建立財務共享服務中心的三個決定因素

左瑜

摘要：伴隨著經濟全球化的發(fā)展，當前在一些大型企業(yè)管理當中共享服務理念已經被廣泛應用。共享服務理念也是當前企業(yè)管理過程中改革的主要方向，構建符合自身企業(yè)現(xiàn)狀的財務共享中心，可以有效的提升財務管理的價值，給企業(yè)的發(fā)展帶來有效的幫助。鑒于此本文將對財務共享服務中心的有效實施和運用進行深入探討，希望能夠為相關從業(yè)人士提供參考。

關鍵詞：企業(yè);財務共享服務中心;建立;三要素

2019年4月，我參加了上海國家會計學會的“財務共享中心的建設與實踐”培訓班，在三天的培訓期，聆聽了會計學院劉院長、大華技術魏副總、中興通訊郭副總的課程，以及到中廣核集團、金蝶集團的現(xiàn)場教學，獲益良多，對財務共享中心有了進一步的了解。

一、企業(yè)財務共享服務的相關理論

隨著企業(yè)規(guī)模的增長，分公司陸續(xù)成立，管理范圍擴大，地理分布范圍擴大，集團集成管理模式的運營和管理過程中管理成本控制的難度提高，財務信息達不到正當價值，各分公司賬務歸集口徑不一，協(xié)調溝通不到位，監(jiān)管不足引起的一系列財務風險困境。因此，加強對集團內部和成本的有效控制是企業(yè)必不可少的挑戰(zhàn)，必須準確理解財務共享服務的存在，重視財務共享服務中心的作用，充分理解公司業(yè)務和運營的個性化，找到適合本企業(yè)的規(guī)劃方法，事先規(guī)劃企業(yè)融資、投資、管理等活動的規(guī)劃和部署，選擇最佳的會計和成本管理計劃，提高資金使用效率，大大減少企業(yè)的支出，更好地進行經營、投資、理財活動具有非常重要的實用意義。

財務共享服務中心是一個新的集中管理財務模型，具有服務、專業(yè)知識、規(guī)范和規(guī)范性等特點，擁有專業(yè)團隊，結合企業(yè)特征，實現(xiàn)定制的集成標準和流程、集中管理、加強內部控制、降低成本、實現(xiàn)財務團隊重組和變革、提高財務服務水平，助力業(yè)務發(fā)展，實現(xiàn)利潤最大化。

二、集團企業(yè)建立財務共享服務中心的重要意義

（一）規(guī)范財務管理流程，提高企業(yè)運行效率

通過在企業(yè)中建立財務共享服務中心，可以集中處理不同地區(qū)、不同業(yè)務類型的分支機構和子公司中相同性質的財務會計工作，利用合并處理標準化會計工作，提高整個企業(yè)的會計質量，以及標準化整個企業(yè)的財務管理流程。事實上，企業(yè)共享服務中心主要用作處理財務會計業(yè)務的統(tǒng)一平臺，為集團中的每個分支機構和子公司提供相應的會計服務。在會計業(yè)務處理過程中，中央系統(tǒng)可以通過應用信息技術整合整個組的財務資源，實現(xiàn)財務資源的優(yōu)化配置，從而提高企業(yè)財務管理水平，提高整個企業(yè)的運營效率。

（二）提高企業(yè)集團整體財務管控水平

企業(yè)集團往往規(guī)模大，下屬的不同地區(qū)、不同類型的子公司在財務管理中，每個子公司的財務誤差會導致數(shù)量變化引起質量變化，從而成為增加企業(yè)集團財務風險的問題。企業(yè)集團要全面實現(xiàn)對分公司和子公司的財務管理是一件非常困難的事情。通過在企業(yè)集團設立財務共享服務中心，您可以在集成系統(tǒng)中處理企業(yè)集團下所有子公司的財務會計工作，而財務共享服務中心系統(tǒng)使企業(yè)集團能夠在第一時間內識別子公司和分公司的財務數(shù)據(jù)，并對其進行分析和處理，進而提高企業(yè)集團對整體財務信息數(shù)據(jù)的管控水平。在財務共享服務中心系統(tǒng)中，集團高級管理層還可以識別和分析下屬公司的財務信息數(shù)據(jù)，制定具體的管理計劃，提高決策準確性，為整個企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標制定科學合理的計劃。

三、財務共享服務內容

（一）建立財務共享數(shù)據(jù)中心

財務的共享同樣是信息的共享，其本質不單指的是人員共享，同時也不僅僅講的是財務賬套的集中。組織可以是虛擬的團隊，人員也可以是外包形式。共享中心要構建成為到達企業(yè)財務信息情報中心的標準，制定的方案以及業(yè)務要依照自己的權限以及所需隨時獲得有關信息。

（二）財務共享記錄和報告流程

該中心是開展業(yè)務活動整個過程的報告和記錄，并非單純的時候的信息記錄以及核算內容。和以往不同，以往是將業(yè)務系統(tǒng)當中的有關活動數(shù)據(jù)傳遞給核算模塊，針對財務的預算資金和費用控制等真實實施的情況，對費控管理實施全面的管控。對于費用有關的業(yè)務，對程序的審批、審核已達到有效的管理，規(guī)范票據(jù)、合同審批流程，全部是經過不一樣的展現(xiàn)模式實現(xiàn)記錄和表現(xiàn)的，方便工作人員和業(yè)務的管理者對整個活動的監(jiān)督和管理，同時方便業(yè)務的執(zhí)行情況實施績效管理，業(yè)務活動獲得的相關數(shù)據(jù)一同記錄轉變成標準的財務數(shù)據(jù)報告。

（三）提升數(shù)據(jù)準確及有效性

所謂財務共享中心最主要的是要加強服務。要將服務質量提升最大化，服務的質量好與壞是衡量財務共享中心質量的宗旨，在制定業(yè)務程序期間，必須要對業(yè)務層面多加考慮。一定要把企業(yè)的運營信息轉化為財務服務的產品，并非是要求全體員工為財務生產好數(shù)據(jù)，財務服務工作執(zhí)行過程中要最大限度地降低業(yè)務人員的數(shù)據(jù)輸入的數(shù)量，最大程度的減少沒有價值的部分。采用高科技手段來替換業(yè)務部門的數(shù)據(jù)手工輸入，減少對業(yè)務部門使用系統(tǒng)的時間和空間上的限制。在這過程中，兩個部門之間要加強溝通，為了有效獲取有質量的財務信息，那么就要有最為及時正確的原始業(yè)務數(shù)據(jù)，第一時間溝通，以保證數(shù)據(jù)是準確的以及有效性。

四、企業(yè)財務共享服務中心構建與運行中存在的問題

財務共享服務主要針對大型企業(yè)，有多個分支機構，具有相同的行業(yè)運營模式。并非所有企業(yè)都適合財務共享，這需要一個完整的后臺團隊的支持。同時，結合企業(yè)的實際業(yè)務情況，構建符合企業(yè)特點的標準流程體系結構。許多企業(yè)建立了財務共享服務中心，如果它們不能正常運行或達到預期的結果，它們將會干擾復雜的流程，影響業(yè)務處理的效率，最后只能分崩離析。這個問題歸結為以下幾點：未考慮企業(yè)的實際情況，業(yè)務范圍多種多樣;為了實現(xiàn)財務集中化，財務共享服務是盲目建設和運營的;企業(yè)規(guī)模達不到一定水平;每個分支機構的業(yè)務非常復雜，地區(qū)之間的分支機構環(huán)境不同，分支機構與共享服務中心溝通不緊密，上下知名度不統(tǒng)一，對事件的理解不同，判斷標準也不同：投資者不了解財務共享，未能達成協(xié)議，強行共享財務服務，導致對共享中心運營過程的人為阻力，無法達到預期效果。綜上所述，財務共享是否成立，首先必須以公司是否具備實施財務服務共享的條件來衡量，并做好事前調查和項目可行性分析。

五、如何建立財務共享服務中心，我認為以下三個因素起決定作用

（一）企業(yè)發(fā)展改革的需要

全球性競爭日益激烈，企業(yè)賴以生存的經濟環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，面臨許多全新的機遇和挑戰(zhàn)。很多大企業(yè)采取新的管理方式強化企業(yè)的經營管理，而一個企業(yè)的興衰與財務息息相關，企業(yè)管理必須以財務管理為中心。

金蝶軟件公司曾跟我們分享了他們籌建財務共享服務中心的原因：

1.老板的疼點：滯后的、準確性差的財務數(shù)據(jù)

2.CF0的疼點：公司的規(guī)章制度沒有辦法有效地執(zhí)行

3.財務人員的疼點：不規(guī)范的流程、核算方法，令財務人員無休止地沉溺在大量的基礎工作中，疲憊且效率低下。

隨著市場化改革的不斷深入，財務管理無論在空間、時間和效率上都發(fā)生了變化。不論是外部環(huán)境、還是企業(yè)自身發(fā)展，都對財務信息的及時性、準確性、有效性提出了更高的要求，于是就有了財務轉型。但在實際工作中，財務人員往往面臨兩個難題：1）轉不動，傳統(tǒng)財務工作是基礎而且依然重要，數(shù)量龐大又繁瑣，占據(jù)了財務人員大量的時間：2）如何轉，新環(huán)境下，企業(yè)需要財務部門把戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、核算財務這些工作做好、做到位，問題是同一部門、同一批人既做核算又做管理，大部分的時間用于業(yè)務處理，只用不到10%的時間用于決策支持，而世界級企業(yè)的財務部門用于決策支持的時間是超過50%。財務轉型的目的是將基礎核算等低附加值的作業(yè)趨于集中，釋放財務人員的精力，把重點轉移到更有附加值的工作，而達到這一目的的有效手段是建立財務共享服務中心。

（二）人員的觀念轉變

財務共享中心在走入企業(yè)的過程中，像大多數(shù)新生事物一樣，同樣面臨著多重困境：

1.企業(yè)高層的態(tài)度

很多企業(yè)早已具備建立共享中心的條件，但仍普遍存在畏難情緒。從高層的角度來看，不支持、懷疑甚至多加阻礙的態(tài)度，使得企業(yè)最終放棄財務共享項目。另一方面，財務共享服務中心的構建本身對財務體系是一種巨大挑戰(zhàn)。在財務共享模式下，原有的組織和流程中某些角色和職能將發(fā)生變化，人員如何安排？業(yè)務如何對接？這些問題也成了共享中心建立前不得不再三考慮的難題。

2.業(yè)務部門的態(tài)度

搭建財務共享中心的初衷是節(jié)約成本以及為業(yè)務提供服務和支持，很多企業(yè)在共享中心初建期會先把下面子公司并入，簽訂服務協(xié)議，承諾服務質量必須高，業(yè)務處理速度必須快，如果稍微做得不好，就會被業(yè)務投訴。另一方面，將下屬財務并入，會計子公司的負責人有誤會是“財權上交”，這種誤解也會成為共享中心建設的阻力。

財務共享建設的前期是需要將業(yè)務流程進行梳理和標準化再造，讓業(yè)務能夠配合財務將前端的數(shù)據(jù)提供正確。所以在簽訂服務協(xié)議時，必須將業(yè)務和財務的義務和責任寫清楚，否則協(xié)議簽訂后，再對業(yè)務提需求是很困難的。義務和責任界定不清，后期財務人員的工作會很費力，無法獲取正確的前端數(shù)據(jù)，還要不停被業(yè)務投訴。

3.財務人員的態(tài)度

財務共享中心有另外一個名稱叫“會計工廠”，在財務共享模式導入后，基礎工作成為一種半自動化的工作，對財務人員的需求急劇下降，一個財務機器人可以代替15-20個人，原有的財務人員如何安置，出路在哪？即使留下來的財務人員，對他們的要求已變得不能再低，工作機械，職業(yè)發(fā)展空間不大。財務人員仿佛成為工廠流水線上的操作員，角色的轉變帶來了極大的心理落差。

作為企業(yè)來說，財務共享模式是一種巨大的變革，對財務人員的沖擊和挑戰(zhàn)是不能避免的。在人員安排上，企業(yè)應采取分層分流的方式保證共享中心的人才不流失。如采取定期輪崗、同崗按經驗級別設定差異化待遇、加強培訓等。

（三）強大的信息系統(tǒng)支持

20世紀80年代，福特公司成立了全球第一個財務共享中心，1999年，摩托羅拉公司在天津成立了亞洲財務結算中心，2005年，華為、中興、海爾、長虹等國內知名企業(yè)相繼成立了財務共享中心?？梢哉f，財務共享中心并非新生事物，但為何這幾年頻頻被提及？原因有兩個方面：

1.2013年，財政部發(fā)布了《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，其中第三十四條明確提到：分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心;

2.互聯(lián)網(wǎng)技術的飛速發(fā)展。根據(jù)埃森哲的調查，在共享中新應用最為廣泛的技術包括企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、文檔影像系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析報告工具、數(shù)據(jù)倉庫、員工自助報銷、電子支付系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)、電子賬單系統(tǒng)等。信息系統(tǒng)的核心作用是信息的收集、存儲、傳輸、加工、輸出功能，流程的優(yōu)化、固化、控制功能，輔助決策功能。

以大華技術的“每刻報”報銷云平臺為例，浙江大華技術是安防視頻監(jiān)控企業(yè)，2018年全球排名第二，海內外有80多家公司，只有一個財務中心和IT中心，真正實現(xiàn)多個法人或核算實體共享一個財務組織和IT平臺?！懊靠虉蟆卑M流水對接模塊、票據(jù)掃描模塊、支付模塊、企業(yè)信息對接模塊等。打個比方，員工出差，通過商旅平臺訂酒店、機票，刷公司的商務卡，月末商旅平臺提供發(fā)票，員工免票報銷。財務收到發(fā)票后，掃描后系統(tǒng)智能識票，無需手錄，若有違規(guī)費用自動警告，憑證自動生成，批量付款。管理者通過系統(tǒng)移動審批報銷流程，對報銷費用進行大數(shù)據(jù)分析。大華技術應用“每刻報”后，全方位提升報銷滿意度，會計處理效率大幅上升，逐步實施報銷無紙化，節(jié)約企業(yè)運營成本。消費大數(shù)據(jù)應用加上智能分析，讓高層洞察消費行為與業(yè)務之間的奧秘。

通過大華技術的案例，可以看出，建立一個良好的財務共享信息化平臺是財務共享服務體系架構得以實現(xiàn)的基礎技術支撐和先決條件，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。

不論財務共享中心的建立是出于何種目的，共享中心的建設本身是對豐富財務管理知識的一種升華。最符合理想的財務共享中心還沒有出現(xiàn)，共享中心的建設還是任重道遠。

六、結束語

綜上所述，財務服務在企業(yè)管理中起著重要作用，隨著大數(shù)據(jù)時代的發(fā)展，對財務管理水平的要求也越來越高。集團公司分散管理的弊端日益突出。在這種情況下，國外的一些企業(yè)和大型跨國公司已采用的財務共享模式、科學的配置組織結構、合理的集成流程以及在良好的管理體制下，確保積極穩(wěn)定的工作績效，從而為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。

參考文獻：

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