探索基于人才盤點的人才梯隊建設路徑

劉曉青

摘 要：本文先對人才盤點作用進行簡單介紹，然后通過分析企業(yè)梯隊建設存在問題，最后詳細分析基于人員盤點的人才梯隊建設路徑，希望能夠為人才管理提供積極意見，促進企業(yè)可持續(xù)的健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：人才盤點;人才梯隊;企業(yè)發(fā)展

引言：人才是企業(yè)發(fā)展的決定性力量，對于企業(yè)發(fā)展具有重要。人才盤點能夠?qū)ζ髽I(yè)人力資源進行詳細了解，強化企業(yè)人員配置力量，提升企業(yè)人員管理效力，對企業(yè)前進發(fā)展具有重要作用。因此企業(yè)應在堅持人才盤點的基礎上，進行人才梯隊建設路徑探索工作。

一、人才盤點的重要性

人才盤點是以組織中的人為核心，把人在工作中所展現(xiàn)的能力素質(zhì)、專業(yè)知識、工作技能與工作結(jié)果聯(lián)系起來，結(jié)合組織發(fā)展的需求，對組織結(jié)構(gòu)和人才進行系統(tǒng)分析、評價和管理的過程。

通過開展人才盤點，第一，有助于推動企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的人才標準。企業(yè)通過建立不同族群序列人才的能力素質(zhì)模型后，通過人才盤點可以推動管理者使用同一套標準評價人、選拔人，并且用規(guī)范的流程、工具使大家能夠統(tǒng)一認識，確保人才選用過程的公平公正性。第二，有效的持續(xù)改進組織的用工效率。人才盤點會從組織需求與人才利用率分析切入，幫助管理者重新審視內(nèi)部用工效率問題，幫助管理者思考各類人員比率的合理性和如何提高人才使用率。第三，人崗適配發(fā)揮人才最佳效能。人才盤點會通過多維度、多視角的評價方式，更加客觀的評估員工，識別優(yōu)秀人才，結(jié)合其優(yōu)劣勢和發(fā)展需要，通過崗位、工作任務調(diào)整等，充分發(fā)揮人才最佳效能。第四，打通內(nèi)部發(fā)展通道，激活內(nèi)部“造血”功能。通過人才盤點對高績效、高潛力人才進行針對性的激勵和發(fā)展，暢通內(nèi)部發(fā)展通道，強化舉賢用能的用人導向。第五，提高管理人員的組織建設與管理能力。人員盤點中管理人員要進行一系列調(diào)查、統(tǒng)計、管理、辨識工作，工作重心從單一的業(yè)務為中心轉(zhuǎn)向平衡好業(yè)務與組織中的人才，在建立人才隊伍的同時，也推動自身能力的提升。

二、人才梯隊建設的問題

根據(jù)調(diào)查分析，大多數(shù)企業(yè)都存在人才梯隊建設問題。主要類型有：第一滿足企業(yè)發(fā)展的復合型人才儲備量嚴重不足。企業(yè)發(fā)展需要創(chuàng)新型復合人才，其標準型人才應該具備理論知識、專業(yè)文化、技術(shù)能力、管理能力等綜合性素質(zhì)。但是這種人才外部供給明顯不足，內(nèi)部培養(yǎng)需要一定周期，導致企業(yè)中某些關(guān)鍵崗位出現(xiàn)嚴重缺口。第二，人才結(jié)構(gòu)不合理，人才發(fā)展失衡。管理隊伍、技術(shù)隊伍、技能隊伍人才存在不協(xié)調(diào)發(fā)展因素，對其的人才的培養(yǎng)重視不同，導致不同類型人才在不同程度上出現(xiàn)儲備不足，出現(xiàn)技術(shù)技能人才涌入管理通道，既未能發(fā)揮技術(shù)技能人才的優(yōu)勢，又導致各類人才發(fā)展失衡，優(yōu)秀人才流失。第三，未能提前識別進行培養(yǎng)和儲備，用人時捉襟見肘。企業(yè)未能前瞻性的挖掘人才，缺乏明確的針對不同類別、層次人才的發(fā)展培養(yǎng)計劃，及時識別并彌補企業(yè)內(nèi)部人才現(xiàn)狀和為了發(fā)展要求之間的差距，做好人才儲備培養(yǎng)導致某些關(guān)鍵崗位“無人可用”或“過渡使用”，制約了企業(yè)發(fā)展速度。

三、基于人才盤點的人才梯隊建設的探索路徑

（一）人才盤點前期準備

開展人才盤點工作之前，需要對企業(yè)的人才梯隊現(xiàn)狀及結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展所需人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)作出分析，定位人才梯隊建設儲備的目標，以此作為人盤工作的主體綱領(lǐng)與工作指導。

首先，識別關(guān)鍵崗位。對組織進行盤點，包括組織戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、關(guān)鍵崗位職責、人員編制等，按照“戰(zhàn)略——組織——人才”的邏輯對組織內(nèi)的關(guān)鍵崗位進行識別，明確關(guān)鍵崗位上哪一級及具備什么樣基礎素質(zhì)要求的人員是本次盤點關(guān)注的重點;第二，建立基礎的篩選標準?？赏ㄟ^設置評價“基準線”，在人員基礎能力、績效水平、司齡限制等內(nèi)容上進行初步篩選，并對中等及以下績效人員是否納入人盤范圍的條件進行確認，分析其是否為人才梯隊建設所需關(guān)注范圍。第三，在設置具體盤點標準時，應結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需、內(nèi)外部人才供給、內(nèi)部人員實際情況等進行分析，設置合理的人才評價標準。通常會綜合評估崗位重要性、內(nèi)外部供給稀缺程度、對戰(zhàn)略影響程度、內(nèi)部培養(yǎng)難度、過往業(yè)績情況、任職能力素質(zhì)情況、發(fā)展?jié)摿Φ榷嗑S度相結(jié)合的綜合性評價方式，設計盤點評價標準。第四，在充分考慮盤點關(guān)注的維度基礎上，設計盤點分析的表格，說明評價維度的定義與評判標準，做好基礎的盤點表格工具設計準備工作。第五，人事部門組織各個部門進行人才盤點前的準備工作。對相關(guān)部門的責任人傳遞工作要義與工作成效，確保評估人員思想、認識到位。同時，做好盤點前的基礎信息、資料準備。包括指導員工填寫基礎信息表和相應業(yè)績資料、直線管理者完成對下級的評價、崗位繼任計劃的思考、后續(xù)改善或培養(yǎng)計劃等

（二）人才盤點實施要點

第一，分級分類實施人盤工作。人才盤點應分級分類展開，根據(jù)人員等級，采取分級授權(quán)分類審核的實施方式。對于級別較低的普通員工，評價維度以崗位任職能力和業(yè)績導向為主，評價結(jié)果由本部門負責人進行審批;對于基層管理人員（如部門主管、經(jīng)理等），評價維度除崗位任職能力、業(yè)績導向外還需綜合考慮其價值觀、發(fā)展?jié)摿Φ?，通過組織人才盤點會，由直接上級、部門負責人和分管領(lǐng)導參與，進行多維度多視角的評價，盤點結(jié)果由分管領(lǐng)導審核;對于中高層管理人員（如部門負責人及以上）評價維度還應增加穩(wěn)定性、管理技能、領(lǐng)導力、群眾認可度等，由公司人力資源委員會通過人才盤點會進行評價。

第二，以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)進行評判。在進行盤點時，應以事實和數(shù)據(jù)出發(fā)，說明其能力素質(zhì)、工作業(yè)績、發(fā)展?jié)摿?、管理技能等的情況是否達到標準要求，重點放在能力、業(yè)績和行為方面，并可以借助專業(yè)的能力素質(zhì)測評、360民主測評、業(yè)績材料、績效考核數(shù)據(jù)等舉證說明，而不是把重點放在個性和態(tài)度方面。

第三，直接、真實的表達意見和看法。人才盤點會議的內(nèi)容和結(jié)果應嚴格保密的，以便于參會人員能夠開誠布公的表達自己的意見和看法。當參會人員出現(xiàn)意見分歧時候以應事實為依據(jù)進行說明，并傾聽他人觀點，最后按照少數(shù)服從多數(shù)的原則進行決策。

（三）人才盤點會議議程

人才盤點會實際上是一個人才評價信息校正過程，能夠有效的避免用人決策失誤，營造公平的用人環(huán)境和制度，人才盤點會常見議題：1.上一年度人才盤點行動計劃完成情況;2.目前組織結(jié)構(gòu)及調(diào)整的規(guī)劃。包括重點關(guān)鍵崗位職責、人員編制與空缺情況，組織效率和管理幅度是否合理等。3.重點關(guān)鍵崗位人員盤點情況。包括業(yè)績、能力素質(zhì)、潛力等不同級別人員評價內(nèi)容，以及綜合排序與個人發(fā)展計劃。4.重點崗位的高潛員工發(fā)展培養(yǎng)計劃。5.預計未來新增關(guān)鍵崗位需求。6.未來組織調(diào)整和人員調(diào)整計劃。

（四）人才盤點結(jié)果在梯隊建設上的運用

基于人才盤點的結(jié)果，將人才隊伍的數(shù)量與結(jié)構(gòu)信息進行收集整理，透徹了解個人以及團隊的業(yè)務素質(zhì)水平，個人的準備度情況和預計培養(yǎng)周期，并采用標準化表格真實記錄信息數(shù)據(jù)，直觀精確表述人才隊伍情況，為后續(xù)梯隊的建設、培養(yǎng)、管理等提供支持。

首先，基于盤點結(jié)果，匯總整理針對現(xiàn)關(guān)鍵崗位在崗人員綜合評價（是否人崗適配），以及根據(jù)關(guān)鍵崗位能力素質(zhì)要求、預計培養(yǎng)周期、員工發(fā)展?jié)摿Φ?，按準備度情況形成的已可提拔人員、短期（1年）培養(yǎng)后可提拔人員、中期（2-3年）培養(yǎng)后可提拔人員的綜合評價，形成內(nèi)部的梯隊儲備現(xiàn)狀情況表即關(guān)鍵崗位人才地圖，加深管理者對組織人才現(xiàn)狀的了解與掌握，并通過人才盤點多維度的評價與探討，在關(guān)鍵崗位繼任意見上能夠形成較為一致和準確的判斷。

其次，通過對不同關(guān)鍵崗位上不同人員準備度的情況的梳理，以及盤點過程中對于組織發(fā)展需求、個人優(yōu)劣勢的深入識別與探討，結(jié)合公司發(fā)展所需與個人職業(yè)發(fā)展需要，更有利于識別企業(yè)所需與個人能力素質(zhì)之間的差距，有針對性的因人而異制定培養(yǎng)措施，形成關(guān)鍵人才儲備培養(yǎng)與發(fā)展計劃，將盤點結(jié)果轉(zhuǎn)化為有針對性的行動計劃，前瞻性的培養(yǎng)儲備公司發(fā)展所需的人才，從人力資源供給方面助力公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

通過人才盤點對組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵崗位、人才狀況、梯隊情況進行系統(tǒng)性的審視評估、評價調(diào)整，并通過人才盤點持續(xù)的識別問題、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、找出癥結(jié)、明確差距，有針對性的制定解決方案，進行前瞻性的布局與規(guī)劃。

結(jié)論：綜上所述，人才盤點對于企業(yè)人才梯隊建設具有重要作用，通過詳細的人才盤點過程，能夠明確梯隊建設的需要，加快探索企業(yè)人才梯隊管理進程。期待企業(yè)能夠發(fā)揮人才盤點的評價優(yōu)勢，增強人才梯隊建設水平，提高企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展實力。

參考文獻：

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