中石化集團公司財務(wù)共享模式下財務(wù)與資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型策略分析

袁琳

摘 要：隨著國內(nèi)外社會經(jīng)濟形式的變化以及集團公司規(guī)模化發(fā)展，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)其發(fā)展?，F(xiàn)階段集團企業(yè)財務(wù)管理工作一大創(chuàng)新就是建立財務(wù)共享模式。財務(wù)共享模式不同于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，雖然能夠優(yōu)化會計做賬、款項支付以及報表等工作管理，但也給集團財務(wù)和資產(chǎn)管理帶來了不小的挑戰(zhàn)。主要體現(xiàn)在共享服務(wù)的信息系統(tǒng)穩(wěn)定性需要提高，業(yè)務(wù)流程設(shè)計待優(yōu)化、各企業(yè)核算細(xì)節(jié)差異大，人為差錯影響核算準(zhǔn)確性以及人力資源結(jié)構(gòu)待優(yōu)化。面對這些挑戰(zhàn)，如何有效實現(xiàn)集團企業(yè)的財務(wù)與資產(chǎn)管理工作轉(zhuǎn)型成為集團部門以及社會廣泛關(guān)注的問題。本文以中石化集團公司財務(wù)共享模式為例，對實現(xiàn)財務(wù)管理和資產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型的必要性以及策略進行探討分析。

關(guān)鍵詞：中國石化集團;財務(wù)共享模式;資產(chǎn)管理;財務(wù)管理;轉(zhuǎn)型

我國國內(nèi)的成品油市場由于受國際油價大幅下滑以及我國對成品油的定價機制的影響，造成在國內(nèi)市場上出現(xiàn)了對石油需求的增量不足，石油資源嚴(yán)重不過剩以及競爭越來越激烈的格局，這就是現(xiàn)在國內(nèi)成品油市場面臨的新常態(tài)。我國的成品油市場由過去的賣方市場已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，成品油市場新常態(tài)下市場競爭給中石化集團公司帶來的經(jīng)營風(fēng)險。再加上我國經(jīng)濟飛速發(fā)展的同時對現(xiàn)代化企業(yè)管理制度要求的越來越完善，更多的公司呈現(xiàn)集團化的趨勢，中石化集團也不例外。中石化集團子公司、分公司眾多，股權(quán)錯綜復(fù)雜，在這種復(fù)雜的環(huán)境下，傳統(tǒng)的財務(wù)管理體制是失靈的。因為在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，每個公司在每個崗位都需要財務(wù)人員，但是工作的內(nèi)容確實簡單重復(fù)的，再加上各個子公司或者分公司的財務(wù)管理模式又不盡相同，在耗費大量人力和物力的同時，中石化集團公司工作效率并沒有提升，面臨的外部風(fēng)險也沒有規(guī)避。因此，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)不適合中石化集團公司的發(fā)展，財務(wù)的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

目前，在我國財務(wù)共享是企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新出的一種新模式。我國的一些集團公司已經(jīng)建立集團財務(wù)共享中心，這些共享中心統(tǒng)一對子公司的會計做賬、款項支付以及報表等標(biāo)準(zhǔn)化工作進行管理。子公司只保留預(yù)算管理、成本控制、投融資管理、業(yè)務(wù)支持等管理會計方面的業(yè)務(wù)。這種財務(wù)共享中心不僅實現(xiàn)了財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，而且也降低了財務(wù)管理的成本。在強化財務(wù)作為支持功能的同時，提高了會計的質(zhì)量和效率，為集團公司的發(fā)展賦予了新的機會。那些最早實施財務(wù)共享的中國企業(yè)已經(jīng)從中受益。因為集團的財務(wù)要想從業(yè)務(wù)財務(wù)轉(zhuǎn)型為管理財務(wù)，最好的方法就是建立財務(wù)共享服務(wù)中心。這樣不僅可以提升集團財務(wù)的業(yè)務(wù)反應(yīng)能力、風(fēng)險防控能力、決策支持能力和價值創(chuàng)造能力，而且也可以提升集團公司財務(wù)精細(xì)化管理水平，也能為集團公司發(fā)展提供更有利的戰(zhàn)略支持。

為了更積極地應(yīng)對中石化集團公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)管理水平較低的現(xiàn)狀，中石化從2014年開始實施財務(wù)共享服務(wù)。這也是中石化在大數(shù)據(jù)背景下，利用信息技術(shù)，對企業(yè)組織架構(gòu)進行調(diào)整和對流程進行管理的體現(xiàn)?？梢詮囊欢ǔ潭壬辖鉀Q其在走多元化、國際化以及規(guī)?；牡缆飞洗嬖诘母鞣N財務(wù)問題，也能同時滿足集團公司對降本增效和加強集團管控能力的需求。所以中石化集團公司實現(xiàn)財務(wù)和資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型是必須的，但是財務(wù)共享中心的構(gòu)建也給集團公司帶來財務(wù)和資產(chǎn)管理上的挑戰(zhàn)，那么如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)就成為推動中石化集團發(fā)展的關(guān)鍵所在。

一、中石化集團企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)和資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型的必要性

（一）有利于集團公司提高財務(wù)管理系統(tǒng)的準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性

財務(wù)共享模式的運營對中石化集團發(fā)展來講是一次比較徹底的改革，這也可以推進中石化集團在經(jīng)濟發(fā)展過程中實現(xiàn)科學(xué)化和規(guī)范化。建立共享模式不僅可以實現(xiàn)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)換，而且可以實現(xiàn)現(xiàn)階段財務(wù)管理的工作模式與財務(wù)共享的有效銜接，這樣至少統(tǒng)一模式，減少因模式差異給集團公司帶來的工作交接和財務(wù)核算等方面的困難。轉(zhuǎn)型以后的財務(wù)共享中心可以更加專業(yè)性，更加針對性地對集團公司在公司預(yù)算、財務(wù)分析與集團管控等方面提出有效的意見和建議。這樣也更能發(fā)揮財務(wù)管理的決策作用。尤其重要的是，通過集團公司推進現(xiàn)階段財務(wù)和資產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)型，更有利于其推進一體化的決策過程，不僅提高財務(wù)共享模式的建設(shè)效率，而且共享財務(wù)系統(tǒng)在穩(wěn)定性和準(zhǔn)確性等方面做出明顯的改進，為集團公司的發(fā)展提供更充足的保障。

（二）有利于對集團的人力資源結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，提高財務(wù)管理工作質(zhì)量

目前，在對財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)換的同時，可以對集團內(nèi)部的財務(wù)人員進行整合，可以將傳統(tǒng)模式下的財務(wù)管理經(jīng)驗比較豐富的員工抽調(diào)出來，和現(xiàn)在財務(wù)共享模式下的工作人員進行整合，可以在借助現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段的基礎(chǔ)上保證財務(wù)管理基本的管理模式，這樣有效地提高集團公司的工作效率，并且縮短了集團公司轉(zhuǎn)型的時間。再加上人力資源結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化，可以能夠解決集團公司在轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)的人員冗余，工作流程繁瑣等問題，有效地保證和提高企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理及會計工作的質(zhì)量和效率。

（三）有利于提高資產(chǎn)管理運行模式的效率

在傳統(tǒng)的公司資產(chǎn)管理模式下，資產(chǎn)管理主要可表現(xiàn)為公司資產(chǎn)的購、管、用等工作程序。但是隨著經(jīng)濟的而不斷發(fā)展，企業(yè)面臨不同的經(jīng)濟環(huán)境，舊有的工作觀念和工作手段是不能滿足現(xiàn)階段經(jīng)濟發(fā)展形勢的新需求的。如果資產(chǎn)管理工作在這些環(huán)節(jié)上出現(xiàn)漏洞，那么就會導(dǎo)致集團公司的安全性大大降低，會影響公司財務(wù)的正常運營。為了提高集團公司資產(chǎn)管理效率，通過共同建立財務(wù)共享中心模式，對這套共享系統(tǒng)保持及時的更新和優(yōu)化，就能夠保持公司資產(chǎn)管理這種工作模式的最優(yōu)工作狀態(tài)。實現(xiàn)集團公司在智能信息管理下的共建、共享、共購、共管等目標(biāo)，這樣就可以提高資產(chǎn)管理工作模式的運行水平和效率。

二、財務(wù)共享模式下中石化集團財務(wù)和資產(chǎn)管理面臨的挑戰(zhàn)

（一）共享服務(wù)的信息系統(tǒng)穩(wěn)定性需要提高，業(yè)務(wù)流程設(shè)計待優(yōu)化

財務(wù)共享作為新系統(tǒng)上線以后不可避免地存在問題。集團財務(wù)人員和共享中心的工作人員在進行具體業(yè)務(wù)的操作中都遇到很多的問題。財務(wù)人員由于不懂軟件的操作，對軟件公司的依賴程度很大，同時軟件公司的人由于對企業(yè)的具體業(yè)務(wù)不清楚，對系統(tǒng)中存在的問題也是靠公司內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)述，導(dǎo)致解決問題的時候不系統(tǒng)，也不夠清晰。所以軟件公司的人就在不斷地修補系統(tǒng)的漏洞。這樣就大大降低了共享服務(wù)的信息系統(tǒng)穩(wěn)定性。

中石化目前的財務(wù)系統(tǒng)由原來單一的ERP系統(tǒng)變成一個復(fù)雜的財務(wù)系統(tǒng)。主要包括轉(zhuǎn)變?yōu)榘珽RP的財務(wù)共享運營系統(tǒng)（FSO）、財務(wù)共享服務(wù)自助系統(tǒng)（FSS）和費用報銷管理系統(tǒng)（ERS）。這樣的流程設(shè)計會從一定程度上對核算過程的一種復(fù)雜化，共享服務(wù)效率就會受到影響。因為原本一些業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)中能獨立完成，但是為了不同系統(tǒng)之間的銜接需要，就不得不經(jīng)過多部門的合作，多個系統(tǒng)的處理才能完成。同時對每一位的工作人員的專業(yè)度、謹(jǐn)慎地以及責(zé)任心要求都是非常高的。每一個部門的工作人員都需要對自己經(jīng)手的業(yè)務(wù)，按照規(guī)定好的業(yè)務(wù)流程步驟進行嚴(yán)格執(zhí)行，但是這樣做雖然保證了財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性和嚴(yán)謹(jǐn)性，但是卻損失了財務(wù)工作的工作效率。由于大量的企業(yè)業(yè)務(wù)還處于傳統(tǒng)核算向財務(wù)共享轉(zhuǎn)型的適應(yīng)過程中，有些企業(yè)的財務(wù)人員沒有經(jīng)過系統(tǒng)的財務(wù)會計學(xué)習(xí)或者長時間沒有接觸過財務(wù)業(yè)務(wù)，遞交的單據(jù)出現(xiàn)各種各樣的問題，當(dāng)財務(wù)共享中心的工作人員發(fā)現(xiàn)這些后在系統(tǒng)里拒絕此業(yè)務(wù)，等企業(yè)重新提交以后再重新申請，重復(fù)以上的經(jīng)濟流程，這種冗長的經(jīng)濟流程會降低財務(wù)共享中心的工作效率。

例如在上線的單位來看，由于其隸屬的單位行業(yè)有很大的不同，那么會計核算的方法就會存在很大的差異。具體表現(xiàn)在對費用的分?jǐn)傆嬏?，有的企業(yè)是將這部分費用計入管理費用，有的企業(yè)時計入長期待攤費用;對于增值稅的進項稅額處理等業(yè)務(wù)核算方式是不一樣，有的企業(yè)對增值稅的進項稅額既不做轉(zhuǎn)出，不進行抵扣。對于費用的業(yè)務(wù)處理各單位的差異性就更大了，即使經(jīng)濟業(yè)務(wù)內(nèi)容一樣，由于各單位在核算科目存在大的差異，處理結(jié)果就不同。

由于各單位的具體業(yè)務(wù)情況也不盡相同，企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與企業(yè)之間存在大量的個性化需求，這些個性化的需求使業(yè)務(wù)的處理變得復(fù)雜，增加了共享中心工作人員的工作量，要求共享中心的財務(wù)工作人員根據(jù)其自己的業(yè)務(wù)水平來進行入賬。大量的輔助核算也會導(dǎo)致其經(jīng)常加班，這樣會嚴(yán)重影響工作人員的積極性。

（二）不同企業(yè)的核算細(xì)節(jié)差異大，人為差錯影響核算準(zhǔn)確性

中石化集團的分公司和子公司構(gòu)成比較復(fù)雜。有的是集團公司自己設(shè)立的，有的是通過企業(yè)合并形成的，各分公司和子公司在服務(wù)細(xì)節(jié)上也有各種不同的規(guī)定。有的企業(yè)針對業(yè)務(wù)方面的資料要求共享中心重新審計，但是有的企業(yè)卻不需要。具體到一些細(xì)微的企業(yè)與企業(yè)之間的差異就更多了，光單據(jù)上摘要欄的填寫方法都有十幾種要求。這些細(xì)微的差異對于單體企業(yè)就會構(gòu)成差異，但是對于這些企業(yè)的差異匯集到共享中心以后對其會造成很大的負(fù)擔(dān)。如果每種差異都需要特別處理的話，那么必然會阻礙共享中心提高效率的。

由于共享中心還保留一些財務(wù)工作人員，那么工作人員的專業(yè)素養(yǎng)、責(zé)任心以及工作的滿意度會直接影響會計核算的準(zhǔn)確度的。所以只要有人的地方就會有差錯，這是不可避免的。所以在構(gòu)建共享中心時，人的因素是重要的部分之一。財務(wù)共享系統(tǒng)硬件上的缺陷很多都是由于人的不穩(wěn)定導(dǎo)致的。

（三）人力資源結(jié)構(gòu)的變化會影響集團公司的資產(chǎn)管理效率

在集團公司實施財務(wù)共享模式以后，雖然原來的會計核算轉(zhuǎn)移到共享之中，但是財務(wù)部門的角色已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。建立財務(wù)共享中心以后企業(yè)在機構(gòu)設(shè)置以及人員安排上都會有所調(diào)整。很多的財務(wù)人員對共享中心時陌生的甚至是抵觸的。甚至對共享中心的業(yè)務(wù)處理能力表示懷疑。因為在財務(wù)共享的前期需要軟件公司和部分財務(wù)人員進行打磨，面對這些內(nèi)容財務(wù)人員還沒有做好心里的準(zhǔn)備，也沒有建立共享的理念，加上對公司具體資產(chǎn)梳理的時候可能還存在遺漏損失等問題，這就會直接影響資產(chǎn)管理的進行以及管理效率的。

三、中石化集團企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)和資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型的具體策略分析

（一）完善財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，保持系統(tǒng)的性能提高并且穩(wěn)定

首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理層一定要重視對財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型的力度，尤其是在資源的分配以及資金的支持力度上;其次，一定要完善原有的ERP系統(tǒng)，使財務(wù)共享模式服務(wù)中心與相關(guān)配套設(shè)施的建設(shè)步調(diào)一致，保證企業(yè)資金進行集中管理。加大對會計核算信息系統(tǒng)的投入力度，從而保證系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化運作;最后，要在提高信息系統(tǒng)的維護頻次和更新的持續(xù)性，在系統(tǒng)的信息化和智能化方面做出較大的完善。主要是要加大財務(wù)管理中的風(fēng)控職能，從而穩(wěn)定系統(tǒng)對風(fēng)險的預(yù)測和分析應(yīng)對能力。因此，只有在財務(wù)共享系統(tǒng)的初期就提出系統(tǒng)運行后的很多要求，才能保證企業(yè)在財務(wù)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型后的高效率運轉(zhuǎn)。

（二）加強專業(yè)財管人員的引進與培養(yǎng)，應(yīng)對系統(tǒng)對人才的需求

對企業(yè)集團來講，無論從公司領(lǐng)導(dǎo)還是管理層視角來看，要時刻保持對人力資源的重視是做好財務(wù)管理工作的前提。要多培養(yǎng)或者引進一些具備財務(wù)工作管理理念或者有豐富財務(wù)共享工作經(jīng)驗的人才，提高中石化集團財務(wù)轉(zhuǎn)型期的活力。同時要從集團公司自身角度出發(fā)，要加大對原來就存在的財務(wù)管理隊伍培養(yǎng)，例如通過網(wǎng)絡(luò)課程、外出交流培訓(xùn)以及專家授課的方式來對原有財會人員的業(yè)務(wù)綜合能力進行再培訓(xùn)或再提高，目的是讓其能力和素質(zhì)符合財務(wù)共享模式的要求。因此，要創(chuàng)新人才管理的模式，探討和制定出集團公司合理、科學(xué)的獎懲制度，提高員工積極性的同時提高其在財務(wù)風(fēng)險預(yù)測以及企業(yè)財務(wù)核算工作上的業(yè)務(wù)能力。

（三）提升資產(chǎn)管理統(tǒng)籌應(yīng)用，并不斷優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)

不斷地提升資產(chǎn)的管理能力來優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)水平，是進行資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型工作中的一個很重要的措施。我國市場經(jīng)濟體制發(fā)展的日漸成，使我國的公司必須以商業(yè)化和市場化作為工業(yè)轉(zhuǎn)型的基本方向。所以公司一定在傳統(tǒng)資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)上不斷提升管理水平，使其實現(xiàn)在管、購、用環(huán)節(jié)上的銜接有效性。盡量搭建出綜合化的產(chǎn)品體系，從根本上優(yōu)化集團公司的資產(chǎn)管理結(jié)果和程序，為推進集團公司企業(yè)內(nèi)部自上而下的一體化轉(zhuǎn)型發(fā)展進程，為集團公司取得盈利的增長點。

針對大的集團型公司而言，推進財務(wù)共享中心是時代發(fā)展的必然選擇，也是現(xiàn)階段集團公司在信息話時代首要面對的事情。財務(wù)和資產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)型工作質(zhì)量直接決定企業(yè)集團未來的競爭力和綜合發(fā)展能力。因此，必須做好集團公司財務(wù)及資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型工作的研究力度，為實際工作的推進提供寶貴的工作經(jīng)驗和理論基礎(chǔ)，使財務(wù)共享中心更好地發(fā)揮在經(jīng)濟生活中的重要作用。

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