“一帶一路”倡議背景下中國(guó)企業(yè)的跨文化管理

摘?要：“一帶一路”倡議為中國(guó)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供了新的歷史機(jī)遇，然而中國(guó)企業(yè)和沿線國(guó)家合作時(shí)難免會(huì)受到多種文化的影響，這給中國(guó)企業(yè)跨文化管理提出了新挑戰(zhàn)。本文以吉特·霍夫斯泰德的跨文化管理理論為切入點(diǎn)，選擇不確定性規(guī)避、男權(quán)主義、個(gè)人主義、權(quán)力距離四個(gè)維度，衡量中國(guó)與“一帶一路”倡議周邊國(guó)家地區(qū)的文化差異。在此基礎(chǔ)上結(jié)合中國(guó)企業(yè)跨文化管理存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，提出與國(guó)家“一帶一路”倡議思路對(duì)接的企業(yè)跨文化管理策略。

關(guān)鍵詞：“一帶一路”倡議;跨國(guó)企業(yè);跨文化管理

一、 “一帶一路”倡議倒逼跨國(guó)企業(yè)提升跨文化管理水平

習(xí)近平總書記于2013年9月7日提出建設(shè)“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”的倡議，又于2013年10月3日于印度尼西亞國(guó)會(huì)提出要與東盟國(guó)家共建“21世紀(jì)海上絲綢之路”。2014年，我國(guó)政府通過(guò)宣布成立亞投行、絲路基金落實(shí)“一帶一路”倡議。2015年3月，關(guān)于建設(shè)“一帶一路”倡議的總體規(guī)劃正式出臺(tái)?！耙粠б宦贰背h及其理念已經(jīng)被納入二十國(guó)集團(tuán)、亞太經(jīng)合組織等重要國(guó)際機(jī)制成果文件，“一帶一路”本身也成了世界熱詞。在“一帶一路”倡議溝通不斷強(qiáng)化的過(guò)程中，我國(guó)企業(yè)與東盟企業(yè)的合作明顯加強(qiáng)。但合作與競(jìng)爭(zhēng)總是共存的，不同國(guó)家的企業(yè)在合作過(guò)程中難免會(huì)產(chǎn)生矛盾和沖突，文化沖突便是其中一種?？缥幕芾硎墙鉀Q企業(yè)內(nèi)部文化沖突的重要途徑，應(yīng)當(dāng)受到企業(yè)的重視。

二、 吉特·霍夫斯泰德跨文化管理理論

霍夫斯泰德認(rèn)為文化是具有相同社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的、受過(guò)相同教育的許多人所共有的心理程序。不同國(guó)家或地區(qū)的人受著不同教育，有著不同的社會(huì)地位和工作，因而有了不同的文化。

（一）霍夫斯泰德跨文化管理理論的分析維度

霍夫斯泰德將文化差異分為四個(gè)維度：不確定性規(guī)避、男權(quán)主義、個(gè)人主義、權(quán)力距離。

不確定性規(guī)避指的是一個(gè)社會(huì)感受到的威脅程度，這種威脅程度源于社會(huì)感受到的不確定性和模糊場(chǎng)景。男權(quán)主義指男性在家庭、社會(huì)中擁有絕對(duì)的支配權(quán)，主要包括男性統(tǒng)治、男性認(rèn)同、將女性客體化、兩分等級(jí)思維模式。評(píng)價(jià)男權(quán)主義的指標(biāo)是男性度，這一指標(biāo)被廣泛用于衡量一社會(huì)中男性的生活質(zhì)量或人們看重競(jìng)爭(zhēng)與成就的程度。個(gè)人主義強(qiáng)調(diào)個(gè)人的自由、利益。權(quán)力距離是衡量權(quán)力在社會(huì)和組織中不平等分配的程度。

（二）理論對(duì)中國(guó)企業(yè)跨文化管理的指導(dǎo)意義

不確定性規(guī)避影響著企業(yè)管理的風(fēng)格，根據(jù)不確定性規(guī)避得分的高低可以將企業(yè)的管理風(fēng)格分為冒險(xiǎn)型和保守型。區(qū)分管理風(fēng)格對(duì)企業(yè)管理者選擇下達(dá)指示、管理員工的具體策略具有重要意義。男權(quán)主義與個(gè)人主義指標(biāo)可用于衡量員工對(duì)物質(zhì)、精神的不同需求層次，企業(yè)管理者可選擇是否讓員工參與企業(yè)管理，以及采用何種策略激勵(lì)員工。企業(yè)在決策時(shí)是采用優(yōu)秀個(gè)人的方案還是集體討論結(jié)果也受到男權(quán)主義和個(gè)人主義這兩個(gè)因素的影響。權(quán)力距離則用于指導(dǎo)企業(yè)管理者和員工處理上下級(jí)關(guān)系，根據(jù)權(quán)力距離的大小，企業(yè)可選擇扁平化、等級(jí)式等模式進(jìn)行跨文化管理。

三、 中國(guó)與“一帶一路”倡議沿線國(guó)家的文化差異

本文利用公式計(jì)算各維度之間方差的平均值，據(jù)此分析“一帶一路”倡議沿線國(guó)家的文化差異：文化距離=∑4i=1I[（Iij-Jij2]，其中，Iij指中國(guó)第i項(xiàng)文化維度指數(shù)，Jij指沿線國(guó)家第i項(xiàng)文化維度指數(shù)。計(jì)算結(jié)果如表1所示。

（一）保守精神與冒險(xiǎn)精神

在不確定性規(guī)避的得分上，中國(guó)同“一帶一路”倡議周邊南亞地區(qū)國(guó)家相接近，都是低不確定性規(guī)避的國(guó)家。這表明中國(guó)與這些國(guó)家都有潛在的冒險(xiǎn)精神，愿意在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中嘗試新的事物。即使面對(duì)新事物意味著更大的風(fēng)險(xiǎn)，但企業(yè)員工依然愿意積極挑戰(zhàn)，將壓力轉(zhuǎn)化為工作的動(dòng)力。

東南亞國(guó)家則與中國(guó)相反，不確定性規(guī)避的得分較高，這表明東南亞國(guó)家企業(yè)在管理過(guò)程中傾向于保守主義，寧愿放棄帶有不可能性的巨大發(fā)展機(jī)會(huì)，也不愿意冒險(xiǎn)嘗試新事物。這種規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)同時(shí)預(yù)示著他們更容易產(chǎn)生從眾心理。

（二）男性度與女性度

在男性度這一維度的得分上，中國(guó)和印度、印度尼西亞等國(guó)家不相上下，甚至與菲律賓等國(guó)家持平，得分都處于居中偏上水平。這表明中國(guó)與這些國(guó)家在男權(quán)主義上有相同的價(jià)值觀，都傾向于認(rèn)可男權(quán)主義。這些國(guó)家的人愿意為事業(yè)犧牲自己的業(yè)余時(shí)間，普遍更為勤奮、努力、敬業(yè)。企業(yè)管理者占用員工的個(gè)人時(shí)間不會(huì)引起嚴(yán)重的負(fù)面情緒，企業(yè)員工認(rèn)為在合理范圍內(nèi)為了工作削減個(gè)人生活時(shí)間是合理的。

泰國(guó)則處于這一維度的另一個(gè)極端，該國(guó)男性度得分為34分，這表明該國(guó)人民非常注重國(guó)家福利、生活品質(zhì)，不愿意在事業(yè)上花費(fèi)過(guò)多時(shí)間，更希望享受高品質(zhì)的生活。同時(shí)，企業(yè)員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部和諧的人際關(guān)系是衡量一個(gè)企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)管理者在管理這一類型國(guó)家的員工時(shí)，要盡量避免占用員工的個(gè)人時(shí)間，協(xié)調(diào)好員工的工作與生活時(shí)間，還要在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造良好的人際關(guān)系，給員工以歸屬感。

（三）個(gè)人主義與集體主義

在個(gè)人主義這一維度上，中國(guó)得分較低，與土耳其、阿拉伯國(guó)家、捷克得分最為相似。這表明中國(guó)與這些國(guó)家一樣崇尚集體主義。在這樣的社會(huì)氛圍下，管理者很少考察個(gè)人提案的科學(xué)性，即使企業(yè)管理者決策時(shí)個(gè)別人有強(qiáng)烈的訴求，決策結(jié)果依然會(huì)偏向集體決策。這一類型的企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)偏好以集體為單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)做得好的集體，而非集體中突出的個(gè)人。

波蘭、捷克、匈牙利等國(guó)在這一項(xiàng)的評(píng)分高，說(shuō)明這些國(guó)家認(rèn)可優(yōu)秀個(gè)人的力量，重視對(duì)個(gè)人的激勵(lì)和獎(jiǎng)賞。如果集體中有知識(shí)水平高的專家，決策結(jié)果可能會(huì)傾向?qū)＜业目捶?。這些國(guó)家的企業(yè)在決策中出現(xiàn)集體錯(cuò)誤的概率較小。

（四）平等與特權(quán)

在權(quán)力距離小的國(guó)家中，無(wú)論人們擁有何種權(quán)力，權(quán)力強(qiáng)與權(quán)力弱的人都是和諧共存的，企業(yè)中的任何人都沒(méi)有與他人明顯不同的特權(quán)。因此，在管理過(guò)程中，這些國(guó)家的企業(yè)常常使用“扁平化”的管理模式。企業(yè)管理層樂(lè)于發(fā)揮基層工作人員的自主性或是轉(zhuǎn)移一部分權(quán)力給基層人員，這不僅有利于構(gòu)建和諧的工作氛圍，還能減少企業(yè)管理的中間環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的管理效率。

而在權(quán)力距離大的國(guó)家，如中國(guó)、馬來(lái)西亞、菲律賓、阿拉伯國(guó)家，企業(yè)管理通常使用“等級(jí)式”管理模式。企業(yè)管理層和基層有著明顯的權(quán)力區(qū)分，設(shè)置較多職能型崗位，要求下級(jí)嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)的任務(wù)，抑制下級(jí)發(fā)揮自主性。在這些國(guó)家的企業(yè)中，為突出不同等級(jí)的特權(quán)，制度的作用顯得尤為突出。

四、 “一帶一路”倡議下中國(guó)企業(yè)跨文化管理策略

在多國(guó)文化交叉、融合的經(jīng)濟(jì)背景下，跨國(guó)企業(yè)面臨著多元文化交融帶來(lái)的福利，也必須面對(duì)文化沖突帶來(lái)的挑戰(zhàn)。企業(yè)要面對(duì)跨文化管理難題，應(yīng)當(dāng)從“人”這一因素入手，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，重視跨文化管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。還要完善激勵(lì)制度，營(yíng)造跨文化工作的環(huán)境。

（一）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要在內(nèi)部建立學(xué)習(xí)型組織，保障企業(yè)的決策智力水平不斷提升，以此維持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

學(xué)習(xí)型組織具有高機(jī)動(dòng)性的特點(diǎn)，一旦外部環(huán)境發(fā)生變化，學(xué)習(xí)型組織可以迅速反應(yīng)，適應(yīng)環(huán)境。在不確定性規(guī)避得分較低的國(guó)家，企業(yè)員工的冒險(xiǎn)精神較強(qiáng)，管理者可以給員工提供更多嘗試新鮮事物的機(jī)會(huì)。而在一些保守精神強(qiáng)烈的國(guó)家，管理者在給員工布置任務(wù)前要制定嚴(yán)密的計(jì)劃，減少計(jì)劃中的不確定性因素。

（二）優(yōu)化跨文化管理團(tuán)隊(duì)

“一帶一路”倡議背景下，企業(yè)要選擇合適的管理模式，為不同文化背景的員工共事提供良好工作環(huán)境。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)跨文化管理人才緊缺，企業(yè)必須用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待自身的發(fā)展，組建具有競(jìng)爭(zhēng)力的跨文化管理團(tuán)隊(duì)，為解決已經(jīng)與可能出現(xiàn)的文化沖突問(wèn)題做好準(zhǔn)備。企業(yè)跨文化管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)深入了解不同國(guó)家文化的差異，研究應(yīng)對(duì)跨文化沖突的技巧與方案。我國(guó)許多企業(yè)在跨文化管理過(guò)程中優(yōu)先將本國(guó)的優(yōu)秀管理者派出到東道國(guó)企業(yè)。實(shí)際上，東道國(guó)的員工更了解當(dāng)?shù)氐奈幕尘?，企業(yè)可以在東道國(guó)培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才與母國(guó)企業(yè)管理者合作管理。

（三）實(shí)施多層次的激勵(lì)措施

完善的激勵(lì)機(jī)制是保證管理效率的重要工具，企業(yè)管理者要以不同國(guó)家的文化差異為依據(jù)，制定合理有效的激勵(lì)機(jī)制，采用多樣化的激勵(lì)措施給員工提供更多職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。在強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義的國(guó)家，企業(yè)要建立與個(gè)人發(fā)展密切相關(guān)的晉升機(jī)制，重視個(gè)人榮譽(yù)在員工職業(yè)發(fā)展過(guò)程中的作用。而在重視集體力量的國(guó)家，企業(yè)要強(qiáng)調(diào)集體協(xié)作的作用，建立表彰集體貢獻(xiàn)的機(jī)制。管理者在管理過(guò)程中要將員工視為集體中的一員，考察員工在集體中發(fā)揮的作用，突出個(gè)人與集體的密切聯(lián)系。

（四）推進(jìn)不同文化的融合、創(chuàng)新

“一帶一路”倡議涉及四十多億人口，沿線地區(qū)文化差異明顯。跨國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中要看清文化的本質(zhì)，客觀地對(duì)待不同國(guó)家和地區(qū)之間的文化差異。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)時(shí)不能只將文化差異看作企業(yè)發(fā)展的挑戰(zhàn)，還要將文化差異看成提升管理水平的契機(jī)，在面對(duì)文化差異時(shí)探尋求同存異的方法。如果母國(guó)和東道國(guó)的文化都不是強(qiáng)勢(shì)文化，企業(yè)可以融合雙方的文化，創(chuàng)造出一種雙方都能接受的“新生文化”，促進(jìn)雙方的深層次交流。

五、 總結(jié)

總之，我國(guó)企業(yè)在“一帶一路”倡議沿線開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)難免會(huì)遇到文化沖突，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)文化沖突產(chǎn)生的原因進(jìn)行深刻分析，根據(jù)不同國(guó)家的具體情況制定出具有針對(duì)性的協(xié)調(diào)方案。企業(yè)的跨文化管理不僅僅有利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還能夠在他國(guó)人民心中打造良好的企業(yè)形象?？鐕?guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要用發(fā)展的觀點(diǎn)看問(wèn)題，不斷進(jìn)取才能在激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中成為勝利者。

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作者簡(jiǎn)介：趙曉然，福建師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，福建福州。