撲克牌里的戰(zhàn)略思維

路江涌

我在《中歐商業(yè)評論》2019年第11期發(fā)表的文章《共演：從創(chuàng)業(yè)到卓越的戰(zhàn)略密碼》，以及我的新書《共演戰(zhàn)略：重新定義企業(yè)生命周期》和《共演戰(zhàn)略畫布》中，對共演戰(zhàn)略及其在企業(yè)實踐中的應用做了詳細的解讀。

為了讓“共演戰(zhàn)略”的理論能夠更貼近生活，這篇文章我想講講撲克牌里的戰(zhàn)略思維。為此，我們還專門設計了共演戰(zhàn)略撲克牌，目的是方便讀者在游戲和互動中理解“共演”的管理學概念。如果你手頭沒有這套共演戰(zhàn)略撲克牌，也可以拿一副普通撲克牌，邊玩邊理解。

什么是戰(zhàn)略？從企業(yè)實踐角度講，戰(zhàn)略可以被看作是在資源有限的約束條件下，企業(yè)在面向未來的眾多不確定性方向中逐漸厘清確定性方向，在達到目標的不連續(xù)性路徑上逐漸找到連續(xù)性路徑的決策和執(zhí)行過程。

在這個戰(zhàn)略概念中有三個關鍵詞，一是資源的有限性，二是方向的不確定性，三是路徑的不連續(xù)性?，F實中，企業(yè)不可能擁有無限的資源，不可能在無限的方向上進行嘗試，也就不可能投入無限的資源去克服發(fā)展道路上的某個障礙。因此，戰(zhàn)略的作用就是幫助企業(yè)在有限的資源約束下，在多個可能的方向中選擇“最合適”的方向，并在通向選定方向的多條可能路徑中選擇“最合適”的路徑。

和企業(yè)戰(zhàn)略類似，絕大多數游戲都具備資源有限、方向不確定性和路徑不連續(xù)性這三個特點。比如，麻將牌張數有限，但贏牌的方式多種多樣（不確定性），也可能因為想要的牌被別人拿到而導致自己憋死（不連續(xù)性）。再如，象棋的棋子有限，但贏棋的方式多種多樣（不確定性），也可能想走的路徑被對手或自己的棋子擋住而走不通（不連續(xù)性）。

為了討論撲克牌中的戰(zhàn)略思維，我專門設計了一套名為“共演戰(zhàn)略撲克牌”的卡牌。和普通撲克牌一樣的是，這套卡牌包括四個花色，每個花色13張牌，以及大小王，共計54張牌。但和普通撲克牌不同的是，這套卡牌中的每一張牌都代表著企業(yè)戰(zhàn)略思維的一個要點，整套撲克牌濃縮了涵蓋企業(yè)全生命周期的戰(zhàn)略思維。

在“共演戰(zhàn)略撲克牌”里，黑、紅、梅、方四個花色分別代表著企業(yè)生命周期中的創(chuàng)業(yè)、成長、擴張、轉型等四個階段。同時，按照用戶、組織、產品和市場這四個戰(zhàn)略基本要素的順序，每個要素之中選取三個代表性的要點，構成從A到Q等12個要點的順序。此外，K表示對從A到Q的12個要點的總結框架。最后，大王和小王分別代表企業(yè)應對不確定性和不連續(xù)性所需要具備的系統(tǒng)性和動態(tài)性思維（圖1）。

由于每張共演戰(zhàn)略撲克牌不僅是點數不同，而且體現著企業(yè)的戰(zhàn)略思維體系，所以，可以設計出比一般撲克牌更豐富的玩法。例如，利用同一花色撲克牌所反映企業(yè)同一發(fā)展階段戰(zhàn)略要點之間協(xié)同關系這一特點所設計的“共演接龍”游戲，利用不同花色撲克牌反映企業(yè)不同發(fā)展階段這一特點所設計的“共演雙升”游戲，利用撲克牌中用戶、組織、產品和市場這四個戰(zhàn)略基本要素的組合設計的“共演斗地主”游戲等等。接下來，我們基于最簡單的斗地主游戲，討論共演戰(zhàn)略思維的相關要點。

資源基礎觀是戰(zhàn)略管理的一個重要觀點。資源基礎觀認為企業(yè)具有不同的有形和無形的資源，這些資源在企業(yè)間是不可流動且難以復制的，是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。

資源基礎觀同時認為，當資源符合VRIN框架時，才可以作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。Valuable指有價值的資源是企業(yè)戰(zhàn)略和運營的基礎。Rare指資源必須稀缺，被大部分企業(yè)擁有的資源即使再有價值，也不能帶來競爭優(yōu)勢。Imperfectly Imitable指無法被模仿的資源稀缺性和價值更高。Nonsubstitutable指資源要難以被替代，即不能夠存在一種既可復制又不稀缺的替代品。

撲克牌中的每一張牌都不一樣，不同的點數和花色代表著資源的稀缺性、無法模仿性、不可替代性，而不同的點數代表著資源價值的不同。由于每張牌都是唯一的，撲克牌游戲中單張牌的大小是按點數排序的，而每一張牌要想發(fā)揮更大的價值，就需要和其他牌組合起來，形成更為稀缺、無法模仿和不可替代的組合。

“共演戰(zhàn)略撲克牌”的每一張牌都代表著企業(yè)發(fā)展生命周期中不同的戰(zhàn)略要點，反映著戰(zhàn)略要點企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到轉型的全生命周期中的演變，具有稀缺性、無法模仿性和不可替代性（圖1）。

稀缺資源雖然有價值，但要真正成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢還需要把資源轉化為能力。戰(zhàn)略管理學家C.K.普拉哈拉德和加里·哈默提出的核心競爭力理論認為，能夠為企業(yè)帶來比較競爭優(yōu)勢的資源，以及資源的配置與整合方式，構成了企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力強調的是企業(yè)某些關鍵資源或關鍵能力的組合，而不是單項資源或能力。

在撲克牌游戲中，對子是相同點數撲克牌的組合，不僅可以成對打出，而且可以拆開單出，體現了資源的不同組合方式。和對子類似的是三張相同的牌，抽到三張相同牌的概率比抽到對子的概率更低，如果用來映射企業(yè)的能力，可以說明實現多種資源的組合需要更強的能力。

現實中，企業(yè)通常處在動態(tài)變化的環(huán)境中。企業(yè)如果固守原有的核心能力，那些曾經給企業(yè)帶來優(yōu)勢的核心能力很可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。為此，核心能力理論逐漸演變?yōu)閯討B(tài)能力觀，即把動態(tài)能力定義為整合、構建、重新配置內部和外部能力以應對快速變化環(huán)境的能力。為此，從動態(tài)能力觀的角度看，企業(yè)需要具備在動態(tài)變化環(huán)境中跨階段動態(tài)組合資源的能力。

在“共演戰(zhàn)略撲克牌”里，黑、紅、梅、方四種花色分別代表著企業(yè)生命周期中的創(chuàng)業(yè)、成長、擴張、轉型四個階段。因此，不同花色的同點數牌的組合，就代表著某種關鍵能力在企業(yè)不同發(fā)展階段中的動態(tài)發(fā)展。

例如，圖2.1中“對2”里的黑桃2和紅桃2，分別代表著企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段和成長階段滿足用戶不同需求的能力。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)滿足的主要是少量天使用戶的痛點需求；而在成長階段，僅僅滿足少量天使用戶的痛點需求就不足以支撐企業(yè)增長了，企業(yè)需要發(fā)展出滿足大眾用戶普遍需求的能力。黑桃2和紅桃2的組合，反映出滿足用戶需求是企業(yè)必備的核心競爭力，而這種核心競爭力需要隨著企業(yè)發(fā)展不斷增強，形成企業(yè)的動態(tài)能力。

圖2.2中“三張3”里的黑桃3、紅桃3和梅花3代表著企業(yè)為了在創(chuàng)業(yè)階段、成長階段和擴張階段滿足不同用戶需求所應具備的動態(tài)能力。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要能夠實現和競品的差異，以滿足用戶未被滿足的需求。在成長階段，企業(yè)需要能夠跨越用戶需求的鴻溝，從滿足天使用戶的痛點需求跨越到大眾用戶的普遍需求。在擴張階段，企業(yè)需要能夠利用需求之間的互補性，滿足用戶的多元需求。

長板理論和木桶理論是兩個看似相互矛盾的管理思維。長板理論認為，在開放合作的時代，企業(yè)成功不需要所有能力都很強，只需要有一個非常強的動態(tài)能力，就可以通過與關聯(lián)方合作補足自己缺少的其他能力。木桶理論則認為，企業(yè)能否成功不取決于其最擅長什么，而是取決于其最不擅長什么，也就是說企業(yè)就像一個木桶一樣，能盛多少水取決于最短木板的長度。

實際上，長板理論和木桶理論都有道理，只不過它們更為適用的企業(yè)發(fā)展階段有所不同。長板理論主要適用于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段和成長階段，木桶理論則更適用于企業(yè)的擴張（成熟）階段和轉型階段。

在創(chuàng)業(yè)階段和成長階段的企業(yè)，信奉的格言是“一根針捅破天”，而這一根針就是企業(yè)最擅長的長板。例如，小米公司在創(chuàng)業(yè)初期信奉“專注、極致、口碑、快”，把極致產品和互聯(lián)網營銷打造為企業(yè)的長板。但是，當小米公司進入了穩(wěn)定發(fā)展階段，就開始注重發(fā)展過程中形成的相對短板，比如組織架構升級、加大研發(fā)投入等。

在“共演戰(zhàn)略撲克牌”里，每個點數代表著企業(yè)戰(zhàn)略的一個要點，要點之間存在關聯(lián)關系。例如，“4”代表著企業(yè)組織要素的“領導者”要點，而“5”代表企業(yè)組織要素的“團隊員工”要點。有這么一類企業(yè)，創(chuàng)始人能力非常強，能夠抓住稍縱即逝的創(chuàng)業(yè)機會開始創(chuàng)業(yè)，能夠憑借個人的成長帶領企業(yè)快速成長，甚至能夠成長為一位成熟的企業(yè)家，帶領企業(yè)進入成熟穩(wěn)定階段。

但是，這類創(chuàng)始人往往有一個苦惱，就是自己企業(yè)的團隊員工總是跟不上自己的思路，跟不上自己的發(fā)展。這種情況就好像圖3.1中，創(chuàng)始人已經完成了創(chuàng)業(yè)階段、成長階段和擴張階段的個人發(fā)展，而團隊員工仍然停留在創(chuàng)業(yè)初期的水平。雖然創(chuàng)始人的長板能夠帶領企業(yè)取得一定成績，但是團隊員工的短板必然限制企業(yè)的進一步發(fā)展。

圖3.2則反映了木桶理論在企業(yè)發(fā)展中的應用。隨著企業(yè)的發(fā)展，團隊必須和創(chuàng)始人共同成長。進入快速成長階段的企業(yè)，需要能夠實現團隊的專業(yè)化，通過不斷學習讓創(chuàng)業(yè)時臨時“拼湊”起來的創(chuàng)業(yè)團隊成長為專業(yè)團隊。進入成熟階段的企業(yè)，則需要實現團隊的職業(yè)化，引入有成熟大公司管理經驗的職業(yè)經理人加入核心團隊，補足組織管理的短板。

在企業(yè)發(fā)展過程中，除了要獲取稀缺資源，建立核心能力和動態(tài)能力，發(fā)展長板和補足短板之外，管理要素的協(xié)同非常關鍵。陳春花教授在新書《協(xié)同：數字化時代組織效率的本質》中認為，企業(yè)是一個整體，協(xié)同才能共生、共贏。

共演戰(zhàn)略把企業(yè)管理分為用戶、組織、產品和市場四大基本管理要素。管理要素的協(xié)同大致上可以分為管理要素之間的協(xié)同和管理要素內部的協(xié)同兩大類。由于共演戰(zhàn)略框架中主要包括用戶、組織、產品和市場等四個基本要素，管理要素之間的協(xié)同就可以分為用戶要素和組織要素、用戶要素和產品要素、用戶要素和市場要素、組織要素和產品要素、組織要素和市場要素、產品要素和市場要素之間的六類協(xié)同。

以企業(yè)擴張階段的用戶要素和組織要素協(xié)同為例，擴張階段的用戶要素包括累積用戶、多元需求和需求互補等三個要點，而擴張階段的組織要素包括創(chuàng)始人成熟、職業(yè)團隊和矩陣組織等三個要點。

圖4.1展示了“共演戰(zhàn)略撲克牌”里和這六個要點相對應的撲克牌，從梅花A到梅花6構成一個同花順。我們知道，在斗地主和其他撲克牌游戲的規(guī)則中，同花順是非常大的牌，即使不是同花的順子也是大牌。如果映射到共演戰(zhàn)略管理思維中，順子成為大牌不僅是因為其概率低，而且是因為它反映了企業(yè)戰(zhàn)略要素之間的協(xié)同。在出牌過程中，順子可以一次性地打出來，讓玩家快速獲得勝利。類似地，在企業(yè)經營過程中，管理要素的協(xié)同也能夠在很大程度上提高企業(yè)經營的效率，讓企業(yè)在競爭中獲勝。

企業(yè)管理協(xié)同的另一個類型是要素內部協(xié)同。共演戰(zhàn)略的產品要素包括產品開發(fā)、營銷推廣和商業(yè)模式三個要點。這三個要點在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段具體表現為MVP開發(fā)、口碑營銷和單點突破，在企業(yè)成長階段具體表現為爆款產品、廣告營銷和規(guī)模經濟。圖4.2中的“連對”展示了上述要點在共演戰(zhàn)略撲克牌中的組合。在斗地主和其他撲克牌游戲的規(guī)則中，三連對之所以可以一起出，也不僅僅是因為概率低，而且是因為連對反映了企業(yè)戰(zhàn)略要素內部的協(xié)同。

斗地主里的“飛機”是由兩組三張點數一樣且相連的牌組成。圖4.3中的“飛機”反映了企業(yè)的技術環(huán)境和融資環(huán)境在創(chuàng)業(yè)、成長和擴張三個階段的跨階段協(xié)同。其中，點數為10的三張牌分別代表了企業(yè)在創(chuàng)業(yè)、成長和擴張三個階段面臨的技術環(huán)境：在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)要有能力進行技術創(chuàng)新或使用有前景的創(chuàng)新技術；在成長階段，企業(yè)要能夠站在技術風口上或使用有成長性的技術；在擴張階段，企業(yè)要能夠在技術主導設計形成過程中占據一席之地。類似地，點數為11的三張牌分別代表了企業(yè)在創(chuàng)業(yè)、成長和擴張三個階段面臨的融資環(huán)境：在創(chuàng)業(yè)的最初階段，企業(yè)較難獲得外部資本的支持，因此需要創(chuàng)業(yè)者自己投入資本；在成長階段，企業(yè)與其一次性出讓高比例的股權，不如按照自身的發(fā)展節(jié)奏進行精益融資；在擴張階段，企業(yè)往往通過資本運營等手段進入相關行業(yè)。

在斗地主的規(guī)則中，除了上面所述的“單張”“對子”“三張”“三帶一”“三帶一對”“連對”和“順子”之外，還有一種大牌，就是“炸彈”。“炸彈”是由四張花色不同但點數相同的牌組成，一副牌一共包括13種由4張牌組成的炸彈?！罢◤棥敝栽诙返刂骱推渌芏鄵淇伺朴螒蛑惺谴笈疲饕且驗槌霈F炸彈的概率非常低，僅僅高于“王炸”的概率。然而，如果我們把黑、紅、梅、方四個花色看成企業(yè)發(fā)展的四個階段，那么四張花色不同但點數相同的牌就反映了企業(yè)某一戰(zhàn)略要點在整個生命周期的演化過程。

以用戶要素中的“用戶特征”要點為例（圖5.1），企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段要精準找到“天使用戶”（黑桃A）；進入成長階段要能夠服務于“大眾用戶”（紅桃A）；達到成熟（擴張）階段后因用戶數量增速趨緩而需要挖掘“累積用戶”（梅花A）的需求；面臨轉型壓力時則需要“重識用戶”（方塊A）的潛在需求。

再以市場要素中的“市場競合”要點為例（圖5.2），創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)往往處于行業(yè)發(fā)展的初期，市場競合狀況可以用“混沌市場”（黑桃Q）表示；而很多企業(yè)之所以能夠快速進入成長階段，原因是市場空間大、競爭不激烈，可以用“藍海市場”（紅桃Q）表示；接下來，隨著企業(yè)進入成熟階段，行業(yè)也往往進入了緩慢發(fā)展階段，競爭加劇的狀況可以用“紅海市場”（梅花Q）表示；最后，尋求轉型的企業(yè)通常要開拓新市場，而新市場往往尚未開發(fā)，仍在冰凍狀態(tài)，可以用“藍冰市場”（方塊Q）表示。

為了應對未來發(fā)展方向的不確定性和未來發(fā)展路徑的不連續(xù)性，企業(yè)需要對發(fā)展的全局和發(fā)展的階段有總體認識。因此，企業(yè)戰(zhàn)略要兼顧系統(tǒng)性和動態(tài)性兩個原則。

所謂系統(tǒng)性，是說企業(yè)是一個整體，企業(yè)家需要對構成企業(yè)的基本要素有整體的認識?；诤蛶资黄髽I(yè)家的交流以及對上百個企業(yè)案例的分析，我從“經營對象”和“經營邊界”這兩個維度對企業(yè)進行解構。經營對象包括人和事兩個側面，經營邊界包括內和外兩個側面。于是，企業(yè)經營這個整體就被分成了外部的人、內部的人、內部的事和外部的事這4個部分。能夠代表這4個部分的管理要素分別是用戶、組織、產品和市場。戰(zhàn)略的系統(tǒng)性指的就是，在企業(yè)經營過程中對用戶、組織、產品和市場這4個管理要素進行整體上的系統(tǒng)思考。

所謂動態(tài)性，是說企業(yè)是一個生命體，企業(yè)家需要對企業(yè)的生命周期持動態(tài)的觀點。基于對華為、海爾、阿里、騰訊、京東、小米等多家代表性企業(yè)的案例分析，我把企業(yè)生命周期分為創(chuàng)業(yè)、成長、擴張、轉型/衰退四個階段。隨著生命周期的演進，企業(yè)創(chuàng)造的價值也在不斷變化，在創(chuàng)業(yè)階段開始創(chuàng)造價值，在成長階段快速創(chuàng)造價值，在擴張（成熟）階段穩(wěn)定創(chuàng)造價值，在衰退階段減緩價值創(chuàng)造，而在轉型階段開始創(chuàng)造新的價值。

由于系統(tǒng)性和動態(tài)性是企業(yè)應對未來發(fā)展方向不確定性和未來發(fā)展路徑不連續(xù)性的核心思維，所以，在“共演戰(zhàn)略撲克牌”中分別用大王和小王來表示戰(zhàn)略的系統(tǒng)性和動態(tài)性（圖6）。戰(zhàn)略系統(tǒng)性代表著各個戰(zhàn)略要素共生共存的整體性，也可以用“共”字來表示。戰(zhàn)略動態(tài)性代表著戰(zhàn)略要素在企業(yè)生命周期中的演化，也可以用“演”字來表示。上面提到的華為、海爾、阿里、騰訊、京東、小米等企業(yè)的戰(zhàn)略，無一不是兼?zhèn)湎到y(tǒng)性和動態(tài)性。為此，戰(zhàn)略系統(tǒng)性和戰(zhàn)略動態(tài)性構成了斗地主中的“王炸”。

詹姆斯·卡斯在其著作《有限與無限的游戲》中，向我們展示了世界上兩種類型的游戲：有限的游戲和無限的游戲。有限的游戲，其目的在于贏得勝利；無限的游戲，卻旨在讓游戲永遠進行下去。和所有棋牌游戲一樣，斗地主是一種有限的游戲，其目的在于贏得勝利；而偉大企業(yè)的經營管理是一種無限的游戲，其目的在于讓價值創(chuàng)造永遠進行下去。

企業(yè)要想進行無限的游戲，必然會面臨更大程度上的發(fā)展方向不確定性和發(fā)展路徑不連續(xù)性，也必然需要具備系統(tǒng)性和動態(tài)性的戰(zhàn)略思維。企業(yè)不僅要擁有稀缺的戰(zhàn)略資源，而且要發(fā)展持續(xù)更新的動態(tài)能力；不僅要培養(yǎng)戰(zhàn)略能力的長板，而且要補足經營管理的短板；不僅要注重戰(zhàn)略要素內部的協(xié)同，而且要關注戰(zhàn)略要素之間的協(xié)同。

最后，企業(yè)的無限游戲想要一直延續(xù)下去，必然要吸納越來越多的年輕人。新一代的年輕人和老一代的創(chuàng)業(yè)者不同，他們可能不僅不認同“996” 工作模式，而且也不喜歡灌輸式的管理方法。企業(yè)要想達到管理的上下同欲、左右同頻，實現工作中的管理協(xié)同，就必須采用適合年輕人的管理模式。

企業(yè)可以參考“共演戰(zhàn)略撲克牌”的設計理念，把企業(yè)的使命、愿景、價值觀、企業(yè)文化、戰(zhàn)略、組織等管理理念設計到一套撲克牌里。以游戲化的方式導入企業(yè)的管理理念，讓企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標在潛移默化中深入人心。

極端一點兒講，沒有什么管理協(xié)同問題是一把斗地主不能解決的。如果有，就再來一把……