美國IBM公司利用聯(lián)盟戰(zhàn)略進入市場的經(jīng)驗總結

王瀟鋒

摘要：當前企業(yè)面臨的全球競爭愈發(fā)激烈，不少企業(yè)通過結成戰(zhàn)略聯(lián)盟來提升自己的競爭力。本文重點研究IBM公司在華聯(lián)盟動因、戰(zhàn)略實施方法以及經(jīng)驗。本文通過研究IBM公司在華戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功經(jīng)驗，論述當前經(jīng)濟背景下，跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要性以及聯(lián)盟伙伴的選取方法。

關鍵詞：競爭力 戰(zhàn)略聯(lián)盟 IBM公司

中圖分類號：F279.712

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2019）02（b）-210-02

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IBM在華聯(lián)盟戰(zhàn)略實施的背景

1.1 中國IT產(chǎn)業(yè)結構分析

（1）中國處于工業(yè)化和產(chǎn)業(yè)結構升級的新階段。工業(yè)化是一國社會生產(chǎn)力發(fā)展到了一定程度的重要指標。改革開放40多年以來，中國已發(fā)展成為具備一定工業(yè)生產(chǎn)實力的發(fā)展中國家，工業(yè)化踏上一個新階梯。對產(chǎn)業(yè)結構、全要素貢獻率和人均收入進行分析，中國經(jīng)濟的發(fā)展進程處在工業(yè)化加速階段末期。中國經(jīng)濟發(fā)展的主要問題已由量轉質，當前應加快推動產(chǎn)業(yè)結構升級同時提升整體競爭力。

（2）產(chǎn)業(yè)結構升級以科技進步為核心。技術進步是產(chǎn)業(yè)結構變動的基礎，是產(chǎn)業(yè)結構變動的決定性因素。信息技術是當今高新技術領域最突出的技術群，現(xiàn)階段國家之間綜合實力比拼在于創(chuàng)新的速度、信息產(chǎn)業(yè)的規(guī)模。信息產(chǎn)業(yè)是經(jīng)濟發(fā)展的驅動輪，其作為主導產(chǎn)業(yè)推動整個產(chǎn)業(yè)結構升級。發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)可以促進國民經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的結構升級。

（3）中國產(chǎn)業(yè)結構升級把信息產(chǎn)業(yè)作為突破口。第一，信息產(chǎn)業(yè)是中國跨世紀發(fā)展主導的產(chǎn)業(yè);第二，信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有帶動經(jīng)濟增長的倍增效應。據(jù)統(tǒng)計，一般在改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中信息技術的投入產(chǎn)出比為1：4，有個別甚至可以達到1：10以上;第三，信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展促進產(chǎn)業(yè)升級和結構變動。

當前中國處于產(chǎn)業(yè)結構升級轉型期，結構梯度轉換模式與跨梯度轉換模式是產(chǎn)業(yè)結構轉換的兩種模式。率先進入現(xiàn)代經(jīng)濟增長進程的國家基本上都是沿著紡織工業(yè)——鋼鐵工業(yè)——電力工業(yè)——汽車工業(yè)——信息產(chǎn)業(yè)的結構梯度轉換發(fā)展。發(fā)展中國家可以借助“后起者優(yōu)勢”實現(xiàn)跨梯度轉換模式的經(jīng)濟成長。后者得以實現(xiàn)的前提條件就是要借助于發(fā)達國家的技術成果。中國可以采用跨梯度轉換模式追趕發(fā)達國家的步伐，縮短中國信息化的進程。

IBM基于對中國正處于產(chǎn)業(yè)結構轉型期的理解，制定了在華發(fā)展的戰(zhàn)略：IBM不僅是世界先進技術的供應商，更是中國的合作伙伴。IBM公司走的是與中國共同發(fā)展的道路。

1.2 IBM在華聯(lián)盟的動因

（1）擴大規(guī)模經(jīng)濟效應。在以知識為基礎的高新技術產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)具有規(guī)模收益遞增的待征，信息產(chǎn)業(yè)是具有這種特征的典型產(chǎn)業(yè)。信息產(chǎn)業(yè)初期成本較高如開發(fā)、設計等，完成初期研發(fā)后其產(chǎn)業(yè)擴張的規(guī)模經(jīng)濟會使成本持續(xù)下降，從而使收益增加。如研發(fā)一個新程序，要花6000萬美元的成本。研發(fā)之后每復制一份，就相當于研發(fā)成本降低一半，單位成本隨著初始6000萬美元成本被分攤到更多的產(chǎn)品中不斷降低。而且除非市場達到飽和，否則規(guī)模限制的問題不存在。市場全球化的背景下，規(guī)模收益遞增會擴大規(guī)模要求，增強產(chǎn)業(yè)集中度，缺乏規(guī)模的企業(yè)很難生存。IBM是世界信息產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，擴大規(guī)模經(jīng)濟、提高全球范圍的市場占有率必將會是其發(fā)展的重要目標。

（2）利用合作伙伴的銷售渠道，迅速占領市場。在華市場沒有打開的情況下，IBM公司如果靠其獨資在中國發(fā)展，會因為對在華市場的不理解和沒有成熟的業(yè)務必須關系網(wǎng)絡而產(chǎn)業(yè)高昂代價，并且短期內很難產(chǎn)生較大收益。在此前提下IBM可以選擇在華有較高知名度以及成熟銷售網(wǎng)絡的企業(yè)進行合作，同時推廣IBM的品牌和技術。IBM在1994年把中國長城集團作為在華投資第一個戰(zhàn)略合作伙伴，生產(chǎn)并銷售IBM品牌PC機，借機進入中國市場。

（3）利用合作伙伴應用開發(fā)優(yōu)勢，降低開發(fā)成本，減少風險。IBM在IT產(chǎn)業(yè)鏈中的定位是設備制造商，IBM更多的是提供平臺技術，除（比如PC等少數(shù)產(chǎn)品）外，產(chǎn)品被購買后用戶須進行二次的開發(fā)，用戶在產(chǎn)品生成應用系統(tǒng)后才能使用。進入中國市場后IBM面臨著與合作伙伴聯(lián)盟開發(fā)應用還是自己開發(fā)應用的問題。如果選擇自己開發(fā)應用，則IBM公司會面臨來自需求、技術和競爭對手的各種風險。IBM在進入中國市場的策略上最終選擇與中國本土軟件應用開發(fā)商聯(lián)盟開發(fā)應用軟件。

2 IBM在華戰(zhàn)略聯(lián)盟模式分析

IBM在華聯(lián)盟戰(zhàn)略模式可以分為合資企業(yè)、研究開發(fā)合作合作伙伴、合作經(jīng)營三種。

2.1 合資企業(yè)

利用另一方成熟的銷售渠道或先進的技術通常是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的之一。企業(yè)建立有效的銷售網(wǎng)絡、培養(yǎng)一支訓練有素的銷售隊伍需要大量的資金和時間?？鐕具M入新市場、沒有足夠的銷售力量時，與銷售渠道完善的企業(yè)聯(lián)盟不僅可以獲得銷售渠道，還可以共享市場和顧客的忠誠度。

IBM與長城集團雙方合資成立深圳海量存儲產(chǎn)品有限公司、深圳長科國際電子有限公司以及長城國際信息產(chǎn)品有限公司，IBM公司與長城集團的合作屬于合資模式。合資企業(yè)進行電子板卡、硬盤磁頭、PC機的生產(chǎn)，IBM利用長城集團在華相對成熟的銷售網(wǎng)絡，快速進入并占領中國市場。與此同時長城集團則通過與IBM合作提升自己的研發(fā)水平和生產(chǎn)技術。

2.2 研究開發(fā)的合作伙伴

研究開發(fā)合作伙伴即兩個或多個企業(yè)共同研究開發(fā)某技術或產(chǎn)品。一旦開發(fā)完成合作聯(lián)盟即解體，研究開發(fā)成果歸聯(lián)盟各方共同擁有。IBM與中國的各個應用開發(fā)集成商的聯(lián)盟就是這一種模式，包括IBM與東大阿派合作開發(fā)面向電信行業(yè)的電信計費系統(tǒng)、與中聯(lián)合作開發(fā)面向金融行業(yè)的銀行業(yè)務系統(tǒng)等都屬于這一種模式。研發(fā)合作聯(lián)盟開發(fā)完成后把應用系統(tǒng)銷售給客戶，完成銷售后IBM公司就能通過出售產(chǎn)品獲利，同時通過應用軟件的銷售應用開發(fā)集成商獲得業(yè)務增值。

2.3 合作經(jīng)營

合作伙伴通過協(xié)議的方式合作生產(chǎn)某一產(chǎn)品或銷售稱合作經(jīng)營，合作經(jīng)營不涉及股權。比如，IBM公司與中國各高校合作創(chuàng)建各種計算機軟件中心就屬于合作經(jīng)營。IBM公司與各大高校的合作，其目的是助力中國栽培技術人才，進一步利用高校研發(fā)力量研發(fā)新的產(chǎn)品，而不是簡單的銷售自己的產(chǎn)品。過去十幾年間IBM公司在這一方面斥巨資，僅僅新技術捐贈投入一項就達到數(shù)千萬美元。因此IBM的在中國與教育界的合作經(jīng)營是為了在華培養(yǎng)精通IBM產(chǎn)品和技術的后備力量，為IBM公司在中國的后續(xù)深耕提供生力軍。

3 IBM在華聯(lián)盟戰(zhàn)略的成功實施

3.1合作伙伴的情報收集和分析

在整個組織戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程里，對潛在的合作伙伴作全面的了解，進而選擇合格的合作伙伴是成功的關鍵。IBM公司利用先進的競爭情報系統(tǒng)擴大合作對象選擇范圍，通過競爭情報系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)潛在的合作對象;利用競爭情報系統(tǒng)確定在目標、組織結構、文化、戰(zhàn)略等各方面是否具有兼容性，與目標公司在能力、資源上是否存在互補;了解合作的項目是合作伙伴的邊緣業(yè)務還是核心業(yè)務，并因此判斷對方退出聯(lián)盟的難易程度和聯(lián)盟的持久性。

3.2 使用3C原則，選取戰(zhàn)略伙伴

（1）運用兼容性原則選合作伙伴。通過對潛在伙伴的情報收集和分析，IBM公司開始選擇聯(lián)盟對象。IBM公司對合作伙伴的選擇嚴格遵循兼容性原則，其對合作伙伴選擇會考慮以下幾點：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的兼容性，市場銷售角度的兼容性、公司文化的兼容性，合作伙伴能力和規(guī)模上面的兼容性。只有這四種條件都符合的情況下，IBM公司才會考慮與其進行聯(lián)盟。

（2）運用能力原則選合作伙伴。大部分聯(lián)盟組建者都會要求合作伙伴具有對聯(lián)盟投入互補性資源的能力。聯(lián)盟組建者可能會有使它們不能達到自己的商業(yè)目標的弱點，所以組建者會偏向于尋找可以幫助自己克服弱點的企業(yè)合作。

IBM公司在與長城的合作就是一個優(yōu)勢互補的成功案例。IBM公司利用長城集團廣泛完善的銷售渠道，而長城集團則看重了IBM先進的制造技術、工藝和高超的管理，雙方運用各自優(yōu)勢成立合資公司，生產(chǎn)并銷售PC，獲得“雙贏”。

（3）用投入原則選擇合作伙伴?？鐕緯ㄟ^測試來確認對方與你一樣有積極的投入意識以最終確定與潛在的合作者組建聯(lián)盟。測試的標準有兩個，第一是確定聯(lián)盟伙伴退出的難度，合作的一方把聯(lián)盟納入他們全球戰(zhàn)略，并投入大量精力和資源，而其聯(lián)盟的另一方卻突然想要退出，從而使積極合作的一方陷入進退維谷的情況是聯(lián)盟面臨的危險之一;第二是聯(lián)盟的業(yè)務是否屬于聯(lián)盟對象的核心業(yè)務范圍，假如擬合作的業(yè)務范圍對聯(lián)盟伙伴的核心業(yè)務來說是微不足道的，那么合作伙伴就有可能不會向合資公司投入充足的資源和時間。

3.3 IBM保持伙伴關系的經(jīng)驗

（1）處理不對稱的關系。作為信息產(chǎn)業(yè)中的龍頭企業(yè)，IBM的企業(yè)規(guī)模、知名度及綜合實力等各方面與中國的本地企業(yè)存在著巨大的差異。針對這一問題IBM通過明確彼此的責任和期望，使合作的雙方分工明確，并充分承認聯(lián)盟伙伴的價值，使對方充分投入。

另外，IBM公司作為產(chǎn)業(yè)巨人一般同時與多個合作伙伴在不同的細分市場合作，這樣可以防止市場被蠶食。如IBM分別在不同行業(yè)與不同應用集成商協(xié)作開發(fā)針對行業(yè)的應用解決的方案。這種細化合作伙伴的做法同時也淡化了IBM與聯(lián)盟伙伴的不對稱性。

（2）信任。IBM把信任當作成功聯(lián)盟和發(fā)展穩(wěn)定的關鍵性因素，互相信任的合作雙方總會有辦法解決低利潤、利益沖突等困難。IBM公司與各個應用集成開發(fā)商之間的合作，如IBM公司與中聯(lián)、東大阿派等聯(lián)盟進行合作的領域是合作伙伴的核心業(yè)務，在合作一段時間后，IBM完全可以組織自己的研發(fā)力量進行應用開發(fā)和銷售，將合作伙伴的開發(fā)經(jīng)驗、客戶關系為己所用并將其棄置一旁。但IBM公司并沒有這樣做，而是為聯(lián)盟伙伴著想，始終堅持自己設備制造商的定位，把應用開發(fā)的業(yè)務領域留給合作的伙伴。這種做法獲得了聯(lián)盟伙伴的長期信任，于是各應用集成商為客戶提供方案時的首選平臺一定是IBM所提供的。

參考文獻

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