企業(yè)創(chuàng)始人如何瀟灑離開？

于曉宇 王洋凱 相佩蓉 陶奕達(dá)

“我完成了階段性的使命。”這是摩拜單車創(chuàng)始人胡瑋煒給予公眾最后的交代。至此，摩拜單車改姓“美團(tuán)”，胡瑋煒套現(xiàn)15億元后“瀟灑”離去。近年來，創(chuàng)始人退出事件頻頻發(fā)生（表 1）。

創(chuàng)始人退出是企業(yè)必然會(huì)面臨的事件。不斷更迭的環(huán)境要求創(chuàng)始人在管理企業(yè)時(shí)靈活地轉(zhuǎn)換思維模式，對(duì)創(chuàng)始人提出了更高的挑戰(zhàn)。創(chuàng)始人若無法突破局限以應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)，他們就不得不將“權(quán)杖”移交給其他更勝任的管理者，藉此讓企業(yè)獲得喘息甚至煥發(fā)新的生機(jī)。

此外，創(chuàng)始人也可能因個(gè)人職業(yè)規(guī)劃、識(shí)別到更佳的商機(jī)、經(jīng)營理念沖突、健康、退休等原因主動(dòng)或被動(dòng)地放棄經(jīng)營決策權(quán)和控制權(quán)。

控制事件強(qiáng)度，限定事件擴(kuò)散的空間范圍，把握事件時(shí)間，是設(shè)計(jì)創(chuàng)始人退出事件的核心邏輯。設(shè)計(jì)創(chuàng)始人退出事件并不容易，但不為此考慮可能會(huì)使企業(yè)面臨更危險(xiǎn)的局面。

事件系統(tǒng)理論認(rèn)為，事件包括強(qiáng)度（新穎性、關(guān)鍵性、顛覆性）、空間（事件起源、縱向與橫向擴(kuò)散范圍、實(shí)體與事件的距離等因素）、時(shí)間（事件時(shí)機(jī)、時(shí)長等因素）三類屬性。事件系統(tǒng)理論為深入剖析創(chuàng)始人退出事件提供了合適的理論工具。

從事件強(qiáng)度屬性來看，創(chuàng)始人退出事件具有極強(qiáng)的新穎性、關(guān)鍵性、顛覆性。企業(yè)更替職業(yè)經(jīng)理人，是出于企業(yè)發(fā)展、職業(yè)經(jīng)理人任期限制等因素的考慮，這在企業(yè)發(fā)展過程中比較常見。而創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)來說是寥寥可數(shù)的、甚至是唯一的，他們的退出是非同尋常的新穎性事件。此外，創(chuàng)始人是企業(yè)的靈魂人物，在企業(yè)成長的過程中，從戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)到文化全方位地打上“烙印”，對(duì)企業(yè)發(fā)展有著深遠(yuǎn)影響。創(chuàng)始人與企業(yè)緊密捆綁，使得企業(yè)往往會(huì)陷入創(chuàng)始人悖論。一方面，由于創(chuàng)始人塑造了企業(yè)文化、對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略決策等產(chǎn)生較大影響，企業(yè)的成長離不開創(chuàng)始人的投入；另一方面，正由于創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵性，企業(yè)對(duì)創(chuàng)始人具有較大依賴性，創(chuàng)始人退出往往會(huì)擾亂企業(yè)的正常運(yùn)營。創(chuàng)始人一旦退出企業(yè)，對(duì)企業(yè)來說將是一種顛覆。例如，在創(chuàng)始人李寧隱退之后，“李寧”這一曾經(jīng)創(chuàng)下輝煌業(yè)績的體育用品企業(yè)便走上了定位錯(cuò)誤、品牌重塑失敗、銷售下滑、庫存高壓、高管離職的下坡路，即便連換幾任職業(yè)經(jīng)理人，也沒能阻止李寧公司三年虧損31億元的衰落。

從事件空間因素來看，創(chuàng)始人退出事件起源于企業(yè)高層，經(jīng)過一段時(shí)間發(fā)酵，會(huì)迅速擴(kuò)散至中底層、甚至是組織內(nèi)外，對(duì)企業(yè)運(yùn)作、人員變動(dòng)造成影響。2018年12月23日，摩拜單車胡瑋煒發(fā)布內(nèi)部信稱因個(gè)人原因辭去CEO職位。胡瑋煒的退出使得美團(tuán)去摩拜化的進(jìn)程加快。多名摩拜單車員工的認(rèn)證用戶在社交平臺(tái)上爆料稱，在胡瑋煒退出的第二天，摩拜單車就開始對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行裁員。HR和被裁員工進(jìn)行一對(duì)一談話，各區(qū)市場部、安全組均已被裁。一天之內(nèi)，摩拜單車離職群就增加了近200人。一時(shí)間，“再見，摩拜”成為摩拜單車員工在朋友圈的告別語。

數(shù)字媒體使得信息的傳播變得更為快速和扁平化。創(chuàng)始人退出事件除了在企業(yè)內(nèi)部傳播之外，很有可能演變?yōu)槿耜P(guān)注和熱議的公眾事件。在胡瑋煒宣布辭去摩拜單車CEO職位后，一篇推文《胡瑋煒辭任摩拜CEO，毫不意外》在朋友圈迅速傳開，閱讀量高達(dá)10萬+，一時(shí)間成為老百姓茶余飯后的談資。“胡瑋煒”的百度指數(shù)也在其離職出現(xiàn)了一個(gè)明顯的峰值。社會(huì)公眾的關(guān)注擴(kuò)大了創(chuàng)始人退出事件的影響范圍，這無形中給企業(yè)日常運(yùn)營造成壓力。

從事件時(shí)間因素來看，創(chuàng)始人選擇退出的時(shí)機(jī)會(huì)影響退出事件帶來的“沖擊”。創(chuàng)始人若在企業(yè)處于危機(jī)時(shí)退出，可能會(huì)使企業(yè)“雪上加霜”，成為壓垮企業(yè)的“最后一根稻草”；若在企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)選擇隱退，退出事件帶來的“不良反應(yīng)”就會(huì)小得多。因此，選擇合適的退出時(shí)機(jī)就顯得尤為重要。例如，在大量用戶要求ofo小黃車退還押金之際，ofo聯(lián)合創(chuàng)始人張巳丁、薛鼎的退出則從側(cè)面肯定了企業(yè)資金鏈斷裂、運(yùn)營困難的猜測，進(jìn)而刺激了更多用戶退押金的訴求，抵制ofo的現(xiàn)象變得愈加嚴(yán)重；而方太集團(tuán)創(chuàng)始人茅理翔在退出企業(yè)前已經(jīng)用9年時(shí)間順利培養(yǎng)了接班人獨(dú)當(dāng)一面的能力，企業(yè)也跨入了穩(wěn)定發(fā)展的階段，因此茅理翔選擇在這一時(shí)機(jī)退出就更加從容、平穩(wěn)。

創(chuàng)始人退出事件是一把“雙刃劍”?？死锼雇　·貝克曼（Christine M. Beckman）的研究表明，創(chuàng)始人退出會(huì)提高企業(yè)實(shí)現(xiàn)首次公開募股（IPO）的可能性，而首次公開募股可以為企業(yè)注入資金和新資源。此外，在企業(yè)成長過程中，創(chuàng)始人憑借已建立的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)為企業(yè)帶來外部資源。而創(chuàng)始人的退出很可能會(huì)切斷企業(yè)獲取外部資源的渠道，影響企業(yè)正常運(yùn)營。同時(shí)，創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略等打上的個(gè)人“烙印”，影響著企業(yè)的方方面面。創(chuàng)始人如同企業(yè)的父母，他們的退出可能會(huì)給企業(yè)或個(gè)人帶來如下四個(gè)方面的重大影響。

其一，企業(yè)業(yè)績下滑。一方面，創(chuàng)始人退出會(huì)影響企業(yè)從外部獲取資源的能力。2005年底，吳長江因與其他高管的經(jīng)營理念沖突而被迫退出。隨后，戲劇性的一幕發(fā)生，與吳長江關(guān)系甚好的供應(yīng)商全體“倒戈”，停止供貨。另一方面，創(chuàng)始人退出也可能會(huì)使企業(yè)陷入無人拍板的困境，從而給企業(yè)績效帶來負(fù)面影響。攜程創(chuàng)始人梁建章在企業(yè)進(jìn)入正軌后退出企業(yè)赴美留學(xué)。然而在他退出后，攜程并沒有一位擁有足夠權(quán)威的繼任者執(zhí)掌，導(dǎo)致攜程經(jīng)常發(fā)生開會(huì)時(shí)無人拍板的情況。低效的決策使得攜程難以及時(shí)應(yīng)對(duì)來自藝龍和去哪兒等競爭對(duì)手的打擊，使得企業(yè)一度處于衰退態(tài)勢。

其二，引發(fā)高管、員工離職等連鎖反應(yīng)。在創(chuàng)始人與高管、員工建立起緊密的情感聯(lián)系或利益關(guān)系后，創(chuàng)始人在離開時(shí)很可能會(huì)帶走他們的得力干將。例如，趕集網(wǎng)創(chuàng)始人楊浩涌在退出企業(yè)時(shí)帶走了一批趕集網(wǎng)的核心員工，轉(zhuǎn)做瓜子二手車。此外，創(chuàng)始人退出事件也可能會(huì)造成企業(yè)“軍心不穩(wěn)”“喪失信仰”，從而引發(fā)員工主動(dòng)離職等一系列連鎖反應(yīng)。例如，在1號(hào)店兩位創(chuàng)始人于剛和劉峻嶺退出企業(yè)后，1號(hào)店陷入了人心動(dòng)蕩的困境，大量員工因難以看到企業(yè)發(fā)展前景而紛紛離開，另尋出路。

其三，大量裁員。這種現(xiàn)象往往發(fā)生在合并企業(yè)之中。2012年，優(yōu)酷土豆合并時(shí)，雙方對(duì)外承諾絕不裁人。然而，在土豆網(wǎng)創(chuàng)始人王微退出后，缺少創(chuàng)始人“保護(hù)傘”的土豆系員工被大面積“清洗”。因?yàn)橘Y本不會(huì)容忍養(yǎng)育著雙倍的人員卻仍占據(jù)同一片市場，那些被邊緣化的團(tuán)隊(duì)必定被淘汰出局。

其四，創(chuàng)始人自身形象受損。創(chuàng)始人選擇在企業(yè)陷入困境時(shí)退出，會(huì)被公眾認(rèn)為是一種不負(fù)責(zé)任的逃避行為，如不妥善處理，則有損自身形象。例如，在樂視網(wǎng)陷入資金危機(jī)后，賈躍亭便辭去了其在樂視網(wǎng)的所有職務(wù)，并以無法回國為由留在美國。即使是北京證監(jiān)局發(fā)通知責(zé)令賈躍亭12月31日回國履責(zé)，他也沒有現(xiàn)身來解決供應(yīng)商的權(quán)益問題。一時(shí)間，網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于賈躍亭的評(píng)價(jià)充滿了“騙子”“欺詐”等字眼。

創(chuàng)始人退出所帶來的影響不局限于以上四類，還會(huì)帶來諸如股價(jià)波動(dòng)、企業(yè)聲譽(yù)受損等各類影響。如何減弱創(chuàng)始人退出事件給企業(yè)或個(gè)人帶來的“沖擊”是企業(yè)和創(chuàng)始人都必須重視的問題。

因此，成功的創(chuàng)始人，應(yīng)該是“進(jìn)”得體面，“退”得瀟灑。然而，相較于“進(jìn)”，“退”需要更高的智慧和遠(yuǎn)見。設(shè)計(jì)創(chuàng)始人退出事件的核心目標(biāo)在于削弱退出事件所帶來的沖擊，最小化退出事件給企業(yè)帶來的潛在損失，最大化退出事件的價(jià)值。具體而言，可以從創(chuàng)始人退出事件的事前、事中、事后三個(gè)階段進(jìn)行考慮，圍繞控制事件強(qiáng)度、空間和時(shí)間因素進(jìn)行設(shè)計(jì)。表2匯總了創(chuàng)始人退出事件設(shè)計(jì)策略。

創(chuàng)始人提前向外界公布退出計(jì)劃，猶如一劑“預(yù)防針”，給企業(yè)內(nèi)部、公眾更多的“心理過渡”時(shí)間，以此來降低創(chuàng)始人退出事件的新穎性。2013年5月10日，在淘寶十周年慶典上，48歲的馬云宣布卸任阿里巴巴CEO，全力以赴做好集團(tuán)董事局主席的工作，而這一計(jì)劃早在年初就以內(nèi)部信的形式告知了各位阿里人。同樣，2018年9月10日，阿里巴巴官方宣布，明年今日馬云將不再擔(dān)任董事局主席，由CEO張勇接任。在創(chuàng)始人正式退出之前，提前釋放退出信號(hào)能夠給予企業(yè)足夠的時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備或內(nèi)部調(diào)整，也給予公眾心理上的緩沖，以便隨后更好地接受創(chuàng)始人退出的事實(shí)。

創(chuàng)始人退出造成負(fù)面影響的一個(gè)原因是接班人的能力和威望難以服眾。創(chuàng)始人在退出之前，要確保繼任者能夠肩負(fù)管理企業(yè)的重任，否則創(chuàng)始人一旦退出，企業(yè)容易軍心渙散、手忙腳亂。美的何享健制定了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的“賽馬機(jī)制”，給予職業(yè)經(jīng)理人充分的鍛煉機(jī)會(huì)，以此篩選出合適的接班人。何享健最終“傳位”于方洪波，是經(jīng)過全方位考察后的決定。方洪波在集團(tuán)中的出色表現(xiàn)不僅展現(xiàn)出其勝任力，也為其積累了足夠的權(quán)威，為其后續(xù)工作開展“鋪路搭橋”。事實(shí)證明，合適的接班人能夠帶領(lǐng)美的進(jìn)入快速發(fā)展的階段。創(chuàng)始人提前做好制度和人員安排，能有效降低創(chuàng)始人退出對(duì)企業(yè)日常運(yùn)營的擾亂程度，減弱退出事件的顛覆性。一個(gè)勝任的接班人還可以對(duì)企業(yè)內(nèi)外釋放良好的信號(hào)，提高公眾對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的信心。

一般來說，企業(yè)在創(chuàng)始人退出時(shí)主動(dòng)承諾不會(huì)因?yàn)閯?chuàng)始人的退出而進(jìn)行大規(guī)模的業(yè)務(wù)調(diào)整或裁員，一定程度上能夠緩解退出事件所帶來的沖擊。企業(yè)的承諾能夠穩(wěn)住員工，避免造成人心惶惶、組織動(dòng)蕩的局面，削弱創(chuàng)始人退出事件縱向擴(kuò)散的影響。例如，餓了么被阿里巴巴收購后，創(chuàng)始人張旭豪在退出的內(nèi)部信中特別強(qiáng)調(diào)：“融入阿里生態(tài)后，餓了么獨(dú)立運(yùn)營的原則不會(huì)變……各地合作伙伴獲得的支持只會(huì)更多、不會(huì)更少，內(nèi)部員工的職級(jí)、薪酬及期權(quán)等權(quán)益也將得到充分保障?！毙枰⒁獾氖牵髽I(yè)在承諾后要信守諾言，否則有損企業(yè)形象及未來發(fā)展。

創(chuàng)始人的被動(dòng)退出可能是由于組織內(nèi)部矛盾升級(jí)、創(chuàng)始人喪失控制權(quán)等因素所致。創(chuàng)始人將被動(dòng)退出事件“包裝”為出于個(gè)人原因的主動(dòng)“讓賢”，不僅能保持體面，也給予外界傳遞出企業(yè)仍正常、平穩(wěn)運(yùn)營的信號(hào)。鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的萬科股權(quán)之爭，最終以王石被免董事長、深圳地鐵入駐萬科收尾。在資本面前，僅持有少量股份的王石和萬科管理層沒有任何抵抗力。即便如此，王石仍以積極的形象示人，“離開萬科是我一個(gè)半月前作出的決定，我對(duì)此做了充分的準(zhǔn)備”。

在創(chuàng)始人退出事件發(fā)生之后，企業(yè)還可以通過主動(dòng)“創(chuàng)造”事件或“蹭”熱點(diǎn)事件來轉(zhuǎn)移公眾的注意力，以減輕退出事件的影響。例如，企業(yè)在創(chuàng)始人退出后提前公布新產(chǎn)品計(jì)劃，將公眾的注意力從“創(chuàng)始人退出”牽引至“新產(chǎn)品”，從而削弱退出事件橫向擴(kuò)散的影響。

對(duì)于創(chuàng)始人而言，退出需要足夠的謀略和遠(yuǎn)見。茅理翔、何享健、馬云在準(zhǔn)備退出的過程中，有計(jì)劃地引入若干力量來緩解“退”的沖擊，“退”的背后是籌劃已久的安排和周密的考量。然而，創(chuàng)始人的“退出之道”并非一朝一夕之功，因此，學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)創(chuàng)始人退出事件就顯得尤為必要?？刂剖录?qiáng)度，限定事件擴(kuò)散的空間范圍，把握事件時(shí)間，是設(shè)計(jì)創(chuàng)始人退出事件的核心邏輯。我們期望，企業(yè)通過設(shè)計(jì)創(chuàng)始人的退出事件來削弱沖擊，甚至能夠以“退”為“進(jìn)”，發(fā)揮其積極價(jià)值。雖然這并不容易，但不考慮設(shè)計(jì)創(chuàng)始人退出事件可能會(huì)使企業(yè)面臨更危險(xiǎn)的局面。創(chuàng)業(yè)過程中存在很多難關(guān)，創(chuàng)始人退出或許是最難的一關(guān)。