數(shù)字化時代的企業(yè)生存邏輯

龔焱 呂星航

互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展推動著人類社會邁向數(shù)字化時代，數(shù)字化不僅僅是一個單純的技術概念，它不是簡單地將信息技術注入企業(yè)之中，其核心是用戶價值。在第六屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，阿里巴巴集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張勇提出，“數(shù)字化時代的新商業(yè)文明，本質是要回到人本身，從關注流量、關注交易量，到關注客戶、關注消費者……”數(shù)字化不是徹底顛覆企業(yè)價值主張，而是通過數(shù)字化工具和手段更好地服務已知的用戶需求。

為什么用戶價值是如今企業(yè)的時代核心價值？價值創(chuàng)造和價值獲取又該如何平衡？本文將挖掘背后的價值玄機。

波士頓咨詢公司的一組數(shù)據(jù)展示了過去將近70年的商業(yè)史，我們可大致將其分為三個階段，對應三種不同的時代發(fā)展動力。

這組數(shù)據(jù)表示美國息稅前利潤率（EBIT）排名前25%的上市企業(yè)（紅線），以及EBIT排名后25%的上市企業(yè)（綠線）自1950年至2014年的EBIT平均值。

第一階段是20世紀50年代～70年代末，制造為王。這個階段，制造商掌握了價值鏈里的話語權，時代動力是規(guī)模效應，而企業(yè)不斷擴張至一定規(guī)模，其邊界給其他普通公司的發(fā)展留下了一席之地。這個時期的典型特征是“優(yōu)秀公司吃肉，一般公司喝湯”。從圖 1看到，EBIT排名前25%的公司的平均值為20%左右，排名后25%的公司的平均值為5%左右。

第二階段是20世紀80年代～90年代，渠道為王。這個階段，渠道商從制造商手中逐步搶奪了定價權。以沃爾瑪為代表的打折型零售商強勢崛起，時代的發(fā)展動力是占領貨架。從這一時期起，優(yōu)秀公司和普通公司的EBIT平均值差距開始拉大，EBIT排名后25%公司的EBIT平均值接近于零。

第三階段是20世紀90年代中期至今，用戶為王。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，買方和賣方的信息不對稱被打破，定價權不可逆轉地從賣方轉移到了買方，時代的發(fā)展動力就是網(wǎng)絡效應。這一時期EBIT排名前25%公司的平均值已超過了30%，這是傳統(tǒng)制造企業(yè)難以企及的，而排名后25%的公司的平均值為負數(shù)。

可以看出，在過去近70年中，由于話語權不斷轉移，時代動力不斷更迭，有的企業(yè)冉冉升起，有的企業(yè)黯然離場。如今時代的特征可以用“VUCA”來概括（V：動蕩；U：不確定；C：復雜；A：模糊）。面對“VUCA”時代、我們?nèi)绾蝸響獙@種充滿動蕩和不確定性，復雜又模糊的趨勢，決定了我們接下來的成敗。通用電氣傳奇CEO杰克·韋爾奇曾說，企業(yè)應該把注意力放在股東價值最大化上，這一度成為很多企業(yè)的信條。但隨著2008年金融危機的爆發(fā)，這一信條受到了廣泛質疑。如果股東利益不是最重要的，那員工和用戶兩者誰的利益才是最重要的？我們看到，有越來越多的企業(yè)家提出了“用戶第一，員工第二”的理念。

以美國汽車市場演進的路徑為例。美國汽車行業(yè)始于1895年。經(jīng)歷了1911～1940年的行業(yè)整合期后，20世紀50年代美國汽車產(chǎn)業(yè)進入“黃金時期”。通用、福特、克萊斯勒三大品牌占了當時市場份額的90%以上。面對巨大的美國市場，各國整車廠商開始蠢蠢欲動，第一波低端顛覆浪潮來自日本豐田。1957年，豐田面向美國市場推出一款Toyopet車型，雖然從名字到外形都受到美國市場嘲諷，銷量也不佳，但豐田沒有停止創(chuàng)新的腳步。1965年豐田推出了高性價比、維護方便，主打低端家用市場的車型Corona，售價只有1 970美元，遠低于當時的美國品牌。如日中天的三大廠商根本沒有把豐田放在眼里。作為低端顛覆的豐田只有一條路可走：不斷向上。1983年，豐田推出了一款針對美國主流汽車市場的跨時代產(chǎn)品——佳美，開始跟三大巨頭正面抗衡。這款車推出后大受歡迎，開始真正撼動美國汽車產(chǎn)業(yè)的格局。豐田再接再厲，繼而又推出了高端車型Lexus，鞏固了其在美國市場的地位。就這樣，豐田汽車通過32年的奮斗完成了逆襲，從極低端走向市場的極高端。美國汽車行業(yè)市場發(fā)展方向不再是低價和高性價比的低端循環(huán)顛覆市場，而是通過改變性能指標、改變測度維度或者行業(yè)游戲規(guī)則的新型方向，我們將其稱作為價值革命。

現(xiàn)如今，以人工智能、大數(shù)據(jù)、機器人等為代表出現(xiàn)的新技術正在讓世界形成全新的數(shù)字經(jīng)濟。特斯拉品牌的橫空出世又為汽車行業(yè)提供了一個完全不同的價值體驗，我們把這個顛覆稱為新品類顛覆——它的核心是通過數(shù)字化智能為用戶提供顛覆式的體驗。在數(shù)字化時代下，對于用戶需求的捕捉以及為其創(chuàng)造價值成為企業(yè)的核心目標。

基于這樣的時代背景，我們有四個推論：

第一，從M2C（生產(chǎn)廠家對消費者）到C2M（消費者直達廠家）的模式轉變。當用戶擁有越來越多不可逆的定價權之后，定制化將從邊緣走向主流，從小眾走向大眾。對很多行業(yè)而言，從M2C到C2M的模式已經(jīng)成為正在發(fā)生的現(xiàn)實。

第二，數(shù)據(jù)的中心化趨勢有可能被重寫。無論是BAT還是大的數(shù)據(jù)聚合商，典型的經(jīng)營模式是把大家的數(shù)據(jù)做聚合、清洗、打包、變現(xiàn)，這個邏輯的前提是數(shù)據(jù)中心化。當用戶擁有了越來越多的權力之后，用戶會要求“我的數(shù)據(jù)我做主”。歐洲正在推出的GDPR（《通用數(shù)據(jù)保護條例》，General Data Protection Regulation）就是對數(shù)據(jù)自主權的全新定義。在歐洲做數(shù)據(jù)生意，從監(jiān)管角度來看將會非常艱難。

從數(shù)據(jù)中心化到數(shù)據(jù)自主權的趨勢，從臉書的Libra（加密貨幣）計劃中也可以看到端倪——你可以用我的數(shù)據(jù)，但要付出對應的代價。臉書的世界里，代價就是Libra（加密貨幣），是對數(shù)據(jù)提供交易和補償?shù)臋C制，一個Token（令牌），一個權益。

第三，三邊博弈的邊界會模糊。在股東、用戶、員工之間的三邊博弈中，隨著用戶話語權的增加，用戶將會侵蝕股東和員工的邊界，用戶將有可能變成虛擬股東或虛擬員工。

第四，裂變效應。在網(wǎng)絡效應和規(guī)模效應疊加之后，下一個階段，能夠對沖網(wǎng)絡效應的是裂變效應。當用戶、股東、員工之間的邊界被打破之后，單個用戶有可能像裂變反應一樣，迸發(fā)出巨大的能量，對沖傳統(tǒng)意義上的大公司所有的能量。

這時候，用戶、股東、員工之間的三邊博弈，將變成三位一體。

今天站在舞臺中央的，毫無疑問是那些“用戶為王”、致力于為用戶創(chuàng)造價值的企業(yè)。企業(yè)要想有所作為，必須牢牢把握好時代動力。隨著用戶的權力越來越大，相信“用戶第一”將成為共識。某種意義上來說，讓自己立于不敗的關鍵在于擁抱變化，讓企業(yè)立于不敗的關鍵在于以人為本。我們必須重新定義技術的邊界，重新定義價值網(wǎng)絡，重新定義組織和行業(yè)的游戲規(guī)則。只有重新定義，才能創(chuàng)造出新的機遇。

數(shù)字化時代背景下，信息進入多方面、多層面、多維度的開放性交流狀態(tài)，以用戶為中心的價值革新才能帶來更高的回報。我們將其分為兩個維度：（1）為用戶創(chuàng)造價值；（2）用戶價值獲取。

第一個維度，為用戶創(chuàng)造價值。

為用戶創(chuàng)造價值成為企業(yè)必須要考慮的事情，當數(shù)字媒體時代的信息媒體與消費者的觸點發(fā)生裂變時，消費者觸點無限增加，且沒有規(guī)律。企業(yè)必須知道，影響用戶的觸點，不僅停留在降低成本上。企業(yè)需找到目標用戶，發(fā)現(xiàn)它們急需解決的痛點并為用戶提供解決方案，圍繞這個創(chuàng)造和傳遞用戶價值。《哈佛商業(yè)評論》曾提出優(yōu)衣庫成為“亞洲最會賣衣服的企業(yè)”且近年不斷推動數(shù)字化轉型，主要由于優(yōu)衣庫堅持一切以顧客體驗為中心以及數(shù)據(jù)和技術都要服務于人的理念。以人為本，基于顧客所反映的問題和需求（痛點），以超出其期待的水準將痛點化為現(xiàn)實的解決方案，才能真正創(chuàng)造出顧客要的價值。

2000年，曾經(jīng)工作于4A公司的豐收蟹莊老板把廣告行業(yè)的標準帶入自己的行業(yè)，做了全世界第一張大閘蟹禮券，解決了禮品兌換時間和鮮活的問題。

陽澄湖大閘蟹聲名在外，但實際上，2003年以后陽澄湖只有一個很小的水域養(yǎng)大閘蟹，這種蟹基本不在市面流通了，基于產(chǎn)地的商品品牌是不能成立的。這時豐收蟹莊把原來4A公司的標準實踐引入這個行業(yè)：舉辦全國河蟹大賽，每年選出金獎蟹。自此之后，豐收蟹莊每年只賣金獎蟹，從而與產(chǎn)地脫鉤。除去基于產(chǎn)地的商品品牌，還有一個痛點，大閘蟹高度非標，品質上毫無保證。豐收蟹莊因此制作了大閘蟹的身份證，有了這個身份證之后，供應鏈的管理就變得非常容易。如果用戶方出了任何問題，只要把牌子退回來，再根據(jù)這個牌子追溯到供應商，把它踢出局。此外，豐收蟹莊還通過醉螃蟹、干貝蟹肉、禿黃油等深加工，把時令生意變成了可持續(xù)的生意。

2013年，豐收蟹莊遇到生存史上最大的挑戰(zhàn)，八項規(guī)定出臺后，它在北京市場的銷售額下降至上年度的20%，賴以生存的價值在一夜之間消失，成了豐收蟹莊的痛點。

歷時一年多的調(diào)整，豐收蟹莊做了兩個數(shù)字化轉型：

第一，是把原來2B的生意轉成2C的生意，開始走天貓、淘寶的模式。

第二，他們發(fā)現(xiàn)了新的痛點：大家經(jīng)常開完會之后要找地方吃飯，吃完飯又要開會，這兩件事情很不方便。

這時候豐收蟹莊想到一個解決方案：用第一筆天使投資，設計了一間帶體驗式廚房的會議室，新鮮食材經(jīng)簡單加工后即可上桌。基于這個概念，他們在攜程SOHO園區(qū)做了第一個實驗O2O模型。線下是體驗室+廚房，線上就是電商。廚房里面的每一樣東西都貼有二維碼，大家滿意就可以直接掃碼購買。經(jīng)過幾個月的實踐，他們發(fā)現(xiàn)這個模型最大的問題在于流量傳導不過去。東西很好吃，但是沒有人下單。因為家里的場景與體驗廚房不匹配，從模型角度來說是失敗了。經(jīng)過調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)園區(qū)多是85后、90后為主的年輕人，這批年輕人對廚房的基本底線是不能起油鍋。針對這個痛點，體驗式廚房搖身一變成了輕模式的體驗店，提供一些加工簡單方便的半成品。從目前幾個月的經(jīng)營來看：這家店的翻牌率很高，流量確實能夠傳導過去。

在豐收蟹莊的案例中可以看出，痛點和解決方案的匹配是一個持續(xù)過程，順應時代及顧客的需求需要不斷地打磨，形成一個閉環(huán)系統(tǒng)。另一方面，我們所想象的用戶的痛點往往不是真實的用戶痛點，想象世界和真實世界始終存在著巨大的差異。

如何匹配用戶痛點和解決方案？可以從以下三個步驟入手。

第一步，頭腦風暴。要站在用戶的角度來定義用戶的痛點。

第二步，深度訪談，參與式觀察。某種意義上把自己變成用戶的一分子。

第三步，從別人和自己的失敗中獲取認知。

但僅有價值的創(chuàng)造和傳遞是不夠的。我們還需要企業(yè)能夠在此獲得價值，即第二個維度——價值獲取。

第二個維度，價值獲取，包括如何設計盈利模式、價值網(wǎng)絡等。

當我們設計了和用戶痛點匹配的解決方案之后，在這個基礎上我們怎么獲取用戶價值？用戶價值創(chuàng)造不一定等于用戶價值獲取。一個好的商業(yè)模式一定是兩者之間動態(tài)的平衡，如果你的商業(yè)模式只創(chuàng)造價值，自己無法從中間獲取價值，這個商業(yè)模式一定無法持續(xù)。

今天，定價權逐漸從企業(yè)轉向用戶。大的流量平臺壟斷性越來越強，在平臺內(nèi)部形成了自我閉環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)。這兩個因素結合，導致企業(yè)獲取用戶的成本越來越高。在這種情況下，要提高企業(yè)的盈利能力，就要在提高用戶價值方面有所突破，鎖定用戶的終身價值。

我們設計的這個模型，最終希望達到的最理想效果，是所有的輕度用戶能夠轉化成重度用戶，如果轉化率太低，這個模型運轉不起來。

盈利模式有很多種，有直接收益的方式，就是通常所說的一手交錢，一手交貨。有訂購費的方式，比如游戲、報紙。有顧客的分檔收費，用戶群是一個金字塔，頂部是重度用戶，底部是輕度用戶，輕度用戶免費，重度用戶收費。盈利模式本身很簡單，但是盈利模式的設計是很復雜的一件事情，比如說到底向誰收費，單邊還是多邊。如果是單邊市場，很簡單，我們一手交錢一手交貨；如果是多邊市場就意味著向誰收，誰來補貼誰的問題。我們可以采用以下兩種工具。

第一個維度是交易的頻率，第二個維度是交易額度或客單價。按照低頻高頻、低額高額可以把任何交易分成四個象限。最理想的交易是雙高，每天都發(fā)生；比較理想的是有效的交易是低額高頻或者是低頻高額。低額高頻是什么？打車、外賣。最典型的低頻高額是什么？房子、教育、車、旅游。所以只要是在有效交易通道中的交易，都是有機會的。

一個用戶有沒有價值，最本質的是由兩個概念決定的。第一，我把這個用戶鎖定之后，從它身上獲取了多少價值。第二，我獲取這個用戶花了多大的成本。

而鎖定什么樣的用戶類型，才是企業(yè)最希望的呢？

首先區(qū)分兩類用戶。一類用戶稱為“L”型用戶，把單次交易為基礎形態(tài)的這種用戶稱作L型用戶，他們是價格敏感型用戶，很難形成復購。用戶獲取的成本非常高，交易環(huán)節(jié)上衰減得非?？?。一兩次交易之后，用戶與企業(yè)的關系就結束了。所以對企業(yè)而言，“L”型用戶是沒有太多價值的。

另一類用戶稱為“T”型用戶。這是理想的用戶，他能夠在單個品類上形成持續(xù)不斷的復購行為，然后在周邊品類上形成延展的購買行為。T型用戶的極致目標是將復購行為潛意識化，甚至某種意義上形成肌肉記憶。

如何把培育T型用戶這件事情做到極致？可以在不同的產(chǎn)品進行分布式黏合用戶。例如亞馬遜的會員服務使得顧客形成生理依賴，每年99美元的會員費交了之后，所有訂單都是免郵費的。這樣就形成了一個條件反射，我隨便缺什么東西直接就下單。再比如亞馬遜的Kindle，硬件本身不賺錢，但通過其配套的電子書、視頻，包括音樂等后續(xù)內(nèi)容收費，對硬件的使用提升其背后價值。L型用戶和T型用戶的比例，最終決定企業(yè)的發(fā)展空間和深度空間有多大。亞馬遜其實是一個很好的對標樣本。

今天的時代動力已經(jīng)從制造為王，經(jīng)過渠道為王，進入到了用戶為王的階段。在企業(yè)數(shù)字化轉型已迫在眉睫的時代下，即使企業(yè)很難預測未來技術發(fā)展的變化趨勢，也很難把握客戶不斷演變的需求，但企業(yè)要想獲得長期發(fā)展，都應以用戶價值為核心，為用戶創(chuàng)造價值，同時也使企業(yè)獲得價值。正如谷歌十誡之一：“一切以用戶為中心，其他一切紛至沓來。（ Focus on the user and all else will follow.）”