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

（1）涵蓋的業(yè)務(wù)范圍具有全面性。全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)所有的業(yè)務(wù)，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括銷售預(yù)算、采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、資本預(yù)算等多個(gè)方面，包括企業(yè)的投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)等各方面的活動(dòng)。

（2）參與預(yù)算管理的人員具有全員性。全面預(yù)算管理要求企業(yè)全員參與，人人參與。

（3）實(shí)施過程要求全過程控制。全面預(yù)算管理要求企業(yè)在預(yù)算編制、責(zé)任落實(shí)、預(yù)算執(zhí)行、過程分析、預(yù)算修正、績效考核、獎(jiǎng)懲制度等各方面做全過程控制。

2 中小企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

2.1 預(yù)算目標(biāo)不合適

（1）戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境不匹配。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，它對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著導(dǎo)向作用，它的制訂需要建立在企業(yè)對(duì)外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，通過系統(tǒng)分析，合理預(yù)測出來的。許多中小企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略制定的重要性認(rèn)識(shí)不足，對(duì)戰(zhàn)略制定比較草率，走形式，導(dǎo)致目標(biāo)過高或過低，前者會(huì)使員工積極性受到挫傷，后者不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

（2）預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配。預(yù)算目標(biāo)是建立在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上的，必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來制定。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)的短期目標(biāo)，而戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)的長期目標(biāo)，短期目標(biāo)要服從長期目標(biāo)。而現(xiàn)實(shí)中，中小企業(yè)出于某些方面的考慮，過多看重短期目標(biāo)，而導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配，最終導(dǎo)致承擔(dān)企業(yè)達(dá)成預(yù)算目標(biāo)而背離戰(zhàn)略目標(biāo)的不利后果。

（3）組織內(nèi)部預(yù)算目標(biāo)之間存在脫節(jié)或矛盾。全面預(yù)算管理要求企業(yè)各環(huán)節(jié)、各部門的預(yù)算都必須以企業(yè)的整體預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向。但在預(yù)算編制過程中，由于缺乏系統(tǒng)性考慮以及各預(yù)算子單元之間缺乏充分的溝通協(xié)調(diào)，從而缺乏充分的“橫向”溝通，導(dǎo)致某些子單元的預(yù)算目標(biāo)之間存在脫節(jié)或矛盾，比如，研發(fā)項(xiàng)目與市場需求脫節(jié)、采購預(yù)算與生產(chǎn)計(jì)劃脫節(jié)、生產(chǎn)計(jì)劃與銷售計(jì)劃脫節(jié)等，這就導(dǎo)致企業(yè)的資源配置不合理，各子目標(biāo)不一致，無法實(shí)現(xiàn)合力，整個(gè)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

2.2 納入預(yù)算范圍的業(yè)務(wù)不全面

全面預(yù)算管理要求對(duì)企業(yè)經(jīng)營涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行預(yù)算，對(duì)研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售 服務(wù)一條龍的企業(yè)來說，全面預(yù)算管理必須要包括企業(yè)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)檢、物流、各銷售部門、各運(yùn)營部門、集團(tuán)內(nèi)各子分公司、市場部、產(chǎn)品部、財(cái)務(wù)、行政、人力資源部、審計(jì)部、投融資部、技術(shù)服務(wù)部、總裁辦、董事會(huì)等各環(huán)節(jié)各部門。漏掉其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)或者部門，預(yù)算都是不全面的，最終導(dǎo)致預(yù)算管理因缺項(xiàng)而無法全面執(zhí)行。

2.3 預(yù)算編制方式不恰當(dāng)，導(dǎo)致效率低下

全面預(yù)算管理有兩種方式，一種是“自下而上”，即由各單元、各部門根據(jù)公司的預(yù)算編制總體要求，結(jié)合本單元、本部門的實(shí)際工作情況編制各自的預(yù)算，預(yù)算上報(bào)后，通常預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)要求的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，預(yù)算管理委員會(huì)反復(fù)溝通討論，各自都有各自的困難和理由，結(jié)果耗時(shí)幾個(gè)月，最終收入目標(biāo)提不上去，成本費(fèi)用降不下來，預(yù)算目標(biāo)無法達(dá)成一致。

2.4 對(duì)預(yù)算管理的責(zé)任認(rèn)識(shí)不足

中小企業(yè)的負(fù)責(zé)人或其他部門員工，會(huì)認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門的事情，對(duì)企業(yè)發(fā)布的預(yù)算要求配合度不高，導(dǎo)致預(yù)算工作進(jìn)展困難，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員閉門造車，各項(xiàng)指標(biāo)沒有科學(xué)的依據(jù)，使預(yù)算流于形式。

2.5 財(cái)務(wù)核算方法與預(yù)算管理方法脫節(jié)

預(yù)算目標(biāo)一旦確定，財(cái)務(wù)的各項(xiàng)工作要圍繞預(yù)算管理進(jìn)行，會(huì)計(jì)核算方法、輔助項(xiàng)目核算的設(shè)置等都要以預(yù)算管理指標(biāo)落地為前提。否則，預(yù)算和核算脫節(jié)，變成為兩層皮，導(dǎo)致預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況無法準(zhǔn)確落地，預(yù)算的過程控制就成為空話。

2.6 預(yù)算分析工作不及時(shí)、不到位

財(cái)務(wù)核算工作普遍具有滯后性，反映的是歷史發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事項(xiàng)。一旦預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況不能及時(shí)反映，預(yù)算與實(shí)際之間的差異情況不能快速反應(yīng)出來，問題不能及時(shí)解決，導(dǎo)致預(yù)算管理在企業(yè)中的實(shí)際效用大打折扣?；蛘哳A(yù)算分析工作不夠細(xì)致，只注重大的方面，而對(duì)造成這種結(jié)果的深層次的主要因素沒有分析出來，預(yù)算管理對(duì)企業(yè)決策將失去效用。

2.7 預(yù)算指標(biāo)與績效考核脫節(jié)

年度、季度、月度預(yù)算各項(xiàng)目標(biāo)一旦確定下來，績效考核就變成實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的推動(dòng)力和手段。通過績效考核設(shè)置合理的獎(jiǎng)懲制度，促使各責(zé)任主體在預(yù)算期間內(nèi)，從主觀方面朝著預(yù)算達(dá)成的方向努力。離開了績效考核，確定下來的預(yù)算就變成一紙空文，預(yù)算目標(biāo)最終無法實(shí)現(xiàn)。

3 中小企業(yè)如何優(yōu)化全面預(yù)算管理

3.1 成立預(yù)算管理委員會(huì)，建立預(yù)算高效溝通管理機(jī)制

成立預(yù)算管理委員會(huì)，會(huì)長由企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任，會(huì)員由全面預(yù)算所涉及的各單元的主要負(fù)責(zé)人組成。預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)組織企業(yè)的預(yù)算工作，定期、不定期召開預(yù)算管理會(huì)議，對(duì)預(yù)算的編制、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的協(xié)調(diào)、預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算的差異分析、解決方案的制訂等負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會(huì)的設(shè)立，從總體上保證企業(yè)全面預(yù)算工作的高效溝通、協(xié)調(diào)、推進(jìn)，由企業(yè)最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任，保障全面預(yù)算管理得到高層領(lǐng)導(dǎo)最大程度的重視。

3.2 優(yōu)化預(yù)算編制方式，提高效率

由公司根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的歷史業(yè)績數(shù)據(jù)，結(jié)合市場競爭環(huán)境，確定各業(yè)務(wù)單元的主要預(yù)算指標(biāo)：收入總額、收入增長率（結(jié)合行業(yè)平均增長率）、成本率（結(jié)合去年同期的實(shí)際數(shù)據(jù)）、費(fèi)用率（結(jié)合去年同期的實(shí)際數(shù)據(jù)）、所得稅率（根據(jù)國家規(guī)定）、凈利潤率（計(jì)算獲得）。這些指標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元做充分溝通，講明數(shù)據(jù)的來源及確定預(yù)算指標(biāo)的合理性，各業(yè)務(wù)單元與公司達(dá)成一致之后，再由各業(yè)務(wù)單元根據(jù)各項(xiàng)目標(biāo)細(xì)化各自的預(yù)算，對(duì)收入預(yù)算做分解、責(zé)任落實(shí)、成本明細(xì)編制、費(fèi)用明細(xì)編制等，最終確定各業(yè)務(wù)單元的預(yù)算表。這樣的編制方式更高效、便捷。

3.3 加大對(duì)全員預(yù)算管理意識(shí)的培養(yǎng)

加強(qiáng)全面預(yù)算管理內(nèi)涵及重要性、預(yù)算的理論知識(shí)在全體員工中的培訓(xùn)工作，逐步使公司全員意識(shí)到該項(xiàng)工作的重要性和必要性，深刻領(lǐng)會(huì)全面預(yù)算管理的精髓，破除“預(yù)算只是形式，不起作用”“預(yù)算只關(guān)財(cái)務(wù)的事”的思想觀念，樹立全新的預(yù)算觀念，從而使全員積極主動(dòng)地參與到企業(yè)預(yù)算管理的方方面面。

3.4 制定合理的企業(yè)戰(zhàn)略，預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，要符合企業(yè)所處的內(nèi)、外部環(huán)境，要考慮企業(yè)的歷史業(yè)績、資金狀況、技術(shù)狀況、人才狀況等內(nèi)部環(huán)境，同時(shí)要結(jié)合市場環(huán)境、行業(yè)狀況、競爭情況、融資環(huán)境等外部環(huán)境，分析制定合理的中長期目標(biāo)。企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃目標(biāo)為終極目標(biāo)，季度和月度目標(biāo)要以企業(yè)的年度目標(biāo)為基礎(chǔ)，做到預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。

3.5 預(yù)算管理方法科學(xué)合理，同時(shí)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度

其一，預(yù)算的編制必須是“自下而上”，下級(jí)單位編制，然后再“自上而下”，上級(jí)單位審核，反復(fù)修改、反復(fù)確定的一個(gè)過程。先由下級(jí)各單元根據(jù)自身的情況及設(shè)定的目標(biāo)，編制各自的預(yù)算，然后報(bào)送總公司管理部門，匯總后報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)，由預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整各單元的預(yù)算，預(yù)算經(jīng)修改后被確定下來。其二，各單元對(duì)報(bào)送的預(yù)算的編制工作要細(xì)致充分，各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)要有合理的編制依據(jù)，不能憑空捏造，各項(xiàng)指標(biāo)之間協(xié)調(diào)一致，不能前后矛盾。其三，預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，要堅(jiān)決執(zhí)行。各單元要對(duì)總的預(yù)算目標(biāo)做層層分解，任務(wù)落實(shí)到各單元、各崗位，責(zé)任要落實(shí)到人。其四，預(yù)算目標(biāo)必須明確具體，具有可操作性?！懊鞔_”就要求預(yù)算的下達(dá)要以書面的形式下發(fā)各單元，最好是相關(guān)負(fù)責(zé)人簽訂軍令狀?！翱刹僮鳌奔搭A(yù)算目標(biāo)對(duì)各單元來說屬于其可控范圍，嚴(yán)重超出控制范圍的預(yù)算目標(biāo)，就形同虛設(shè)。其五，預(yù)算具有剛性，不能隨意調(diào)整，若非經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，一般不做調(diào)整。另外，預(yù)算的調(diào)整必須要有充分的理由，需要有嚴(yán)格的審批流程，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)的審議，必要時(shí)須經(jīng)董事會(huì)通過。其六，預(yù)算執(zhí)行務(wù)必要做過程監(jiān)控，月度預(yù)算與實(shí)際的對(duì)比分析，及時(shí)修正偏差，包括差異數(shù)據(jù)、原因分析、改進(jìn)方案和措施等，以保證預(yù)算目標(biāo)最終達(dá)成。

3.6 預(yù)算管理與績效考核體系有效結(jié)合，發(fā)揮合力效用

綜上所述，隨著市場競爭的不斷加大，人力、材料、物流、燃料等各項(xiàng)成本的增長，科學(xué)技術(shù)的不斷創(chuàng)新，中小企業(yè)面臨的競爭壓力在逐年加大。全面預(yù)算管理作為企業(yè)合理配置各項(xiàng)資源、管控成本費(fèi)用、完善企業(yè)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面的有效手段，正被越來越廣泛地使用。只有不斷積極思考企業(yè)在全面預(yù)算管理中遇到的問題，并及時(shí)優(yōu)化改革，企業(yè)才能立于不敗之地，取得可持續(xù)發(fā)展。

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