淺議企業(yè)全面預算管理困境與對策

摘要：新經(jīng)濟時代瞬息萬變，全面預算是企業(yè)經(jīng)營管理的基z}性工作，同時全面預算又是一個企業(yè)層面的龐大工程，具有明顯的系統(tǒng)性，與企業(yè)長期戰(zhàn)略和短期規(guī)劃緊密相連，預算作為可實施的目標總則在具體的工作中有條不紊支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。要做好這項工作，企業(yè)的決策層、管理層、執(zhí)行層需充分認識到全面預算管理對企業(yè)發(fā)展的重大作用并在實際工作中予以踐行。

關鍵詞：全面預算;企業(yè)管理;經(jīng)營目標

一、企業(yè)實施全面預算管理的重要性

（一）促進企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與短期計劃的落地

企業(yè)希望長遠發(fā)展需要有自己的規(guī)矩、自己的原則、自己的方向，預算管理對企業(yè)戰(zhàn)略最重要的意義在于提出了一個明晰化的目標。預算管理體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的全面預算要根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃來確定，同時，預算還要符合公司整體的經(jīng)營方針。預算是企業(yè)優(yōu)化資源配置的管理工具，通過預算合理分配企業(yè)的財務、業(yè)務以及人力資源，協(xié)助企業(yè)實行既定的戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，合理費用開支，并預測現(xiàn)金流量和利潤，促進企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃的落地。

（二）推進企業(yè)各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)

企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式按職能模塊劃分部門管理，其重要的缺陷就是各職能管理部門之間協(xié)同性較差，各種職能部門管理之間缺乏整合。全面預算管理是一個全人員、全業(yè)務、全過程等全方位的系統(tǒng)性工作，其特點決定了企業(yè)部門各業(yè)務單元之間必須進行有效溝通協(xié)調(diào)，包括部門目標和企業(yè)總體目標的協(xié)調(diào)、業(yè)務單元之間目標的協(xié)調(diào)等。全面預算推進各部門之間堅強溝通協(xié)作，促進企業(yè)各部門目標明確、相互理解。

（三）推動企業(yè)內(nèi)控與考評工作的提升

預算實施的過程就是內(nèi)部監(jiān)控的過程。預算的實施即設法使企業(yè)的經(jīng)濟活動按計劃進行，企業(yè)外部的環(huán)境在不斷改變，必然會出現(xiàn)執(zhí)行情況與預算有偏差，將預算目標與實際執(zhí)行情況進行對比和分析，為企業(yè)經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段，推動企業(yè)內(nèi)部控制工作提升。預算管理能夠?qū)⑵髽I(yè)的期望與員工的期待有機結(jié)合為一體，很好地調(diào)動員工積極性與主動性。

二、企業(yè)實施全面預算管理的困境

（一）預算管理組織體系不健全

盡管預算管理在中國企業(yè)已經(jīng)取得了較為廣泛的應用并逐漸為更多的企業(yè)所接受，但是由于企業(yè)的高層對全面預算管理的重要性認識程度不夠，很多企業(yè)特別是民營企業(yè)沒有建立預算管理組織架構體系，沒有專門的預算管理決策、管理、執(zhí)行機構甚至沒有專職的預算管理人員。由于缺乏來自企業(yè)高層的支持，相關業(yè)務部門參與度不夠造成預算編制不準確，預算無法有效的執(zhí)行，導致預算管理流于形式。由于未建立有效的預算管理組織體系.預算管理工作無法有效的組織推進，導致全面預算管理失效。

（二）對預算管理的本質(zhì)認知不夠

國內(nèi)很多企業(yè)在編制預算的過程中，過分注重以往的歷史數(shù)據(jù)，沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略及外部環(huán)境的變化，停留在數(shù)字層面紙上談兵，實施預算時無法落地。國內(nèi)很多企業(yè)對全面預算認識還是很陌生，或者理解得很狹隘，很多企業(yè)常常把全面預算理解為費用預算，從而導致員工誤認為編預算就是砍費用，是綁住手腳的枷鎖，對預算的參與度不夠，響應不夠積極。預算目標確定過分注重領導意志，缺少來自前端業(yè)務部門對未來的業(yè)務發(fā)展做出的合理估計和規(guī)劃，導致預算成為一個無法落地的空中樓閣。

（三）預算執(zhí)行控制不到位

當前，企業(yè)預算執(zhí)行控制不到位主要體現(xiàn)預算管理控制手段較為單一，預算管理軟件的信息化水平較為落后。由于國內(nèi)的企業(yè)，特別是民營企業(yè)的預算管理起步比較晚，預算執(zhí)行的控制多數(shù)停留在事后控制，對預算控制管理主要是通過財務已結(jié)算的入賬的數(shù)據(jù)進行分析、預警，對前端業(yè)務發(fā)生環(huán)節(jié)參與控制相對較少，這就造成預算控制管理存在滯后性、不具有前瞻性。對預算執(zhí)行的控制側(cè)重于財務指標的控制而忽略了非財務預算的指標的控制。同時，由于信息化水平不高，很多企業(yè)的預算的控制是通過人工的方式進行而不是通過信息化軟件進行控制，這就造成預算控制難以保證數(shù)據(jù)準確性，預算執(zhí)行不夠剛性。

（四）預算考評無法全面落實

當前，國內(nèi)企業(yè)預算考評實施主要存在如下難題：預算和結(jié)算的口徑不統(tǒng)一導致預算考評無法落實，這類問題主要存在于費用類項目的支出預算，由于預算科目費用列支范圍與財務科目核算的范圍存在差異，導致難以準確有效評價預算執(zhí)行的結(jié)果。與預算相關的工作并未完全納人考核體系，尤其是預算編制的合理性，造成各個部門在編制中人為控制的因素過多;同時，對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施，使得預算嚴重偏離。預算的考評在部門績效、個人激勵考核權重過低，導致部門領導不重視，員工反應不積極，考評流于形式。

三、強化企業(yè)全面預算管理的對策

（一）健全預算管理組織體系

企業(yè)應結(jié)合自身業(yè)務構建預算管理組織體系，確保全面預算管理工作的有效推進。企業(yè)應圍繞決策層、管理層、執(zhí)行層三個層級來構建自身的預算管理組織體系。預算管理委員會是決策機構，由公司最高決策層組成，必須由公司的高層權威人士參與;預算管理的管理組織機構，是中間層，負責預算管理的組織、編審工作;預算管理的執(zhí)行機構，是作業(yè)層，負責本業(yè)務單元的各項預算工作，作業(yè)層要有專職的預算管理人員。各層級機構要建立有效的銜接溝通機制，特別是決策層要對工作層、作業(yè)層給予嚴格的要求，對工作層同時要給予強有力支持。健全有效的組織架構體系能夠保證預算編制的民主與合理，保障預算管理工作推進效率。

（二）轉(zhuǎn)變預算管理理念

全面預算作為現(xiàn)代企業(yè)的一種管理工具，能夠有效的促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，必須是大多數(shù)的員工、特別是高層、中層的管理干部要認識到預算管理的價值。全面預算管理工作，需要由營銷、業(yè)務、研發(fā)、生產(chǎn)等各企業(yè)各部門、業(yè)務按協(xié)同，參與預算工作的人，要參與預算管理學習，懂得預算管理知識。全面預算不只是預算管理部門在控制費用，而是全方位、全員、全過程的執(zhí)行與控制，費用預算執(zhí)行與控制僅僅是全面預算的一個部分。預算管理是從最初的計劃、協(xié)調(diào)、發(fā)展到現(xiàn)在的控制、激勵、評價等諸多功能于一體的一種綜合貫穿企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略管理體系。

（三）強化預算執(zhí)行的控制

首先，強化預算的過程管控，預算管理部門應及時將預算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的發(fā)現(xiàn)問題、執(zhí)行偏差及時傳遞至預算執(zhí)行部門，及時糾偏改進，通過過程的管控實現(xiàn)結(jié)果的可控。其次，實施剛性與柔性相結(jié)合的預算控制，預算不能朝令夕改，要保證一定的剛性;否則，預算制訂形同虛設。但是預算也要有一定的靈活性，要設立一些范圍，包括什么情況下可以例外等。最后，引入信息化管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)控制預算額度強化對費用支出管控，減少預算控制的人為因素干擾，有效控制預算執(zhí)行，提升預算控制效率。

（四）實施全方位的預算考評體系

預算管理從最初的計劃、協(xié)調(diào)、發(fā)展到現(xiàn)在的控制、激勵、評價等諸多功能于一體的一種綜合貫穿企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。企業(yè)應制訂可行的預算管理考評制度，統(tǒng)一考核指標的數(shù)據(jù)取數(shù)口徑、考核標準，對于量化的指標要建立財務數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)的對應關系，對于定性的指標要有明確的評價標準，并在工作實踐中不斷優(yōu)化。在全面預算管理的各個關鍵環(huán)節(jié)，設定相應的考核指標。例如，對收入完成、費用偏差、預算編制錯誤、預算調(diào)整次數(shù)等進行系統(tǒng)全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核，從而提高預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。

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作者簡介：

邵浪生，合肥荏原精密機械有限公司，安徽合肥。