集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃痛點與難點研究

代飛帆

[摘 要] 企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，把戰(zhàn)略的思想和理論應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中，用戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。文章以集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略為切入點，闡述了集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵，分析了集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的痛點與難點，重點研究了優(yōu)化集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的策略。

[關(guān)鍵詞] 集團(tuán)公司 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 痛點 難點

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

集團(tuán)公司是現(xiàn)代公司的一種重要形式。構(gòu)建全方位的經(jīng)營發(fā)展模式，必須對其戰(zhàn)略管理有足夠的重視。目前而言，很多企業(yè)均采用集團(tuán)化的管控和發(fā)展模式，在戰(zhàn)略規(guī)劃上常常表現(xiàn)為“有戰(zhàn)無略”，整體經(jīng)營戰(zhàn)略和方針政策缺乏實效性，未發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃的積極作用，集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的痛點與難點層出不窮，始終制約著集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大。如何攻克集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的痛點和難點已成為集團(tuán)公司發(fā)展的重要問題。因此，研究優(yōu)化集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的策略具有十分重要的現(xiàn)實意義。

一、集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵

（一）戰(zhàn)略的定義

戰(zhàn)略一詞最早源自軍事方面，是一種從全局考慮謀劃、實現(xiàn)全局目標(biāo)的規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其特征與軍事戰(zhàn)略的特點——“發(fā)現(xiàn)智謀的綱領(lǐng)”不謀而合。通常來說，企業(yè)戰(zhàn)略包括一系列戰(zhàn)略規(guī)劃，如目標(biāo)選擇、商業(yè)模式、盈利模式、執(zhí)行督導(dǎo)、運(yùn)營機(jī)制、共識落實等；而且隨著企業(yè)的發(fā)展，不同時期的企業(yè)戰(zhàn)略也有所不同，但基本屬性都是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，本質(zhì)上是為企業(yè)長期發(fā)展服務(wù)。

（二）戰(zhàn)略的邏輯結(jié)構(gòu)模型

從戰(zhàn)略的邏輯結(jié)構(gòu)模型上看，戰(zhàn)略主要包括經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營方針、組織結(jié)構(gòu)三個方面的內(nèi)容。其中，經(jīng)營環(huán)境指投資、營銷、財務(wù)、人力、設(shè)計、精品、研發(fā)、信息等部門的經(jīng)營環(huán)境建設(shè)。經(jīng)營方針指戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、競爭性子戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、運(yùn)營管理目標(biāo)、績效考核目標(biāo)等戰(zhàn)略方針的制定。組織結(jié)構(gòu)指董事會、經(jīng)理層、兩級總部、項目公司等組織要素之間的相互作用。

（三）戰(zhàn)略發(fā)展方向

企業(yè)發(fā)展的一切策略和戰(zhàn)術(shù)都必須構(gòu)建在戰(zhàn)略下，戰(zhàn)略發(fā)展方向即企業(yè)發(fā)展的方向，戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)即企業(yè)戰(zhàn)略實施的核心。具體說來，戰(zhàn)略發(fā)展方向主要包括三個方面的內(nèi)容，即什么行業(yè)是我們最熟悉的行業(yè)、什么核心盈利驅(qū)動公司的經(jīng)濟(jì)引擎、未來在什么方面最優(yōu)秀。只有從這三個方面探索戰(zhàn)略發(fā)展方向，才能打造、提升企業(yè)核心競爭力[1]。

二、集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的痛點與難點

當(dāng)前，集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的痛點與難點問題較多，主要表現(xiàn)在四個方面，即戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)不科學(xué)、戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)不完善、戰(zhàn)略執(zhí)行流程不具體、戰(zhàn)略保障措施不到位。其具體內(nèi)容如下：

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)不科學(xué)

戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)是對集團(tuán)公司使命的進(jìn)一步具體化，包括了解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略定位、未來的戰(zhàn)略選擇和把戰(zhàn)略付諸行動等內(nèi)容，但就目前而言，在對戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的確定上，有些集團(tuán)公司的發(fā)展目標(biāo)不明確，缺乏對集團(tuán)公司的正確認(rèn)識，對集團(tuán)公司發(fā)展環(huán)境的分析較少，戰(zhàn)略規(guī)模目標(biāo)不明、較為片面化的現(xiàn)象仍然存在。

（二）戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)不完善

集團(tuán)公司要建立與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)的形成在戰(zhàn)略實施過程中起著重要的引導(dǎo)作用，決定著戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展方向。當(dāng)前，戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)不完善的問題較為突出，在集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成方面，沒有根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，致使現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用，抑制著集團(tuán)公司戰(zhàn)略的完善和實施。

（三）戰(zhàn)略執(zhí)行流程不具體

集團(tuán)公司在戰(zhàn)略執(zhí)行階段缺乏具體的、可操作性高的戰(zhàn)略執(zhí)行流程，主要表現(xiàn)為缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行的重點、缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)的考核與激勵體系、缺乏跨部門的信息交互以及戰(zhàn)略與預(yù)算不結(jié)合等。究其原因，主要是在戰(zhàn)略制定之初忽視了后續(xù)工作的開展，忽視了在戰(zhàn)略執(zhí)行工作中如何將落實轉(zhuǎn)化為實際的行為，導(dǎo)致執(zhí)行過程缺乏有效監(jiān)督和落實，使戰(zhàn)略執(zhí)行效果大打折扣。

（四）戰(zhàn)略保障措施不到位

集團(tuán)公司制定發(fā)展戰(zhàn)略后，還需要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略保障措施，這樣才能確保發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處。有些集團(tuán)公司戰(zhàn)略忽視了戰(zhàn)略保障措施的重要性，制定的發(fā)展規(guī)劃沒有相應(yīng)的戰(zhàn)略保障措施配合，實施機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)、管理機(jī)制和糾偏機(jī)制不能較好地在系統(tǒng)運(yùn)行中發(fā)揮各自的作用，一旦在集團(tuán)公司戰(zhàn)略實施中出現(xiàn)問題，便難以確保戰(zhàn)略的繼續(xù)實行[2]。

三、優(yōu)化集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的策略

（一）確定公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)

確定公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)是優(yōu)化集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵。戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)公司重大的、長期的、決定全局的謀略。集團(tuán)公司在戰(zhàn)略目標(biāo)的制定上，應(yīng)從集團(tuán)公司發(fā)展的長期性和整體性出發(fā)確定目標(biāo)，在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上明確自身經(jīng)營范圍，了解公司的戰(zhàn)略定位、未來的戰(zhàn)略選擇、把戰(zhàn)略付諸行動等，確定企業(yè)使命與愿景，為子公司戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的設(shè)計提供依據(jù)。各子公司貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，但要體現(xiàn)差異性，結(jié)合子公司的實際情況充分發(fā)揮分權(quán)體制作用，制定和實施適合子公司發(fā)展的戰(zhàn)略細(xì)則[3]。

（二）完善公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)

完善公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是優(yōu)化集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)。正確的組織結(jié)構(gòu)是有效實施戰(zhàn)略的保障。對集團(tuán)公司而言，戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃做出相應(yīng)的調(diào)整和變化，根據(jù)功能定位和管理模式設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，以便實現(xiàn)母子公司資源共享，獲得協(xié)同效應(yīng)。如對子公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，應(yīng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)擬定，董事會審議批準(zhǔn)，報人力資源部備案[4]。

（三）制定公司戰(zhàn)略執(zhí)行流程

制定公司戰(zhàn)略執(zhí)行流程對優(yōu)化集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃至關(guān)重要。戰(zhàn)略執(zhí)行是為實現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而實施的，集團(tuán)公司需要對戰(zhàn)略規(guī)劃的制定進(jìn)行系統(tǒng)性的評估，專注于如何將落實轉(zhuǎn)化為實際的行為，清晰地向執(zhí)行層傳遞戰(zhàn)略目標(biāo)。在具體做法上，集團(tuán)公司對子公司各種模式的管理要體現(xiàn)在相應(yīng)職能的業(yè)務(wù)流程制定和管理上，通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化將母子公司權(quán)責(zé)分工固化下來，使之成為一種工作慣例或標(biāo)準(zhǔn)。如集團(tuán)公司制定總體年度經(jīng)營計劃，將子公司統(tǒng)一納入經(jīng)營計劃體系，而子公司總經(jīng)理在集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)下制定年度經(jīng)營計劃，報董事會審批，總經(jīng)理負(fù)責(zé)具體的實施[5]。

（四）做好公司戰(zhàn)略保障措施

做好公司戰(zhàn)略保障措施是優(yōu)化集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的有效舉措。為確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略順利有效實施，要綜合調(diào)動和應(yīng)用好內(nèi)外部資源，采取積極有效的措施為戰(zhàn)略的實施提供保障，以實現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化的目標(biāo)。同時，隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，要對母子公司的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等可控因素進(jìn)行調(diào)整及優(yōu)化，并對管理模式進(jìn)行動態(tài)的有效調(diào)整，以實現(xiàn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。如在人力資源保障措施方面，人力資源部根據(jù)子公司的情況制定考核原則，將子公司的考核管理制度和考核結(jié)果報至集團(tuán)公司備案，在子公司崗位和員工總量管理方面，董事會決定崗位設(shè)置和員工總量，總經(jīng)理可提出建議，提供相關(guān)人力資源信息[6]。

四、結(jié)語

總之，集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是一項綜合的系統(tǒng)工程，具有長期性和復(fù)雜性。對集團(tuán)公司而言，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，應(yīng)確定公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、完善公司戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)、制定公司戰(zhàn)略執(zhí)行流程、做好公司戰(zhàn)略保障措施；面對集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的痛點與難點，積極探索優(yōu)化集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的策略，只有這樣，才能不斷提高集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃水平，促進(jìn)集團(tuán)公司又好又快的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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