試論如何推進國有企業(yè)財務管理的業(yè)財融合

胡海笑

摘 要：財務管理是企業(yè)主要的管理活動之一，也是企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地的關鍵環(huán)節(jié)。國有企業(yè)作為國家發(fā)展的中堅力量，其財務管理業(yè)務水平的高低將直接影響國家的經濟活動。國有企業(yè)的財務管理水平越高，其效益和市場競爭力就越高，而業(yè)財融合正是提高國有企業(yè)財務管理水平最有效的措施。本文著重分析了當前國有企業(yè)業(yè)財融合的現(xiàn)狀，并對如何加快推進國有企業(yè)業(yè)財融合的進程提出了幾點建議。

關鍵詞：國有企業(yè);財務管理;業(yè)財融合

隨著經濟社會的不斷發(fā)展，國有企業(yè)傳統(tǒng)的財務管理模式已經不能適應當今社會的發(fā)展要求，要提高國有企業(yè)的市場競爭力，就必須要對當前的財務管理模式進行改革，而改革最有效的措施就是財務部門和業(yè)務部門的協(xié)調發(fā)展，簡單來說，就是業(yè)財融合。業(yè)財融合作為一種新的財務管理模式，不僅能改善國有企業(yè)的財務管理水平，提高國有企業(yè)財務管理的效率，反映國有企業(yè)財務管理的價值，還能增加國有企業(yè)的經濟效益。因此，有必要全面了解業(yè)財融合的模式，分析業(yè)財融合的現(xiàn)狀，以便讓業(yè)財融合更好地為國有企業(yè)服務。

一、國有企業(yè)業(yè)財融合的主要內容

顧名思義，國有企業(yè)的業(yè)財融合就是國有企業(yè)業(yè)務部門與財務部門的融合。具體來說，業(yè)財融合是指在企業(yè)有效資源一定的前提下，企業(yè)財務人員能夠在遵循各項財務原則的同時，盡可能地簡化對業(yè)務部門的服務，有效地實現(xiàn)資源配置，最大化實現(xiàn)企業(yè)的效益。與此同時，財務人員還扮演著咨詢專家的角色，對企業(yè)的業(yè)務提供財務和技術的指導與支持，再通過業(yè)務部門的反饋信息，修正財務管理的各項活動決策。業(yè)財融合的主要內容不僅包括風險管理、財務分析、資源配置等管理活動，還包括它們之間的協(xié)同效應，單純地使某一部門利益最大化并不能使國有企業(yè)效益最大化，必須要最大化三者之間的協(xié)同效應，才能促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合的重要意義

（一）提升國有企業(yè)的管理決策的準確性

國有企業(yè)傳統(tǒng)的財務管理活動的重心是籌資和投資活動，決策具有一定的滯后性，而業(yè)財融合模式的重心則是放在整個企業(yè)的發(fā)展上。財務部門與業(yè)務部門融合的目的，除了兩個部門協(xié)調發(fā)展外，更重要的是能幫助企業(yè)及時了解市場信息，并在開展業(yè)務前準確的預測出各項業(yè)務活動的預算，進而預估各項業(yè)務的成本，及時調整管理方法，以提升國有企業(yè)的管理決策的準確性，為下一次決策提供依據(jù)。

（二）降低國有企業(yè)的經營風險

隨著改革的深化，市場經濟的發(fā)展越來越不穩(wěn)定，各類企業(yè)，尤其是國有企業(yè)所面臨的風險也越來越多，越來越復雜。在傳統(tǒng)的財務管理活動中，財務部門和業(yè)務部門各司其職，部門之間的聯(lián)動性非常低，抵御系統(tǒng)性風險的能力較低，而業(yè)財融合的新模式，能有效地調動業(yè)務、財務兩個部門，加強業(yè)務部和財務部門的相互監(jiān)督，增強抵御系統(tǒng)性風險的能力，進而降低企業(yè)財務管理活動的風險。

（三）加快信息一體化的進程

業(yè)財融合的財務管理模式提高了對財務人員和業(yè)務人員的要求，財務人員的日常一r作不單單是預測、核算、記錄與監(jiān)督業(yè)務，而是參與到企業(yè)各項業(yè)務活動中去，通過業(yè)務部門反饋的信息，及時更新當前的財務決策，優(yōu)化企業(yè)的經營管理。業(yè)財融合的實施有利于企業(yè)財務信息的利用，同時也加強了企業(yè)各項業(yè)務活動開支的透明度，為企業(yè)節(jié)省了不必要的開支，進一步加快了企業(yè)信息一體化的進程。

（四）提高國有企業(yè)經濟效益

國有企業(yè)的財務管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，具體來說，就是組織企業(yè)財務活動，處理各方財務關系的一項經濟管理工作，目的是使企業(yè)價值最大化。而業(yè)財融合的實施使得財務管理的目標不再局限于企業(yè)利潤最大化，而是使各利益相關方利益最大化，不僅包括財務部門和業(yè)務部門，更擴展到整個企業(yè)所有部門的利益最大化，因此有助于國有企業(yè)長遠穩(wěn)定的發(fā)展。

三、當前國有企業(yè)業(yè)財融合的現(xiàn)狀

（一）財務管理理念落后

一直以來，財務管理被認為僅僅是國有企業(yè)財務部門的職責，與其他部門互不相關。財務管理的內容也只是記賬、算賬、出報表，報稅，不包括對比和預測。財務部門和業(yè)務部門一直是“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”，兩部門不僅在日常管理工作中不聯(lián)系，更為嚴重的是，對彼此的業(yè)務環(huán)節(jié)更不了解，閉門造車，出門合轍，缺乏有效的內部監(jiān)督和信息交流，業(yè)務與財務兩個部門不能共同發(fā)揮協(xié)同作用，因而企業(yè)財務管理水平和效果始終上不去。

（二）國有企業(yè)業(yè)財融合人才短缺

當前國有企業(yè)大部分的財務人員都屬于核算型的基礎財務人員，而業(yè)務管理型的管理會計所占的比例少得可憐。核算型的財務人員往往局限于記賬、核算、出報表等業(yè)務，不能深入到生產前線去了解企業(yè)的生產動向，核實企業(yè)的采購成本，財務核算變成形式主義，更不用說切實對比預算與實際支出的差異，為企業(yè)的經營業(yè)務提供財務技術幫助。而且，當前國有企業(yè)財務人員，幾乎都是專技專崗人員，缺少綜合性技能人才，尤其是業(yè)財融合方面的專業(yè)人才。

（三）缺少相應的考核機制

隨著經濟社會的不斷發(fā)展，國有企業(yè)為了增強自身的競爭力，越來越注重對各項管理績效的考核，但是幾乎沒有對各項管理活動的考核。就企業(yè)財務管理方面的考核來說，財務只需要完成全年的記賬與核算任務，按時出報表、報稅，經得起稅務部門的檢查，就算通過考核了。就業(yè)務部門來說，只要完成相應部門的各項指標績效即可。不合理的考核使得業(yè)務部門和財務部門在日常管理活動中的配合性差，協(xié)同作用得不到有效發(fā)揮，致使國有企業(yè)的經營管理效益不佳，企業(yè)競爭力不強，考核機制流于形式。

四、加快推進國有企業(yè)業(yè)財融合的對策建議

（一）轉變管理理念，加強業(yè)財融合的環(huán)境建設

當前國有企業(yè)的業(yè)務部門和財務部門，基本上處于“互不相關”的狀態(tài)，小部分企業(yè)雖然簡單地將兩者進行融合，但由于財務管理理念的落后，致使兩個部門管理與考核目標均不一致。因此，國有企業(yè)要實現(xiàn)業(yè)財融合，要讓國有企業(yè)領導人深知業(yè)財融合的重要性，強力支持及推進業(yè)財融合，同時轉變財務管理理念，統(tǒng)一業(yè)務和財務兩部門的管理思想，為兩個部門創(chuàng)造加深了解，使彼此之間能協(xié)同發(fā)展，共同進步。

（二）加大人才培養(yǎng)的力度，注重人才的轉型培訓

首先，國有企業(yè)要普及業(yè)務管理的知識和方法，為財務人員參與企業(yè)的各項業(yè)務活動提供良好的環(huán)境。其次，國有企業(yè)一方面要注重對財務人員的技能培訓，使財務人員由傳統(tǒng)的核算型向業(yè)財融合型轉變，另一方面，積極引進專業(yè)的管理會計人才，建設管理會計人才梯隊。最后，國有企業(yè)要培養(yǎng)企業(yè)財務人員的責任感，落實相關的責任承擔機制，為傳統(tǒng)的財務管理向業(yè)財融合的財務管理轉型做出貢獻。

（三）注重業(yè)財融合的信息化建設和綜合考核

首先，業(yè)財融合要充分做好信息化建設，運用先進的信息技術將財務管理的預測、決策、預算、評價及考核與業(yè)務的各環(huán)節(jié)、各流程進行有機的結合和有效的融通。其次，國有企業(yè)要制定業(yè)財融合考核的制度與標準，落實責任到人的考核標準，同時設立一線職工監(jiān)督機制，盡量做到公平公正地考核。再次，統(tǒng)一部門考核與業(yè)財融合的考核指標，完善相應的考核機制。在部門考核中體現(xiàn)對部門主要職責的履行情況，而綜合考核方面體現(xiàn)各部門在業(yè)財融合財務管理方面的參與度、深度和廣度。最后，發(fā)揮考核的督促作用。國有企業(yè)在考核過程中對發(fā)現(xiàn)的問題，要落實專人負責的整改措施，使相應問題得到及時完善處理，避免業(yè)財融合的良好氛圍受到沖擊與影響。

五、結語

綜上所述，業(yè)財融合對提高國有企業(yè)管理活動的水平有著至關重要的作用：一方面，業(yè)財融合注重各部門的協(xié)調發(fā)展，著眼于企業(yè)全面長遠發(fā)展;另一方面，業(yè)財融合有助于信息的有效反饋，加快企業(yè)整體穩(wěn)定發(fā)展進程。但是目前仍然存在者較多的影響國有企業(yè)業(yè)財融合進度的因素，因此本文就這一點，從環(huán)境建設、人才培養(yǎng)、信息化和綜合考核等幾個方面，為加快推進國有企業(yè)的業(yè)財融合提出幾點建議。

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