在轉型發(fā)展中實現(xiàn)治理升級

田冬

沈陽市沈河區(qū)文藝路第二小學（以下簡稱“文藝二小”）成立于1964年，是一所以“責任教育”品牌享譽省內外的優(yōu)質學校。從2009年開始，基于區(qū)域教育均衡發(fā)展的需要，沈河區(qū)開始實施名校集團化辦學戰(zhàn)略，文藝二小在區(qū)內率先告別了“獨善其身”的“小日子”，擔負起了“兼濟區(qū)域”的“大責任”。文藝二小以“一強帶多弱，全員、全納、全組”的集團組建模式，先后與五所相對薄弱的小學合并重組，興建、托管三所幼兒園，從一校一部，變?yōu)橐恍Ｆ咧?、五部、三園，成為沈陽市最大的公辦小學教育集團。

文藝二小從單體優(yōu)質學校轉型為由一所法人學校融合多個校區(qū)的緊密型集團化學校，期間面臨了諸多管理和發(fā)展的新問題，如辦學規(guī)模急劇擴張、多校區(qū)分散管理、內部機構冗雜、新老教師融合困難、文化多元分化等。為此，學校圍繞“現(xiàn)代學校治理”這一中心、“學校辦學自主權”這一主線，積極推進學校治理體系和治理能力現(xiàn)代化建設，抓住“法治、分權、共治”這三個“破與立”的發(fā)力點，著力構建與集團化辦學相匹配的學校制度體系、治理結構、運行方式以及創(chuàng)新發(fā)展模式，走出了一條適合本校實際的從單體學校到集團學校轉型發(fā)展的成功之路，實現(xiàn)了辦學自主權的三個實現(xiàn)。

從“人治”到“法治”，實現(xiàn)依法承權

學校辦學自主權需依法承接?！耙粋€好校長就是一所好學?！?，而像集團這種“航母式”的學校管理，已經(jīng)遠遠超出了校長個體影響力的邊界，必須通過“立法”，重構學校管理。

制定、完善集團章程，確立集團教育價值觀。我們對集團辦學宗旨、內部管理體制與機制等重大問題和關鍵環(huán)節(jié)作出全面規(guī)范，形成了全新的集團章程。在集團新一輪的頂層設計中，我們根據(jù)章程的規(guī)定，對集團的理念體系做了梳理升級，引領師生和家長明確“責任立?！钡膬r值追求，找到責任育人的邏輯起點，以及責任品牌的核心價值。

嚴格依章建制，重塑集團的制度體系。面對集團化辦學帶來的新問題，我們對集團已有的制度體系進行了重新梳理，通過廢、改、立，形成了一套與集團發(fā)展相適應的學校制度體系。如《教師赴東部校區(qū)交流制度》化解了路途相對遙遠的東校區(qū)生源逐年遞增而教師嚴重匱乏的問題，促進了教師集團內良性流動，形成了活水灌田的效應，而師資軟實力的均衡又促進了集團各校部間發(fā)展的均衡。再如《教師崗位雙向聘任制度》顛覆了傳統(tǒng)的教師聘任模式，變學校單向聘任為學校與教師雙向互選，先定崗再定人;從因人設崗轉型為多人競崗，以崗位價值定待遇，以崗位職責完成情況論能力;教師狀態(tài)由“要我做”變成“搶著做”，解決了一些教師對工作懈怠、對重要責任推諉等問題。

這些新制度的意義在于“責任”的喚醒、踐行與落實。在制度創(chuàng)新中，我們清晰地認識到，一個成熟的制度系統(tǒng)是一所好學校的基石，也是學校文化代代傳承最重要的保障。制度運行不違，管理者以制度之“有為”行自身之“無為”，這才是真正的智慧管理之道。

從“集權”到“分權”，實現(xiàn)科學授權

落實學校辦學自主權一定是民主化的過程。民主管理要落實到建立基本的組織架構和治理結構上。隨著集團化的發(fā)展，傳統(tǒng)的單體學校金字塔式的多層組織結構已經(jīng)不能適應集團管理的需要，組織變革勢在必行。

機構進化：建立“雁陣管理”模式。我們依據(jù)團隊分工越明確、團隊關系越和諧、組織內耗越小、團隊效能越大的雁陣原理，建設學?！把汴嚬芾怼蹦Ｊ剑兘鹱炙降墓芾頌檠汴囀骄庩?，構建決策層和執(zhí)行層“條塊相輔”的管理架構。總校長如頭雁，全面負責、統(tǒng)籌協(xié)調七大校（園）區(qū)，各校區(qū)配備完整的管理團隊，實行集團辦公室統(tǒng)一協(xié)調下的執(zhí)行校長負責制。學校建立了六大業(yè)務中心，各執(zhí)行校長不僅是校部“塊”上工作的負責人，還從“條”上分管集團某方面的工作。35人的集團管理團隊形成分工明確的大雁陣，各校部又以執(zhí)行校長為頭雁，成為相對獨立又緊密聯(lián)系的小雁陣，大小雁陣同頻共振，產(chǎn)生“向上之風”，增強了集團整體的管理效能。

總校長完成了從校長到“團長”、從學校管理者到學校決策核心和總設計師的角色升級，破解了“領導沒時間，下屬沒活干”的“能人困境”，將更多精力放在思考與完善學校辦學理念、規(guī)章制度、發(fā)展規(guī)劃，以及領導改革創(chuàng)新上。

充分授權：激活雁陣中每個人的活力。與企業(yè)不同，學校的集團化不能通過大面積的人力換血來實現(xiàn)管理和辦學的專業(yè)化，所以，必須激活雁陣中每個人的活力。這就需要通過充分授權，讓團隊中的骨干力量在集團化發(fā)展中充分施展才干，讓原有的優(yōu)秀基因在團隊中快速復制，才能適應集團化發(fā)展的需要。

在文藝二小，執(zhí)行校長是校區(qū)“塊”上最高的管理者，集團對他們充分賦權，包括校區(qū)內所有干部教師的聘用、考核、評優(yōu)推薦權，以及部分財務權限等全部事權。執(zhí)行校長直接對總校長負責，權限相對大于單體學校的副校長。而他們在集團“條”上的牽頭工作中，同樣可以大展拳腳。

這一運行機制將更多的管理權下放到六大中心和七個校區(qū)，強化了執(zhí)行校長層級的權力控制幅度和深度，使他們在堅守責任的前提下，能夠發(fā)揮聰明才智，大膽創(chuàng)新。學校依法保障這種權力的運行，實現(xiàn)了“權力放到位，角色定好位，關系理順位”，形成了充分調動基層組織和個人工作的自覺性、創(chuàng)造性的民主管理氛圍，改變了“火車跑得快，全靠車頭帶”的舊有管理模式，建立了“火車跑得快，節(jié)節(jié)都要快”的全新“動車管理理念”。

從“自治”到“共治”，實現(xiàn)多元賦權

“自治”是相對于過去單一主體的政府“他治”而言的。集團化辦學后，教育行政部門進一步下放了集團自主管理、自主辦學權;在集團內部，學校也通過完善內部治理結構，進一步擴大了師生和家長等治理主體對學校管理的知情權、參與權和監(jiān)督權。通過對多元主體的科學賦權，學校在大步走向“自治”的同時，積極向“共治”邁進。

多元參與，協(xié)同共治。我們把學校內部治理結構的優(yōu)化方向定位在由權力分配轉向責任共擔。在重新梳理界定學校內部各治理主體的位置和權力責任界限、理順各利益主體的關系中，搭建了由九大委員會構成的民主管理平臺，讓多方力量、更多主體參與到學校發(fā)展中。其中校務委員會負責學校發(fā)展的科學決策和民主管理;支部委員會參與決定重大問題并監(jiān)督實施;教代會負責審議學校章程、發(fā)展規(guī)劃、重大事項;學代會征集學生建議，參與學校管理;家長共治委員會行使家長權益，駐校參與學校管理;學術委員會負責學術咨詢、研究、指導、評估、交流;督考委員會負責各校部工作的糾偏、考核;仲裁委員會負責解決各類權益糾紛;顧問委員會是推進學校發(fā)展的智庫。這些機構權責明確，相互支撐、和中制衡、相互促進。

學校組織結構調整后，集團逐漸形成了以校務委員會為統(tǒng)領、服務學生成長為指向、多元共治為模式、扁平化為基本組織形式的條塊結合且縱橫互動的立體式管理生態(tài)系統(tǒng)。

開放共治讓更多的家長從幕后走向臺前。在駐校參與學校管理的活動中，家長們從以前的在校外旁觀，變成了到校參與管理;從以往的單方依賴，變成如今的“教育合伙人”，家校共擔育人責任。雙方對教育價值的追求更加趨同。由于有了家長們的積極參與和智慧貢獻，校部調整、師資調配、陽光分班等關乎學生及家長切身利益的一個又一個難題，都得到圓滿解決。學校品牌因共治而具備了社會公信力，一位位家長主動成為學校的代言人。

開放辦學，輸出品牌。在自身不斷發(fā)展的同時，文藝二小教育集團也在不斷擴大優(yōu)質教育資源的輻射作用，實現(xiàn)了品牌的增值?，F(xiàn)在，文藝二小教育集團已經(jīng)形成了依法辦學、民主管理、多元協(xié)同治理的新格局，一系列的改革激發(fā)了學校的辦學活力。

現(xiàn)階段學校師生總數(shù)已突破9400人，以服務全區(qū)22.6%的學區(qū)占比（全區(qū)共30所小學），使得區(qū)域優(yōu)質教育的輻射面大幅增加，達成了老百姓上好學的心愿;學校五次重組五所相對薄弱的小學，為實現(xiàn)教育均衡做出了名校的擔當;在重組內生、打造區(qū)域共同體、發(fā)展城鄉(xiāng)共同體、做好國培基地、實踐委托辦學五個方面發(fā)力，實現(xiàn)了集團品牌的增值，開辟了義務教育集團化辦學的新思路，打造了遼寧推動均衡教育的典范模式。

推動學校優(yōu)質發(fā)展的因素是多種多樣的。用好學校辦學自主權，改善學校權力運行的方式，實現(xiàn)了學校責任的回歸，學校從“要我辦學”向“主動辦學”轉變，盤活了校內外的資源，激活了學校發(fā)展的內部活力。