基于財(cái)務(wù)共享模式的國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控探討

摘要：我國國企集團(tuán)作為市場經(jīng)濟(jì)的支柱，其發(fā)展一直受到多方關(guān)注。但是國企集團(tuán)規(guī)模的持續(xù)性擴(kuò)張以及遍布全國甚至全球，直接給財(cái)務(wù)管控造成較大的挑戰(zhàn)。本文主要是針對國企集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式進(jìn)行探討，分析國企集團(tuán)共享服務(wù)模式的財(cái)務(wù)管控策略，幫助國企集團(tuán)提升財(cái)務(wù)管控水平，為資金安全、運(yùn)用提供更加牢固的保障。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享;國有企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)管控

國企集團(tuán)的發(fā)展關(guān)系到我國經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展速度，因此必須要針對國企集團(tuán)的管理水平進(jìn)行提升才能夠確保國企集團(tuán)的穩(wěn)健發(fā)展。某些國企集團(tuán)內(nèi)部管控體制比較僵化、缺乏競爭活力、效率并不高等問題嚴(yán)重制約著未來發(fā)展前景，必須要結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，將監(jiān)督、問責(zé)等體系進(jìn)行優(yōu)化完善，逐漸形成權(quán)責(zé)清晰、約束制衡的經(jīng)營投資責(zé)任體系。而財(cái)務(wù)管控是國企集團(tuán)的重要管理環(huán).節(jié)，與國企集團(tuán)內(nèi)部各個管理流程有著緊密的聯(lián)系，只有通過財(cái)務(wù)管控能夠幫助國企集團(tuán)抓住運(yùn)營管理的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，能夠從財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的角度出發(fā)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理水平，為國企集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展打下基礎(chǔ)。

一、財(cái)務(wù)管控模式

（一）財(cái)務(wù)管控模式主要類型

國企集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式主要劃分為集權(quán)式、分權(quán)式以及混合式三種，不同的財(cái)務(wù)管控模式對于國企集團(tuán)來說有著不同的作用，并且路個財(cái)務(wù)管控模式的擁有者不同的優(yōu)勢與缺陷，需要國企集團(tuán)對三種財(cái)務(wù)管控模式都有較為深刻的理解才能夠更好地應(yīng)用財(cái)務(wù)共享模式。

1.分散式財(cái)務(wù)管控模式

分散式財(cái)務(wù)管控模式其針對性十分強(qiáng)，并且決策效率比較高，更能夠調(diào)動子公司財(cái)務(wù)管控的積極性。但是其問題主要在于國企集團(tuán)總公司與子公司間容易出現(xiàn)信息不對稱的問題，尤其是總公司根本無法實(shí)時的了解各子公司財(cái)務(wù)管理的經(jīng)營狀況;而且多層次的管理劃分容易造成管理層級界限十分模糊，業(yè)務(wù)流程過于繁雜。子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營缺乏一定的制衡，容易造成執(zhí)行率缺乏力度等問題。不利于國企集團(tuán)將財(cái)務(wù)資源進(jìn)行有效的整合，極易影響國企集團(tuán)的整體實(shí)力以及核心競爭力。我國企業(yè)不僅具有經(jīng)濟(jì)責(zé)任，同時其肩負(fù)著更加關(guān)鍵的社會責(zé)任。其在引領(lǐng)國家經(jīng)濟(jì)帶動社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面都有著十分重要的影響力，因此國有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展需要結(jié)合國家政策進(jìn)行落實(shí)，如果運(yùn)用分散式財(cái)務(wù)管控模式子公司往往在追求自身財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時很難與國企集團(tuán)、國家政策目標(biāo)形成協(xié)調(diào)一致性，影響整個國企集團(tuán)的社會責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。

2.混合式財(cái)務(wù)管控模式

混合式財(cái)務(wù)管控模式主要就是介于分權(quán)式與集權(quán)式之間的財(cái)務(wù)管控模式，從表面來看混合式財(cái)務(wù)管控模式盡.管集合分權(quán)與集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)以及避免了相關(guān)劣勢，然而在實(shí)際運(yùn)營過程中分權(quán)式與集權(quán)式的界限很難進(jìn)行把握，對于國企集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平有著更加高的要求，實(shí)施基礎(chǔ)條件很難滿足。

3.集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式

集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式并不是簡單的集權(quán)財(cái)務(wù)管控模式，與集權(quán)存在著較為顯著的差異。集權(quán)主要結(jié)合財(cái)務(wù)分層管理的思想，將所有成員單位的財(cái)務(wù)管理權(quán)力進(jìn)行掌握，從而使得總公司能夠直接調(diào)動子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源，并且能夠直接地進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，從某種程度上能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，推動資源的高效配置。然而集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式將會大大的干擾總公司的管理，其需要考慮更多子公司的財(cái)務(wù)決策，將會影響集團(tuán)總部的決策速度，而且也會遏制子公司經(jīng)營者的創(chuàng)造性以及積極性。但是集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式的核心思想在于將財(cái)務(wù)一體化以及財(cái)務(wù)共享，集中財(cái)務(wù)管控模式下國企集團(tuán)總部并不會直接參與到子公司的財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，而是給予子公司一定的經(jīng)營靈活性，確保子公司的創(chuàng)造性以及積極性能夠靈活發(fā)揮，主要是針對子公司所提供的財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行集中管理，例如將財(cái)務(wù)審核、會計(jì)處理以及資金管理等各項(xiàng)財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行集約化管理，便于總公司對子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況進(jìn)行監(jiān)督，隨時的掌握財(cái)務(wù)運(yùn)營情況督促其財(cái)務(wù)管控質(zhì)量。

二、國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用集中財(cái)務(wù)管控的必要性

（一）確保經(jīng)營自主性，便于國資監(jiān)管

我國國有集團(tuán)企業(yè)遍布各行各業(yè)，但是總體來說國有集團(tuán)企業(yè)發(fā)展時間較短，與國外大型集團(tuán)相比盡管發(fā)展迅猛，然而在質(zhì)量上存在欠缺，尤其是核心競爭力上，財(cái)務(wù)管理質(zhì)量上都較為薄弱，并不能夠充分的運(yùn)用國企集團(tuán)的內(nèi)部資源，無法充分地發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)。由于國有企業(yè)集團(tuán)下屬子公司數(shù)量較多，只有運(yùn)用集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式能夠確保子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)以及經(jīng)營自主權(quán)，將資金財(cái)務(wù)管理的透明化程度大大提升，使得子公司的財(cái)務(wù)管控更加嚴(yán)謹(jǐn)。

（二）降低財(cái)務(wù)運(yùn)營成本，提高財(cái)務(wù)運(yùn)營效率

許多國企集團(tuán)企業(yè)處于行業(yè)壟斷性地位，其缺乏競爭力的環(huán)境導(dǎo)致其內(nèi)部企業(yè)人員缺乏競爭活力、管理成本居高不下等問題，直接阻礙了國有集團(tuán)企業(yè)的進(jìn)一步提升。集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式能夠憑借先進(jìn)的信息技術(shù)形成集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息平臺，通過構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心結(jié)算中心能夠?qū)⒏鱾€崗位以及成員單位的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行集中信息化。從而國有企業(yè)集團(tuán)大幅度的降低各個成員單位的財(cái)務(wù)人員，不止降低了財(cái)務(wù)運(yùn)營成本。而且將所有的財(cái)務(wù)流程納入財(cái)務(wù)共享中心后，能夠大幅度提升財(cái)務(wù)管理效率，降低人為操作失誤的出現(xiàn)，有效地降低財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)。

三、基于財(cái)務(wù)共享模式下集中財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的具體對策

（一）構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，集中資金管理

多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)的子公司財(cái)務(wù)管理活動較為類似，許多財(cái)務(wù)管控流程比較雷同。為財(cái)務(wù)集中管控模式的應(yīng)用提供了一定的前提條件，尤其是信息技術(shù)的快速發(fā)展為財(cái)務(wù)共享模式的應(yīng)用打下了技術(shù)基礎(chǔ)。因此國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該積極的構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，將資金進(jìn)行集中管理。在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)之后針對成員單位的資金進(jìn)行集中管理，確保資金的統(tǒng)一運(yùn)營調(diào)度，從而推動國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的良性循環(huán)。同時國有企業(yè)集團(tuán)必須要注重對財(cái)務(wù)共享中心信息系統(tǒng)的不斷更新優(yōu)化，避免出現(xiàn)系統(tǒng)漏洞造成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的損失。

（二）構(gòu)建全面預(yù)算管理機(jī)制

國有集團(tuán)企業(yè)能夠通過全面預(yù)算管理機(jī)制來強(qiáng)化整個集團(tuán)的管控，尤其是對于成員單位預(yù)算結(jié)果的考核，能夠深入地了解到各個成員單位的資金實(shí)際需求，并且為了協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展進(jìn)行資金的調(diào)動。首先，需要國有企業(yè)集團(tuán)健全全面預(yù)算管理組織架構(gòu)組建專業(yè)的預(yù)算業(yè)務(wù)管理部門;其次，調(diào)動國有企業(yè)集團(tuán)的積極性，主動的配合全面預(yù)算管理工作的落實(shí)。

（三）提升財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)，重塑企業(yè)文化

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)對財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)提出了嚴(yán)格的要求，需要財(cái)務(wù)人員不斷地學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)共享中心的相.關(guān)知識以及技能，嚴(yán)格根據(jù)財(cái)務(wù)共享操作手冊來進(jìn)行規(guī)范化的操作。并且企業(yè)集團(tuán)要在內(nèi)部樹立財(cái)務(wù)共享理念，形成財(cái)務(wù)共享氛圍，為財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)用打下堅(jiān)實(shí)的環(huán)境基礎(chǔ)，樹立新的財(cái)務(wù)管控企業(yè)文化。

（四）強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)環(huán)節(jié)

內(nèi)部監(jiān)督是國有企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用集中財(cái)務(wù)管控模式的重要保障環(huán)節(jié)。因此企業(yè)需要構(gòu)建相對獨(dú)立性較強(qiáng)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化對審計(jì)人員的培養(yǎng)，對于重要財(cái)物管控活動要進(jìn)行定期、不定期的審計(jì)抽查;甚至可以將部分內(nèi)部審計(jì)職能進(jìn)行外包，通過第三方服務(wù)來提供更加客觀性的審計(jì)報(bào)告。

四、結(jié)束語

總而言之，財(cái)務(wù)共享模式是當(dāng)下國企集團(tuán)提升財(cái)務(wù)管控水平的有效途徑，通過提升財(cái)務(wù)管控水平來增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理水平，為國企集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展打下基礎(chǔ)。但是在運(yùn)用財(cái)務(wù)共享模式時一定要結(jié)合國企集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的實(shí)際情況進(jìn)行建設(shè)，不能夠盲目的生搬硬套，會造成國企集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的混亂。

參考文獻(xiàn)：

[1]薛勇.關(guān)于對國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的初探[J].商訊，2018（3）：71-72.

[2]趙秀峰.關(guān)于構(gòu)建國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的研究[J].中國市場，2019（11）：193-194.

[3]王洋洋.國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式探析[J].企業(yè)改革與管理，2017（20）：153.

作者簡介：

魏木兵，國家電投集團(tuán)云南國際電力投資有限公司，云南昆明。