論企業(yè)價(jià)值鏈成本管理

崔俊琴

摘 要 經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。為了獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須探索出一套適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境的成本管理模式。然而，大多數(shù)企業(yè)成本管理基礎(chǔ)薄弱，采用的傳統(tǒng)模式局限于內(nèi)部制造環(huán)節(jié)，具有單一性和封閉性。這在產(chǎn)品差異小、客戶(hù)要求不高的情況下的確取得了良好的成本管理效果，價(jià)值鏈理論的引入為企業(yè)的成本管理變革提供了新的思路和方向。本文從價(jià)值鏈與成本管理相關(guān)理論研究出發(fā)，探討當(dāng)代企業(yè)如何基于價(jià)值鏈視角改進(jìn)成本管理工作，從而構(gòu)建價(jià)值鏈成本管理體系以應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

關(guān)鍵詞 價(jià)值鏈 成本管理 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

隨著我國(guó)現(xiàn)代化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，很多企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)管理制度。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理職能的重要組成部分，而價(jià)值鏈中體現(xiàn)的價(jià)值增值理念正好與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)相契合，價(jià)值鏈分析以一個(gè)全新的視角，提供了具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全面性和規(guī)劃性的成本管理新模式。價(jià)值鏈可以看作一組有序的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集合，每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)消耗經(jīng)濟(jì)資源并產(chǎn)生價(jià)值。該理念下，成本管理的時(shí)間范圍體現(xiàn)了產(chǎn)品全生命周期思想，涵蓋研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)等環(huán)節(jié);空間范圍則從內(nèi)部向供應(yīng)商、客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等相關(guān)聯(lián)的外部企業(yè)集群輻射。隨著信息化程度的提高，企業(yè)與價(jià)值鏈系統(tǒng)之間的互動(dòng)決定著企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因而將價(jià)值鏈融入成本管理顯得很有必要。所謂價(jià)值鏈成本管理即站在價(jià)值管理的高度，優(yōu)化整合內(nèi)部資源，并重視與上下游供應(yīng)商、客戶(hù)的協(xié)調(diào)互動(dòng)和關(guān)系管理，使成本管理落實(shí)到整個(gè)價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)，創(chuàng)造出更大的價(jià)值。

一、前期相關(guān)研究回顧

哈佛商學(xué)院的JeffereyF.Rayport（杰弗里夫·雷波特），JohnJ.Svioklaz（約翰·斯維奧克拉斯）（1995）年提出了“虛擬價(jià)值鏈”;隨后，Mercer（美世）顧問(wèn)公司的著名顧問(wèn)Adrian Slywotzky（阿德里安·斯萊沃斯基）（1997）認(rèn)為因特網(wǎng)時(shí)代企業(yè)需重塑價(jià)值鏈形態(tài)，向更為全面的“價(jià)值網(wǎng)”轉(zhuǎn)變。

John Shank（約翰·申克），V-Govindarajan（V-戈文達(dá)拉揚(yáng)）（1993）進(jìn)一步擴(kuò)大價(jià)值鏈概念的范圍，他們提出一條完整的價(jià)值鏈?zhǔn)菑淖畛豕?yīng)商手中獲得原始材料開(kāi)始一直到最終產(chǎn)品交給最終顧客的整個(gè)過(guò)程中所有價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的聯(lián)合，這種廣泛的研究視角對(duì)組織間的成本管理產(chǎn)生了較大影響。

王依娜（2015）認(rèn)為滴滴快車(chē)價(jià)值鏈?zhǔn)且环N新型虛擬價(jià)值鏈，它依托打車(chē)信息平臺(tái)開(kāi)展信息資源的價(jià)值增值活動(dòng)。近年來(lái)，社會(huì)化媒體使具有個(gè)性化需求的消費(fèi)者廣泛參與企業(yè)的價(jià)值鏈條，楊學(xué)成、陶曉波（2015）基于社會(huì)化商務(wù)鏈接、互動(dòng)和重構(gòu)的3個(gè)核心特征，將實(shí)物價(jià)值鏈與虛擬價(jià)值鏈整合為柔性?xún)r(jià)值網(wǎng)，并論述了社會(huì)化商務(wù)環(huán)境下客戶(hù)導(dǎo)向的價(jià)值共創(chuàng)路徑。

二、價(jià)值鏈成本管理實(shí)施步驟的理論分析

價(jià)值鏈成本是開(kāi)展價(jià)值鏈各項(xiàng)活動(dòng)的資源耗費(fèi)，它包含產(chǎn)品生產(chǎn)行為產(chǎn)生的成本和企業(yè)跨組織管理所產(chǎn)生的交易成本。價(jià)值鏈管理是為整個(gè)價(jià)值鏈的企業(yè)、客戶(hù)和利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值的管理活動(dòng)。價(jià)值鏈成本管理則將兩者加以集成，以?xún)r(jià)值鏈理論為指導(dǎo)，分析價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)成本并運(yùn)用作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法等管理工具支持價(jià)值鏈的重構(gòu)、優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)總成本最優(yōu)和價(jià)值增值的成本管理模式。

從成本角度看，外部?jī)r(jià)值鏈也是一個(gè)成本鏈，各企業(yè)的成本都會(huì)受到外部其他企業(yè)的影響，因而企業(yè)在關(guān)注內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本管理的同時(shí)需拓展空間范圍。一般來(lái)說(shuō)，價(jià)值鏈成本管理按管理對(duì)象可分為企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本管理、供應(yīng)商價(jià)值鏈成本管理、客戶(hù)價(jià)值鏈成本管理和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈成本管理，這種分類(lèi)方式最為常見(jiàn)。

價(jià)值鏈成本管理模式主要有以下幾個(gè)步驟：

（一）明確戰(zhàn)略目標(biāo)

價(jià)值鏈成本管理首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，它決定了價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)和成本投入策略，從而為組織成本管理工作提供指導(dǎo)。不同戰(zhàn)略對(duì)成本管理的關(guān)注點(diǎn)各有側(cè)重，企業(yè)要從整體戰(zhàn)略角度分析價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的價(jià)值增值和成本投入，在此基礎(chǔ)上整合資源與管控成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）價(jià)值鏈識(shí)別

企業(yè)價(jià)值鏈的長(zhǎng)度和深度決定成本信息是否全面和充分，從而對(duì)成本管理效果有很大影響。所以，價(jià)值鏈成本管理要立足于整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈全方位識(shí)別企業(yè)價(jià)值鏈。

（三）價(jià)值鏈分析

價(jià)值鏈分析即對(duì)相關(guān)價(jià)值鏈的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析，沿縱向橫向擴(kuò)展由三部分組成：

1.內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析

基于產(chǎn)品全生命周期維度，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)等一系列相互聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)集合體。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析需要了解價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程和價(jià)值節(jié)點(diǎn)，收集成本信息并從價(jià)值增值的角度分析各作業(yè)成本投入的有效性，尋找提高成本使用效率的路徑以?xún)?yōu)化價(jià)值鏈。因?yàn)椴⒎莾r(jià)值鏈上的所有活動(dòng)都能增值，企業(yè)應(yīng)把關(guān)注點(diǎn)放在能提升企業(yè)價(jià)值的環(huán)節(jié)，也就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，從而實(shí)現(xiàn)資源在全價(jià)值鏈范圍的協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

隨著企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密，成本管理顯現(xiàn)出開(kāi)放性和全面性的特點(diǎn)，其重點(diǎn)逐步向外部拓展，外部?jī)r(jià)值鏈包括行業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈。

2.行業(yè)價(jià)值鏈分析

行業(yè)價(jià)值鏈也稱(chēng)縱向價(jià)值鏈，包括上游原材料供貨商價(jià)值鏈和產(chǎn)品到達(dá)最終顧客的下游客戶(hù)價(jià)值鏈。行業(yè)價(jià)值鏈分析要求企業(yè)確定其在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，并依據(jù)企業(yè)關(guān)系合理選擇戰(zhàn)略性企業(yè)建立價(jià)值鏈聯(lián)盟或向前后一體化整合。相對(duì)來(lái)說(shuō)，價(jià)值鏈聯(lián)盟的各企業(yè)相互制約，更具有穩(wěn)定性和高效率，可以有效降低組織間的交易成本，實(shí)現(xiàn)資源共享、價(jià)值共創(chuàng)。

3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈由整個(gè)產(chǎn)業(yè)體系中處于平行位置的企業(yè)相互作用構(gòu)成，也稱(chēng)橫向價(jià)值鏈。它有兩種分析路徑，一是通過(guò)收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈信息，明確自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)和關(guān)鍵成功因素，找到價(jià)值鏈成本管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時(shí)，分析與自身處于同等競(jìng)爭(zhēng)地位的高效益企業(yè)的價(jià)值鏈成本信息，找出差距，采取標(biāo)桿管理的方法，學(xué)習(xí)其成本優(yōu)勢(shì)運(yùn)用于管理實(shí)踐，從而不斷調(diào)整自身的價(jià)值鏈，以獲得持續(xù)改進(jìn)與超越。二是結(jié)合規(guī)模效應(yīng)、產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，綜合考慮兼并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可行性。

三、案例分析

（一）案例企業(yè)介紹

F公司作為浴霸產(chǎn)品的開(kāi)創(chuàng)者，現(xiàn)階段F公司的核心產(chǎn)品為浴霸和集成吊頂，2018年度銷(xiāo)售收入占公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比重分別為51.56%和37.82%。浴霸產(chǎn)品起步早，市場(chǎng)集中度較低，產(chǎn)品利潤(rùn)逐漸壓縮。F公司將浴霸分為兩個(gè)層次，一是燈暖、風(fēng)暖等低端系列，該領(lǐng)域創(chuàng)新空間較小，F(xiàn)公司確立了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，打造比較優(yōu)勢(shì);二是著力研發(fā)生產(chǎn)集取暖、凈化、照明、智能管理等功能為一體的中高端系列，提供較強(qiáng)溢價(jià)能力的差異化產(chǎn)品，即實(shí)施差異化戰(zhàn)略。集成吊頂?shù)母?jìng)爭(zhēng)者較多，但大多規(guī)模小且研發(fā)生產(chǎn)能力弱，以F公司為代表的少數(shù)企業(yè)則能提供高品質(zhì)且造型豐富的產(chǎn)品，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?？梢?jiàn)，市場(chǎng)空間較為廣闊，F(xiàn)公司現(xiàn)階段采取了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)荈公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈向上延伸至最初原材料供應(yīng)商，向下拓展到最終產(chǎn)品轉(zhuǎn)入，最終消費(fèi)者手中的全部?jī)r(jià)值活動(dòng)構(gòu)成的鏈條。

（二）案例分析

F公司2017—2018年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)绫?所示，從增長(zhǎng)率指標(biāo)來(lái)看：F公司2017年和2018年?duì)I業(yè)成本的增值率基本與營(yíng)業(yè)收入持平，但銷(xiāo)售費(fèi)用和研發(fā)費(fèi)用的增長(zhǎng)率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)該比例，說(shuō)明公司追求業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí)僅關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的營(yíng)業(yè)成本卻忽視了研發(fā)和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的管控，成本管理工作不到位。當(dāng)然，這與公司擴(kuò)展業(yè)務(wù)規(guī)模、銷(xiāo)售渠道以及組建專(zhuān)業(yè)化研發(fā)團(tuán)隊(duì)有一定的關(guān)聯(lián)，但F公司仍需分析成本投入的有效性，剝離不增值環(huán)節(jié)，提高價(jià)值增值環(huán)節(jié)的效率。

此外，F(xiàn)公司的成本管理局限于內(nèi)部，范圍狹隘，與上下游組織缺乏溝通與合作，信息交流不順暢，產(chǎn)生較高的交易成本。因而，本文引入價(jià)值鏈思想，基于戰(zhàn)略全局角度擴(kuò)大成本項(xiàng)目，通過(guò)內(nèi)外價(jià)值鏈分析進(jìn)一步探究F公司的成本管理問(wèn)題，為價(jià)值鏈成本管理提供改進(jìn)思路。

1.內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析

F公司作為典型制造企業(yè)，內(nèi)部成本是公司管理的重點(diǎn)。其中，研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售四大環(huán)節(jié)是公司主要的價(jià)值活動(dòng)，應(yīng)結(jié)合內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈模型不斷改進(jìn)其作業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)成本的精細(xì)化管理。

F公司多年來(lái)不斷加大研發(fā)投入并專(zhuān)門(mén)設(shè)立研究院，迄今為止擁有452項(xiàng)專(zhuān)利權(quán)，最近又以“為愛(ài)智造”理念不斷推出新風(fēng)、凈玉、純平、暖鋒等浴霸品類(lèi)和大師、歐梵、印象、尊系列集成吊頂，成為行業(yè)的領(lǐng)軍品牌。研發(fā)環(huán)節(jié)主要的價(jià)值活動(dòng)有項(xiàng)目建議、需求分析、制定新品研發(fā)計(jì)劃、新品研發(fā)設(shè)計(jì)、小批量新品試制。它們?cè)趲?lái)價(jià)值的同時(shí)其成本占營(yíng)業(yè)收入的比重為6%左右且呈持續(xù)上升趨勢(shì)，高于普通家居企業(yè)。這里的研發(fā)成本主要指研發(fā)活動(dòng)本身的資源耗費(fèi)，而其另一層更為關(guān)鍵的含義是研發(fā)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，兩項(xiàng)成本均是公司管理的重要節(jié)點(diǎn)。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)F公司在研發(fā)環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題有過(guò)分把握流行趨勢(shì)，一味追求產(chǎn)品功能而忽略了成本問(wèn)題。一方面，導(dǎo)致新系列浴霸和集成吊頂產(chǎn)品的成本普遍偏高，阻礙了市場(chǎng)銷(xiāo)售;另一方面，使部分研發(fā)資源如研發(fā)人員薪酬的無(wú)效投入。此外，F(xiàn)公司忽視了部門(mén)協(xié)調(diào)和外界協(xié)作，這也大大降低了研發(fā)效率。

F公司的制造中心下設(shè)采購(gòu)部、生產(chǎn)部、品管部和PMC部，推行供應(yīng)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售一體化的控制機(jī)制。采購(gòu)部無(wú)權(quán)自主干涉采購(gòu)品類(lèi)、數(shù)量，只能影響采購(gòu)價(jià)格和供應(yīng)商選擇，并受到品管部、財(cái)務(wù)部等部門(mén)的多重監(jiān)管?？梢?jiàn)，F(xiàn)公司的采購(gòu)流程較為規(guī)范，一定程度上實(shí)現(xiàn)了陽(yáng)光采購(gòu)，能有效防止采購(gòu)人員腐敗帶來(lái)的高采購(gòu)成本。

生產(chǎn)管理上，F(xiàn)公司實(shí)行班組制，將生產(chǎn)任務(wù)和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)具體化落實(shí)到每個(gè)班組，并在生產(chǎn)線(xiàn)班組所在位置安裝了一個(gè)液晶屏，顯示該班組定員、生產(chǎn)節(jié)拍、理論生產(chǎn)量、實(shí)際生產(chǎn)量、差額與預(yù)計(jì)完成時(shí)間等實(shí)時(shí)信息。除了掌控產(chǎn)量、交貨期等產(chǎn)出指標(biāo)外，班組長(zhǎng)還要通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系嚴(yán)格控制資源投入，定額領(lǐng)用材料、加強(qiáng)生產(chǎn)工人培訓(xùn)，并以“用100%的努力消除1%的誤差”的理念，盡可能減少殘次品比例，降低不必要的原材料、人工和能源浪費(fèi)。但F公司以傳統(tǒng)的產(chǎn)量指標(biāo)分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用，不利于成本控制。

庫(kù)存管理上，F(xiàn)公司出于及時(shí)響應(yīng)下游客戶(hù)需求的考慮，近3年存貨周轉(zhuǎn)率分別為7.42次、6.02次和4.88次?？梢?jiàn)，F(xiàn)公司對(duì)庫(kù)存有一定的依賴(lài)性，增加了儲(chǔ)存成本和資金占用成本。然而，F(xiàn)公司現(xiàn)階段未具備零庫(kù)存的管理?xiàng)l件，如供應(yīng)商不穩(wěn)定、信息系統(tǒng)不完善、部門(mén)溝通不順暢等。在完善內(nèi)外部運(yùn)營(yíng)體系以支撐零庫(kù)存的過(guò)渡階段F公司可實(shí)行彈性生產(chǎn)供應(yīng)模式，即將安全庫(kù)存與訂單式生產(chǎn)結(jié)合，既能及時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)需求，又能實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化。

公司銷(xiāo)售活動(dòng)包括市場(chǎng)宣傳、經(jīng)銷(xiāo)商培訓(xùn)、客戶(hù)交流、訂單處理、產(chǎn)品出庫(kù)運(yùn)輸?shù)?，其成本相?yīng)的來(lái)源于宣傳推廣費(fèi)、職工薪酬和運(yùn)輸費(fèi)，2018年占比分別為34.82%、27.06%和12.09%。前兩項(xiàng)是公司不斷推出新品、增加營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)覆蓋率以及組建新的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)所致，后一項(xiàng)則由于公司對(duì)滿(mǎn)足單筆訂單發(fā)貨金額的經(jīng)銷(xiāo)商提供了減免運(yùn)費(fèi)的優(yōu)惠政策。該環(huán)節(jié)，銷(xiāo)售成本作為期間費(fèi)用，公司只是簡(jiǎn)單地歸集，并沒(méi)有分析各項(xiàng)投入的增值情況即是否對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售提供助力，從而存在一定的無(wú)序性和盲目性，易造成不必要的成本耗費(fèi)。

2.行業(yè)價(jià)值鏈分析

第一，供應(yīng)商價(jià)值鏈分析。F公司的供應(yīng)商兩年來(lái)不穩(wěn)定、流動(dòng)性較強(qiáng)。一是由于大多數(shù)部件技術(shù)含量不高且替代性強(qiáng)，公司對(duì)上游供應(yīng)商的依賴(lài)度低;二是采購(gòu)人員在采購(gòu)時(shí)將價(jià)格作為供應(yīng)商選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)，這雖然短期內(nèi)可明顯降低材料成本，但長(zhǎng)此以往出于價(jià)格考慮而頻繁更換供應(yīng)商等不增值作業(yè)產(chǎn)生的檢驗(yàn)費(fèi)用、搜尋和溝通帶來(lái)的組織間交易成本以及其他成本都不利于公司的持續(xù)發(fā)展。此外，F(xiàn)公司的供應(yīng)商較為分散，前五大供應(yīng)商采購(gòu)總額加總占年度采購(gòu)總額比例均在28%左右，這使F公司無(wú)法取得集中采購(gòu)的規(guī)模效應(yīng)，實(shí)質(zhì)上是采購(gòu)資源的浪費(fèi)。

第二，客戶(hù)價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心不再是產(chǎn)品本身而是顧客的個(gè)性化需求，因而下游的客戶(hù)價(jià)值鏈直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。F公司下游主要面向兩大客戶(hù)群體。一是經(jīng)銷(xiāo)商，其對(duì)公司營(yíng)業(yè)收入的貢獻(xiàn)保持在80%以上。多年來(lái)，F(xiàn)公司逐步建立起覆蓋廣泛的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展了762家經(jīng)銷(xiāo)商，合計(jì)擁有專(zhuān)賣(mài)店1353家，專(zhuān)營(yíng)店2015家。二是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商、家裝公司等大宗客戶(hù)以及線(xiàn)上線(xiàn)下直營(yíng)面向的終端客戶(hù)群。由于家居產(chǎn)品的選擇空間廣闊，F(xiàn)公司客戶(hù)群流動(dòng)性較大且不穩(wěn)定。對(duì)于大宗客戶(hù)，近年來(lái)隨著精裝住宅商品房的普及以及消費(fèi)者家庭裝修理念的升級(jí)，該客戶(hù)群體成為家居行業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。但是F公司考慮到大宗客戶(hù)信用狀況難以摸定，回款周期較長(zhǎng)，僅將產(chǎn)品到達(dá)客戶(hù)的過(guò)程看作一項(xiàng)普通交易，忽視了互動(dòng)與關(guān)系管理。公司的直營(yíng)業(yè)務(wù)剛起步，該模式下終端客戶(hù)較為分散。

四、研究啟示與建議

（一）研究啟示

在發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，F(xiàn)公司逐漸成為家居行業(yè)的領(lǐng)跑者，但是面臨著近年來(lái)經(jīng)濟(jì)下行的壓力和日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，F(xiàn)公司的發(fā)展勢(shì)頭有所減緩。如何通過(guò)成本管理培育核心競(jìng)爭(zhēng)力是其需要考慮的重大戰(zhàn)略問(wèn)題。

從案例研究中，本文得到如下啟示：價(jià)值鏈成本管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大背景下企業(yè)獲取未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效方法。成本管理絕非簡(jiǎn)單地控制制造環(huán)節(jié)的成本，不能拘泥于企業(yè)內(nèi)部的微觀層面，應(yīng)當(dāng)從范圍、結(jié)構(gòu)等多層面進(jìn)行時(shí)空維度的多點(diǎn)突破，以客戶(hù)價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，協(xié)調(diào)企業(yè)自身、材料供應(yīng)商、客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)并做好跨組織關(guān)系管理，實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈的整體成本最優(yōu)和價(jià)值增值。

（二）建議

基于F公司的價(jià)值鏈分析，現(xiàn)階段大多制造企業(yè)的成本管理問(wèn)題在于缺乏全價(jià)值鏈成本管理理念，利潤(rùn)挖掘空間有限，因而存在很大的成本管理潛力，現(xiàn)提出以下建議：

第一，轉(zhuǎn)變一味低成本化的短期管理思想，注重成本效益，即基于價(jià)值增值角度分析成本投入的效益與價(jià)值，剔除不增值環(huán)節(jié)，加大高增值環(huán)節(jié)的有效投入并持續(xù)改善，從而不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。

第二，打通各價(jià)值節(jié)點(diǎn)開(kāi)展價(jià)值鏈全方位的成本管理，著力打造內(nèi)外資源整合的利益機(jī)制，提高成本管理效率，其中特別要重視產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)及跨企業(yè)協(xié)同。一是從源頭開(kāi)始管控成本，構(gòu)建研發(fā)環(huán)節(jié)的前饋成本管理體系，通過(guò)各部門(mén)和外部群體的協(xié)同參與開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)既滿(mǎn)足顧客需求又具有經(jīng)濟(jì)性的高性?xún)r(jià)比產(chǎn)品，并以此作為成本管理的基準(zhǔn);二是企業(yè)僅靠自身資源無(wú)法有效參與價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)，必須跨越組織界限，將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)者一同納入成本管理體系，形成一體化的業(yè)務(wù)流程。也就是，與供應(yīng)商、客戶(hù)發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系或上下游縱向整合，使成本管理貫穿整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈的整體效益最大化;三是及時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展策略和成本結(jié)構(gòu)，揚(yáng)長(zhǎng)避短并學(xué)習(xí)其優(yōu)點(diǎn)，適時(shí)改進(jìn)本企業(yè)的成本管理。

第三，在價(jià)值鏈思想指導(dǎo)下，綜合運(yùn)用目標(biāo)成本、作業(yè)成本法、成本動(dòng)因分析、精益管理等多種管理工具支撐成本管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行。其中，本文特別強(qiáng)調(diào)以作業(yè)成本法為核心，采用目標(biāo)成本規(guī)劃系統(tǒng)連接各部門(mén)和外部群體的作業(yè)鏈，共同優(yōu)化價(jià)值鏈整體總成本。

第四，重視信息系統(tǒng)與信息共享機(jī)制的建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)部與組織間實(shí)現(xiàn)信息的有效交流與共享，提高業(yè)務(wù)流程各節(jié)點(diǎn)的聯(lián)系緊密度，優(yōu)化資源配置。

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