論軍工企業(yè)財務管理轉型的實踐與探索

趙鵑

[摘 要] 信息化建設的快速推進，使我國各個企業(yè)的管理模式進一步深化改革。軍工企業(yè)的主要職責不僅僅是為國家生產(chǎn)各種軍備設施，更關乎國家經(jīng)濟利益是否能穩(wěn)固安全地發(fā)展，財務管理機制的轉型具有經(jīng)濟效益和社會效益并重的顯著特征。本文旨在研究軍工企業(yè)財務管理轉型，并基于筆者自身在軍工企業(yè)的工作經(jīng)歷，提出一些提升軍工企業(yè)財務管理水平的建議，以促進我國經(jīng)濟和平穩(wěn)定持續(xù)健康發(fā)展。

[關鍵詞] 軍工企業(yè) 財務管理 轉型 意見和建議

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A

一、軍工企業(yè)財務管理轉型的緊迫性

隨著 “鼓勵非公有制經(jīng)濟參與軍民兩用高技術開發(fā)及其產(chǎn)業(yè)化”等國家政策推進，進一步解放思想，深化改革[1]，確立平等的市場主體地位，放寬非公有制經(jīng)濟市場準入，加快軍民企業(yè)的的融合。為了應對全球經(jīng)濟一體化的競爭環(huán)境和經(jīng)營壓力，軍工企業(yè)必須將傳統(tǒng)的以完成任務為目標的發(fā)展模式轉變?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟利潤的發(fā)展模式上來，促進軍工企業(yè)穩(wěn)固快速發(fā)展，加快融合非公有制企業(yè)與軍工企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)，提升軍工企業(yè)的高科技生產(chǎn)力。

二、企業(yè)財務管理的轉型發(fā)展

（一）財務管理機制的轉變

傳統(tǒng)的財務以記賬核算為基礎，以為企業(yè)“守財”為目的。在企業(yè)信息化管理改革進程中，傳統(tǒng)的財務職能開始向管理職能轉變，即充分利用自身的專業(yè)能力，參與企業(yè)日常的經(jīng)營管理和投資決策，為企業(yè)的戰(zhàn)略投資提供前瞻性的建議，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值，從“守財”轉變?yōu)椤袄碡敗保诠芾砝砟詈桶l(fā)展職能上發(fā)生重大轉變，開始真正參與到企業(yè)的管理中去。

（二）財務管理范圍的擴大

在軍工企業(yè)中，傳統(tǒng)的財務管理模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)有信息多變的市場，企業(yè)管理模式的轉型已成為企業(yè)在國際化市場發(fā)展中的必要任務。財務部門作為企業(yè)的核心部門，需要為企業(yè)提供完備的財務資源信息，以便于有效地實現(xiàn)企業(yè)的財務年度目標。因此，財務管理范圍已然不僅僅是核算與管理，更需要在籌資、投資、資本運營、風險管理等方面深入?yún)⑴c企業(yè)的決策管理。

（三）全面預算管理的開展

全面預算管理是將預算各項工作制度化、規(guī)范化，在企業(yè)形成全面深入、重點突出的預算管理體系，全面預算管理將經(jīng)濟增加值（EVA）等考核指標納入了重點管理范疇。全面預算管理要求各單位在年初根據(jù)資金使用要求和業(yè)務拓展計劃，向集團預算財務部門上報資金使用計劃，預算部門對上報預算進行分析，做出相應的批復，并將預算的使用納入企業(yè)的經(jīng)營考核中，讓企業(yè)上下對預算的執(zhí)行充分重視；同時對預算的執(zhí)行進行監(jiān)控，定期公布預算執(zhí)行排名，及時對執(zhí)行預算出現(xiàn)問題的部門或者單位查找漏洞，并解決問題，保證預算的有效執(zhí)行。

（四）對財務信息的分析應用

現(xiàn)有的財務工作是以財務會計報表和總賬為中心，傳統(tǒng)的財務系統(tǒng)每天需要輸出大量的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)管理中缺乏專業(yè)分析，對企業(yè)經(jīng)營決策的支持作用不足。各級財務部門的工作重點應轉移至計劃決策、全面預算、預測前景、風險控制等方面，重點關注業(yè)務方面價值的創(chuàng)造能力，通過信息化手段進一步深化改革，使得財務人員從繁重、低價值的財務工作中解放出來，提升財務管理人員的專業(yè)水平。

三、軍工企業(yè)管理機制轉型存在的問題

（一）對比非公有制企業(yè)體制、機制受限財務管理風險意識不夠

由于軍工企業(yè)的特殊性質(zhì)，軍工企業(yè)是保證國家穩(wěn)固的中堅力量，軍工企業(yè)相較于其他企業(yè)，經(jīng)營手段不夠靈活，市場化程度低，競爭力相對于民營企業(yè)來說較差。此外，軍工企業(yè)的薪酬、管理機制等由國家進行管控，不可能像民營企業(yè)一樣自主決策，這些會在一定程度上影響軍工企業(yè)的活力。

（二）受限于整體管理水平，財務管理信息化的程度比較低

軍工企業(yè)財務管理起步較晚，目前整體管理水平較低，在信息化程度上，僅僅停留在電算化水平，還沒有形成全面的、全流程的、穩(wěn)定的財務信息管理系統(tǒng)，無法對企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)進行集中管控，無法對企業(yè)日常經(jīng)營進行有效支撐[2]。

（三）人才缺乏，財務管理人員的專業(yè)素質(zhì)有待提高

現(xiàn)代企業(yè)需要全方位的綜合性財務管理人才。軍工企業(yè)對比非公有制企業(yè)，受到體制與機制的限制，人才流動慢，使得軍工企業(yè)高級財務人員緊缺。面對財務工作越來越重視會計信息的分析和利用，在解決復雜的管理問題、企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新和戰(zhàn)略決策、風險控制等方面，沒有高級財務管理人員的支撐，軍工企業(yè)財務管理水平的提升便無從談起。

四、推進軍工企業(yè)財務管理轉型的幾點建議

（一）加大對財務專業(yè)人員思想理念和能力培養(yǎng)

在企業(yè)改革中財務職能的轉型必須打破財務人員的傳統(tǒng)思維慣性，打開視野，更新知識結構。具體來講：一是財務人員的慣性思維。傳統(tǒng)的會計管理工作，使得現(xiàn)有的財務管理人員因循守舊，創(chuàng)新能力差。二是受到現(xiàn)有信息化管理模式的沖擊，傳統(tǒng)的會計核算模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)在市場信息多變的情形下的發(fā)展需求。三是財務人員的知識更新速度較慢。傳統(tǒng)的財務知識以核算和監(jiān)督為基礎，不能以企業(yè)管理者的身份參與到企業(yè)經(jīng)營管理中，難以適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。實現(xiàn)財務轉型就是要轉變財務人員思維，轉變只是財務人員的身份，以企業(yè)管理者的層面參與企業(yè)決策發(fā)展，重新審視和定位企業(yè)財務的職能，由單一型人才向綜合性人才轉變，為企業(yè)管理模式的轉變起到促進作用。

（二）充分發(fā)揮財務管理對企業(yè)整體戰(zhàn)略和日常業(yè)務決策的支持作用

財務工作的重心要從過去的外部監(jiān)管轉變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部監(jiān)管服務，財務管理要由傳統(tǒng)的管理控制型轉變?yōu)閰⑴c決策型。在前期，財務管理要做好預算管理工作，通過對市場的研判，在企業(yè)各個部門、業(yè)務板塊之間進行合理資源配置，實現(xiàn)資源的有效利用，充分實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造；在此過程中，要全流程參與企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，運用專業(yè)的知識為各個環(huán)節(jié)做好支撐，服務好每個環(huán)節(jié)[3]；在后期，為各個業(yè)務部門提供通俗易懂的信息，便于業(yè)務部門理解并據(jù)此做出科學的決策，以實現(xiàn)軍工企業(yè)的健康有序發(fā)展。

（三）推進軍工企業(yè)信息系統(tǒng)一體化建設，實現(xiàn)信息共享

逐步推廣使用ERP系統(tǒng)等財務信息化管理軟件，通過平臺的統(tǒng)一管理，實現(xiàn)信息的集約化管控，實現(xiàn)財務信息共享，提升企業(yè)信息利用率，加強風險管控，對企業(yè)業(yè)務進行實時管控[4]，對整體的企業(yè)資源進行優(yōu)化配置，實現(xiàn)資源的合理配置和有效利用，實現(xiàn)企業(yè)競爭力的不斷提升。

（四）針對軍工企業(yè)特殊性采取相應的管理措施

在軍工企業(yè)的改革中，財務工作的轉型升級作為軍工企業(yè)改革工作重點之一，資金的管控尤為關鍵。軍工企業(yè)的資金根據(jù)需要有國家撥給，產(chǎn)品生產(chǎn)出來由國家統(tǒng)購包銷，企業(yè)基本上不承擔任何經(jīng)濟風險，由此造成了軍工企業(yè)在財務管理方面的薄弱。軍工企業(yè)財務管理的改革重點是企業(yè)在使用資金時，要科學合理，既要突出重點，又要全面照顧，充分發(fā)揮國家政策的作用，實現(xiàn)?？顚Ｓ?、多方論證、規(guī)避風險。加強民用產(chǎn)業(yè)研發(fā)的財務管控，首先在前期投入方面，做好預算，做好投資收益分析；在資金使用方面，要對資金的使用進行動態(tài)全流程的監(jiān)控，保證資源的有效配置；最后做好資金使用效益的評價工作，不斷優(yōu)化資金配置效率。軍工企業(yè)還涉及外貿(mào)領域，這就要求對國際市場有充分的了解和敏感度[5]，加快國際、國內(nèi)財務相關法律法規(guī)知識的更新、強化進出口貿(mào)易的財務流程。針對企業(yè)資金風險、外匯風險等方面加強風險管控，提升貿(mào)易業(yè)務盈利能力。

參考文獻：

[1]胡四海，凌銘博，楊志翔，等.關于軍工企業(yè)集團經(jīng)營型財務轉型的思考.軍民兩用技術與產(chǎn)品，2017（07）.

[2]楊軍. 中國聯(lián)通全面成本管理案例研究. 廣西大學，2014.

[3]杭虹.地產(chǎn)企業(yè)財務管理轉型的實踐探索.現(xiàn)代商業(yè)， 2014（09）.

[4]張恩海，劉冬梅，王莉.論軍工企業(yè)財務管理轉型的實踐與探索.中國總會計師，2011（08）.

[5]張野.新經(jīng)濟時代融合型財務管理研究.東方企業(yè)文化， 2010（06）.9CCB2E36-A619-4C5E-ACA2-F221160C8A90