論集團公司建立共享服務中心

鄧芳

摘 要：共享服務作為一種創(chuàng)新的理念和協(xié)助企業(yè)健康發(fā)展的平臺，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著越來越大的作用，已經(jīng)成為大型企業(yè)加強管控、提升管理水平和服務企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段和管理平臺。

關鍵詞：共享服務;共享服務中心

一、共享服務模式發(fā)展現(xiàn)狀

共享服務起源于20世紀80年代，由美國通用、福特等大型制造企業(yè)集團提出，福特公司在歐洲第一個設立財務共享服務中心，將其下屬公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業(yè)務集中到該中心，實施全集團共享服務。20世紀90年代大規(guī)模運用于歐洲和北美等地區(qū)，21世紀初加快了推廣的步伐，財務共享是共享服務最主要的內(nèi)容之一。并且在企業(yè)集團化、國際化、多元化過程中，將價值鏈的輔助活動集中起來，建立全球共享服務中心已經(jīng)成為主要趨勢。

二、集團公司建立共享服務中心的必要性

（一）實現(xiàn)快速發(fā)展與資源整合的戰(zhàn)略需要

建立共享服務中心，集團公司實施新業(yè)務、擴大規(guī)模時不必考慮重新建立財務、人力資源、信息技術、招標等基礎性、標準化、操作性的支撐職能，形成易于快速復制的基礎性業(yè)務支持體系，實現(xiàn)集團公司業(yè)務開拓到那里，基礎性的業(yè)務支持體系就能快速建立在那里目標，通過共享服務中心高效、標準的管理服務和易于復制的管理模式，能快速適應集團公司內(nèi)部業(yè)務調(diào)整和新業(yè)務發(fā)展整合，企業(yè)運行方式將更加靈活，在確保集團公司加強管控、有效控制風險的同時，加速推動集團公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（二）提升集團公司集團化管控的管理需求

集團公司具有資產(chǎn)規(guī)模大、點多面廣、管理幅度不斷增大、風險因素不斷疊加等顯著特點。財務、人力資源、信息技術和招標等分散、網(wǎng)狀的業(yè)務管理模式已經(jīng)越來越不適應集團公司快發(fā)展和加強管控的現(xiàn)實需要。通過共享服務中心的建設，對各項基礎性業(yè)務實現(xiàn)跨地域管理、跨業(yè)務協(xié)調(diào)、跨單位整合是有效控制風險的重要工具和管理平臺，實現(xiàn)財務、人力資源、招標和人力資源等信息和管控都在集團公司的監(jiān)督之一，進一步提高監(jiān)管的科學性、有效性和針對性，保證集團公司的相關政策得到有效的貫徹和執(zhí)行?；诹鞒淘僭旌虸T系統(tǒng)整合，執(zhí)行統(tǒng)一的標準和規(guī)范，規(guī)避對政策的理解有偏差、制度執(zhí)行不統(tǒng)一和人員素質(zhì)參差不齊帶來信息真實性和可比性差等問題，消除了非增值業(yè)務及多余和重復的流程節(jié)點，將業(yè)務精細化、流程標準化、操作簡單化，從而顯著提升工作的效率和質(zhì)量，有利于建立“決策高效、執(zhí)行有力、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、監(jiān)督有效”的管控體系。

（三）提高集團公司職能部門價值創(chuàng)造能力需要

建設共享服務中心，集團公司總部職能部門和各級單位的相關職能部門將從標準化、低附加值、非核心業(yè)務、業(yè)務量大、易于標準化的業(yè)務中解脫出來，有利于構(gòu)建戰(zhàn)略職能、業(yè)務職能、共享中心相互協(xié)作的組織架構(gòu)，推動集團公司相關職能部門人員實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，讓集團公司和業(yè)務單位職能部門將更多精力投入到為公司的提供重大經(jīng)營管理決策上來，推動高素質(zhì)人員向價值創(chuàng)造強、附加值更高的業(yè)務集中，不斷增強核心業(yè)務的決策支撐能力和價值創(chuàng)造能力，為服務集團公司戰(zhàn)略發(fā)展提供了更多的管控體系支持和服務保障推動實現(xiàn)職能管理和業(yè)務、戰(zhàn)略的一體化協(xié)同發(fā)展。

三、集團公司建立共享服務中心類型

確定納入共享服務中心的業(yè)務流程范圍是實施共享服務的首要任務。納入共享服務中心的業(yè)務一般是標準化、低附加值、非核心業(yè)務、業(yè)務量大、易于標準化且重復性高、可自動化、容易見效的基礎性業(yè)務，主要是實現(xiàn)業(yè)務標準化處理、加強集團管控、控制風險和降低成本等，對于個性化比較強、高價值流程和規(guī)劃管理等業(yè)務，一般不納入共享服務中心。

納入共享服務中心業(yè)務應具備以下基本條件：一是規(guī)?；?，業(yè)務量大且重復發(fā)生的業(yè)務。二是相對獨立，客戶面對面接觸要求低。三是易獲取，數(shù)據(jù)或服務可集中獲取。四是自動化要求高，可以通過信息化建設實現(xiàn)跨區(qū)作業(yè)。五是標準化，可以通過優(yōu)化改造實現(xiàn)標準化業(yè)務流程。六是增加管控力，通過集中操作，可以實現(xiàn)加強集團管控，有效控制風險。

一是財務共享服務中心，近期主要負責集中完成核算、資金、資產(chǎn)、稅務等大量基礎性操作業(yè)務，通過集中化、標準化、端到端的流程管理，整合企業(yè)分散業(yè)務，為集團公司提供專業(yè)化、高效率的財務服務。遠期將稅務籌劃、財務咨詢、報表專業(yè)分析等咨詢業(yè)務納入共享服務中心。

二是人力資源共享服務中心，將集團各業(yè)務單位所有與人力資源管理有關行政性事務工作進行集中處理，如社會保險管理、人事檔案人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理等基礎性業(yè)務。

三是信息技術共享服務中心，通過集中化、標準化和微服務敏捷開發(fā)建設，為集團完成信息基礎設施建設及運維、應用系統(tǒng)建設及運維、網(wǎng)絡安全設施建設及運維、信息資產(chǎn)管理、軟件研發(fā)等工作。

四是采購共享服務中心，對集團公司、各單位重復度高、低附加值、基礎性的操作業(yè)務進行梳理，通過集中化、標準化的流程再造，推動實現(xiàn)更大范圍采購共享服務，進一步提高采購領域共享服務水平。

四、結(jié)束語

共享服務中心所有業(yè)務都是靠流程驅(qū)動，組織和人員都是靠流程協(xié)同運作，流程的標準化和統(tǒng)一是共享服務中心的核心，是共享服務中心高效運作的基礎，也是實現(xiàn)信息化的前提，流程的設計的合理性，將是共享中心建設后能否成功運營的關鍵因素。

共享服務的流程整合并不是將所有的流程簡單的連接，也不是把從事所有相同工作的人員簡單地集中到一個地方，而是對所有流程進行細致的分析，將流程拆分成為子流程，整合流程的過程中同步明確各個崗位的操作細則，確保業(yè)務在任何人員手中操作時都是標準動作。