Marico：從家族業(yè)務(wù)到擊敗國(guó)際巨頭

Vinika D. Rao

孟買(mǎi)的Masjid Bunder（馬斯吉德？邦德）市場(chǎng)，在天氣最好的時(shí)候，是一片熙熙攘攘的嘈雜聲，商人、手推車(chē)和卡車(chē)穿梭在一排排蜿蜒的店鋪和攤位之間，出售從香料到谷物和土壤的各種商品。1990到1992年，這里還是Marico的總部所在地。Marico當(dāng)時(shí)是一家新興的消費(fèi)品公司，成立于1990年，是孟買(mǎi)石油工業(yè)（Bombay Oil Industries）的一個(gè)分支。Marico現(xiàn)在是印度領(lǐng)先的公司之一，市場(chǎng)橫跨亞非兩洲25個(gè)國(guó)家，擁有74.37億印尼盾（10億美元）的營(yíng)業(yè)額。

Marico的故事可以追溯到1971年，當(dāng)時(shí)年僅20歲的哈什？馬里瓦拉（Harsh Mariwala）從商科畢業(yè)，加入孟買(mǎi)石油公司（Bombay Oil），成為家族企業(yè)的第三代成員。在當(dāng)時(shí)的B2B公司中，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)人士從事香料貿(mào)易。所有的一切都由馬里瓦拉家族（Mariwalas，mari是“胡椒”的古吉拉特語(yǔ)）管理：哈什的父親、三個(gè)叔叔、四個(gè)表親和哈什。沒(méi)有聘任書(shū)或工作人員制度。在接下來(lái)的時(shí)間里，哈什花了15年時(shí)間為公司的主要商品椰子油和食用油打造并推廣消費(fèi)者品牌，虛心向咨詢(xún)師學(xué)習(xí)，從招聘到銷(xiāo)售學(xué)到了很多東西。

到20世紀(jì)80年代中期，哈什建立的消費(fèi)產(chǎn)品分公司貢獻(xiàn)了孟買(mǎi)石油公司80%的營(yíng)業(yè)額。但如果它想在快速消費(fèi)品（FMCG）領(lǐng)域真正強(qiáng)大起來(lái)，就必須成為一個(gè)獨(dú)立自主的實(shí)體，而不是讓業(yè)務(wù)產(chǎn)品分散在集團(tuán)內(nèi)化學(xué)品和香料提取物等不同組織架構(gòu)中。當(dāng)時(shí)，資源和人才的內(nèi)部沖突已經(jīng)很普遍。三年之后，哈什終于說(shuō)服他的家人將Bombay Oil的消費(fèi)品部門(mén)拆分為Marico。

培植文化

任何一家新公司要想取得成功，成為一個(gè)偉大的工作場(chǎng)所，都必須定義自己的文化。

文化很重要，因?yàn)樗梢詻Q定企業(yè)戰(zhàn)略的成敗，而人力資源職能在構(gòu)建這種文化方面發(fā)揮著重要作用。哈什？馬里瓦拉雇傭的第一個(gè)“外部”人就是人力資源主管，他是一名來(lái)自亞洲涂料行業(yè)的專(zhuān)業(yè)人士。在接下來(lái)的六個(gè)月里，兩人招募了大約40名高級(jí)員工來(lái)管理從孟買(mǎi)石油公司轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的200名員工。但是，由于所有的新主管都有自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，所以工作現(xiàn)場(chǎng)一片混亂。

哈什和他的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行多次討論后提出了“3個(gè)P”的理念：人（People）、產(chǎn)品（Products）和利潤(rùn)（Profits）;并順勢(shì)提出了公司的價(jià)值觀：“當(dāng)你讓人們參與進(jìn)來(lái)，你就贏得了他們的承諾”。哈什在談及這一過(guò)程時(shí)表示，“任何文化建設(shè)過(guò)程上，企業(yè)中層、高層管理人員的角色都是至關(guān)重要的?！比绻腥藢?duì)此輕描淡寫(xiě)，認(rèn)為“這只是董事會(huì)與高層的價(jià)值觀”，那么這些價(jià)值觀必然不會(huì)在整個(gè)組織中滲透。

Marico的文化從建立伊始就極其注重開(kāi)放和參與。哈什將公司總部從擁擠的Masjid Bunder地區(qū)轉(zhuǎn)移到班德拉的高檔郊區(qū)，然后創(chuàng)建了印度的第一個(gè)開(kāi)放辦公室：?jiǎn)T工沒(méi)有冗雜的職稱(chēng)可以直呼其名，不要求穿西裝和打領(lǐng)帶，也不需要申請(qǐng)病假或休假，甚至開(kāi)展業(yè)務(wù)所需要的費(fèi)用也不用特意申報(bào)。因?yàn)樾湃问瞧髽I(yè)的價(jià)值觀之一。此外，招聘和晉升是基于能力，而不是關(guān)系。

Marico的員工被鼓勵(lì)嘗試并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。中層工作人員在某個(gè)崗位上工作最多三年后將被分配其他工作。Marico還設(shè)有內(nèi)部創(chuàng)新獎(jiǎng)，每年約被領(lǐng)取20次左右，多數(shù)獎(jiǎng)項(xiàng)都是頒給了工廠工人。其中一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)頒給了一個(gè)其實(shí)很簡(jiǎn)單的解決方案：安裝風(fēng)扇通過(guò)風(fēng)力清空定量包裝作業(yè)線上空椰子油瓶。并不是所有的Marico創(chuàng)新都能實(shí)踐成功，但從失敗的試驗(yàn)中吸取的教訓(xùn)保證了后續(xù)品牌的成功。

擊敗外資巨頭

Marico于1996年上市，但到1999年，一場(chǎng)生存危機(jī)侵襲了公司?？煜肪揞^印度聯(lián)合利華（Hindustan Unilever，HU，后稱(chēng)Hindustan Lever）推出了椰油洗發(fā)品牌Nihar，開(kāi)始與Marico旗下的“Parachute”系列品牌競(jìng)爭(zhēng)，后者當(dāng)時(shí)占據(jù)了Marico利潤(rùn)的60%。

哈什拒絕了以約三倍的價(jià)格出售自己的品牌，他堅(jiān)信Marico能最終占據(jù)上風(fēng)。這一信心主要源于對(duì)該領(lǐng)域業(yè)務(wù)的熟悉和自家產(chǎn)品占據(jù)的50%市場(chǎng)份額。

Marico在四條戰(zhàn)線上開(kāi)展戰(zhàn)斗：首先，提高產(chǎn)品質(zhì)量;隨后，利用椰子在印度文化中的感情紐帶形象（在印度，椰子具有吉祥的含義）發(fā)起了一場(chǎng)廣告攻勢(shì)、進(jìn)一步打造品牌;此外，公司還加強(qiáng)了農(nóng)村分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。最重要的是，隨著快速消費(fèi)品之戰(zhàn)的打響，該公司致力于增強(qiáng)銷(xiāo)售人員的權(quán)能，他們是這場(chǎng)快消品競(jìng)賽中Marico的最終撒手锏。

銷(xiāo)售人員被叫到一間裝飾得像戰(zhàn)爭(zhēng)準(zhǔn)備室的房間里參加會(huì)議，在那里他們觀看了一段激勵(lì)人心的視頻，視頻的主題是自家“Parachute”系列產(chǎn)品。公司銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)內(nèi)設(shè)立了專(zhuān)門(mén)的電話線路，從銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)獲取實(shí)時(shí)市場(chǎng)信息，并迅速生成應(yīng)對(duì)的舉措。這使得Marico的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)斗志昂揚(yáng)，最終的效果拔群。

Nihar在市場(chǎng)上占據(jù)了12%的份額后陷入停滯，印度聯(lián)合利華逐漸失去了對(duì)椰油洗發(fā)領(lǐng)域的興趣。在市場(chǎng)份額跌至8%后，印度聯(lián)合利華最終決定拍賣(mài)該品牌。這是一次戰(zhàn)略性收購(gòu)機(jī)會(huì)，Marico下定決心要贏，在擊敗了其他至少四名競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后取得了勝利。

Marico沒(méi)有向競(jìng)爭(zhēng)低頭，還收購(gòu)了對(duì)手。這大大提振了員工士氣和投資者信心。自那以后的13年，Marico利用Nihar在印度東部的巨大影響力，以及自身在農(nóng)村市場(chǎng)74%的滲透率，旗下“Parachute”系列和Nihar占據(jù)了印度近60%的椰子發(fā)油市場(chǎng)。這屬于典型的本土企業(yè)利用扎根當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和文化的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)勢(shì)擊敗國(guó)外巨頭的案例，同樣說(shuō)明了新興市場(chǎng)的頂級(jí)企業(yè)應(yīng)該如何在這種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系中變得更強(qiáng)。

注重客戶(hù)和供應(yīng)商

在快消品市場(chǎng)，企業(yè)與客戶(hù)的關(guān)系應(yīng)該建立在信任和溫暖之上，只有事務(wù)性往來(lái)的合作伙伴關(guān)系必然不能長(zhǎng)久。哈什說(shuō)：“私營(yíng)部門(mén)是社會(huì)不可分割的一部分。它的繁榮離不開(kāi)它所處的社會(huì)環(huán)境?！币許affola品牌為例，這是一個(gè)有著數(shù)十年歷史的油品品牌，Marico從孟買(mǎi)石油公司（Bombay oil）繼承而來(lái)。

1991年，Marico成立了Saffola健康心臟基金會(huì)，幫助提高印度人民對(duì)心臟病和糖尿病的認(rèn)識(shí)，鼓勵(lì)人們降低健康風(fēng)險(xiǎn)。公司提供Saffola心臟健康意識(shí)訓(xùn)練營(yíng)，為消費(fèi)者提供免費(fèi)的膽固醇檢查，開(kāi)講座宣傳更健康的生活方式，并設(shè)立了一個(gè)由營(yíng)養(yǎng)學(xué)家主導(dǎo)的飲食咨詢(xún)熱線。今天，Saffola已經(jīng)成長(zhǎng)為1.43億美元的品牌，占據(jù)了Marico銷(xiāo)售額的16%。

Marico與原料供應(yīng)方也建立了良好的信任關(guān)系。該公司在農(nóng)業(yè)區(qū)開(kāi)設(shè)20個(gè)椰子核收藏中心，避開(kāi)了中間商環(huán)節(jié)。農(nóng)民可以直接將產(chǎn)品出售給Marico，減少運(yùn)輸費(fèi)用的同時(shí)，公司以更好的價(jià)格將利益轉(zhuǎn)移給農(nóng)民。此外，它還為農(nóng)民提供天氣信息和提高生產(chǎn)力的培訓(xùn)。

Marico還為分銷(xiāo)商贊助培訓(xùn)項(xiàng)目，加強(qiáng)與分銷(xiāo)商的合作，讓他們學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)率最大化以及其他商業(yè)內(nèi)容。

所有這些好處意味著Marico的合作伙伴更有動(dòng)力與公司長(zhǎng)期合作。

新發(fā)展階段

Marico誕生近30年后，進(jìn)入新發(fā)展階段。Marico還是傳承著自己獨(dú)有的文化，在這個(gè)新的發(fā)展階段，公司將由專(zhuān)業(yè)人士領(lǐng)導(dǎo)——首席執(zhí)行官兼董事總經(jīng)理索加塔？古普塔（Saugata Gupta），他畢業(yè)于班加羅爾印度管理學(xué)院（Indian Institute of Management Bangalore），是一名專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員，于2004年加入Marico，三年后擔(dān)任總裁。

古普塔稱(chēng)新的發(fā)展階段為：Engine 2（第二引擎），將以創(chuàng)新和長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光為動(dòng)力。他的目標(biāo)是在男性美容、超級(jí)食品和護(hù)膚品領(lǐng)域創(chuàng)建新品牌，推動(dòng)Marico在現(xiàn)有品牌的基礎(chǔ)上進(jìn)一步增長(zhǎng)。目前可以肯定的是，這一新的增長(zhǎng)引擎將與核心引擎分離——就像Marico在進(jìn)軍新市場(chǎng)之前，必須從家族業(yè)務(wù)的巢穴中跳出一樣。

來(lái)源：歐洲工商管理學(xué)院