跨科新任護(hù)士長(zhǎng)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的壓力及對(duì)策

郝紅 程欣

[摘要]從人際關(guān)系、專(zhuān)科技能、管理新政的切入、溝通協(xié)調(diào)、創(chuàng)新創(chuàng)造能力培養(yǎng)5方面分析跨科新任護(hù)士長(zhǎng)面臨的壓力，從平穩(wěn)過(guò)渡、共享治理、底線(xiàn)思維、我信息、利他思維、揪痛點(diǎn)等應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行闡述，希望能為跨科新任護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)提供思路。

[關(guān)鍵詞]跨科，新任護(hù)士長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，壓力，對(duì)策

[中圖分類(lèi)號(hào)]R47 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]2096-5249（2019）20-0217-02

護(hù)士長(zhǎng)作為醫(yī)院護(hù)理隊(duì)伍中的一線(xiàn)管理者和組織者，是護(hù)理工作的主體。在醫(yī)療改革深入和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)態(tài)勢(shì)下，醫(yī)院出于發(fā)展的需要，在進(jìn)行管理隊(duì)伍的更迭時(shí)會(huì)遴選優(yōu)秀護(hù)士擔(dān)任護(hù)士長(zhǎng)。為了促進(jìn)人才在院內(nèi)橫向交流，對(duì)部分新護(hù)士長(zhǎng)會(huì)采取跨科聘用模式。此種模式可避免新任護(hù)士長(zhǎng)在熟悉的環(huán)境中，思維受既往被管理模式影響而固化;也防止了對(duì)熟悉的同事打不開(kāi)情面放手管理的弊端;同時(shí)，新的環(huán)境和場(chǎng)景能刺激新任護(hù)士長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題而取得成效。但這種模式也讓跨科護(hù)士長(zhǎng)面臨角色、環(huán)境、人際關(guān)系和專(zhuān)科技能等的挑戰(zhàn)。加之很多醫(yī)院對(duì)新任護(hù)士長(zhǎng)幾乎沒(méi)有進(jìn)行管理知識(shí)的系統(tǒng)培訓(xùn)就上崗，導(dǎo)致其缺乏理論指引和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在較大壓力?，F(xiàn)分析跨科新任護(hù)士長(zhǎng)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中面臨的壓力，提出策略以供參考。

1壓力來(lái)源

1.1人際關(guān)系跨科護(hù)士長(zhǎng)面臨的首要問(wèn)題是和相對(duì)陌生的醫(yī)生、護(hù)士之間的人際關(guān)系。護(hù)士長(zhǎng)跨科成為同事們關(guān)注的重點(diǎn)，同事會(huì)帶著或期望或挑剔的目光審慎的看待他，她的一言一行，讓跨科護(hù)士長(zhǎng)倍感壓力。

1.2專(zhuān)科技能欠缺跨科護(hù)士長(zhǎng)多數(shù)既往未或少?gòu)氖逻^(guò)新科室護(hù)理工作，對(duì)專(zhuān)科疾病理論知識(shí)、疾病護(hù)理觀察要點(diǎn)、專(zhuān)科治療檢查方法、手術(shù)新業(yè)務(wù)新技術(shù)護(hù)理配合均不清楚，面對(duì)專(zhuān)科護(hù)理問(wèn)題不能恰如其分地指導(dǎo)，給管理帶來(lái)難度。

1.3管理新政的切入護(hù)士長(zhǎng)上任后，均會(huì)針對(duì)科室存在的問(wèn)題、不合理流程、安全隱患等進(jìn)行整改，勢(shì)必會(huì)提出一些管理新政。但如果新政切入點(diǎn)不合適，易讓護(hù)理人員出現(xiàn)抵觸、反感情緒，降低護(hù)士滿(mǎn)意度，不利于營(yíng)造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍。

1.4溝通協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào)是護(hù)士長(zhǎng)最基本最重要工作內(nèi)容之一，護(hù)士長(zhǎng)與患者、同事、上下級(jí)等的溝通不僅直接影響各種關(guān)系間的協(xié)調(diào)，也對(duì)臨床護(hù)理質(zhì)量有著重要作用。新任跨科護(hù)士長(zhǎng)由于人際、環(huán)境改變和專(zhuān)業(yè)跨度等原因，一定程度上會(huì)影響溝通協(xié)調(diào)效果。

1.5創(chuàng)新創(chuàng)造能力培養(yǎng)護(hù)士作為醫(yī)護(hù)團(tuán)隊(duì)的重要組成部分，其創(chuàng)新能力將直接影響醫(yī)療護(hù)理服務(wù)質(zhì)量。由于護(hù)理人員能力與學(xué)識(shí)素養(yǎng)參差不齊，創(chuàng)新意識(shí)缺欠。護(hù)士長(zhǎng)作為護(hù)理單元的領(lǐng)頭雁和第一責(zé)任人，在創(chuàng)新創(chuàng)造方面的壓力會(huì)非常大。

2應(yīng)對(duì)策略

2.1人際關(guān)系壓力對(duì)策（1）主動(dòng)與科主任溝通，了解科主任的期望和工作目標(biāo)，同時(shí)表達(dá)自己的想法，得到認(rèn)同、支持和助力，有利于順利展開(kāi)工作和緩解壓力。（2）與前任護(hù)士長(zhǎng)誠(chéng)懇溝通，了解科室人員大致特點(diǎn)和需重點(diǎn)關(guān)注人員，有計(jì)劃分批次與護(hù)士真誠(chéng)交流，暢所欲言，打破彼此的防備，建立可信賴(lài)關(guān)系。（3）對(duì)重點(diǎn)關(guān)注人員或他人口中的“問(wèn)題”員工，切忌戴有色眼鏡看待，而應(yīng)對(duì)他們細(xì)小的進(jìn)步或成績(jī)及時(shí)給予鼓勵(lì)，給其充分重塑自己形象的機(jī)會(huì)，這往往會(huì)讓管理者有意外收獲。（4）秉承公正處事原則，在處理醫(yī)護(hù)、護(hù)護(hù)之間關(guān)系時(shí)，切忌聽(tīng)信偏言，不充分調(diào)查就下論斷。出現(xiàn)矛盾，護(hù)士長(zhǎng)應(yīng)從中起調(diào)節(jié)潤(rùn)滑的作用，促進(jìn)彼此充分理解、支持和尊重。

2.2專(zhuān)科技能欠缺壓力的對(duì)策（1）并極向高年資護(hù)士、業(yè)務(wù)骨干請(qǐng)教咨詢(xún)，給予他們充分的尊重和認(rèn)同，提高護(hù)士對(duì)自己的接納度。（2）利用業(yè)余時(shí)間鉆研專(zhuān)科書(shū)籍，掌握常見(jiàn)多發(fā)疾病和危重癥護(hù)理相關(guān)知識(shí)，關(guān)注診斷及治療相關(guān)知識(shí)，拓展知識(shí)架構(gòu)，做到知其然并知其所以然。（3）參與科主任、醫(yī)療組長(zhǎng)查房，深入了解病人疾病情況和治療方案，明確護(hù)理重點(diǎn)，提高專(zhuān)科素養(yǎng)。

2.3管理新政切入壓力的對(duì)策（1）不急于進(jìn)行管理的改變，前期保證平穩(wěn)過(guò)渡，先跟人跟班，熟悉各班口流程，針對(duì)護(hù)士工作不便之處或存在問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)。（2）針對(duì)工作中“痛點(diǎn)”，通過(guò)護(hù)士會(huì)議，采用頭腦風(fēng)暴法共享治理。共享治理是指護(hù)理管理者通過(guò)授權(quán)促進(jìn)護(hù)士參與決策、提高護(hù)士的自主性和責(zé)任感，促進(jìn)護(hù)理專(zhuān)業(yè)發(fā)展。（3）不能以個(gè)人喜好和習(xí)慣進(jìn)行管理改革，也不能多方位同時(shí)進(jìn)行大肆改革，避免護(hù)理人員不適應(yīng)，樹(shù)立敵對(duì)情緒影響管理效果。（4）學(xué)會(huì)借力，充分利用大科、護(hù)理部、醫(yī)院層面各種會(huì)后傳達(dá)的時(shí)機(jī)宣布新政的實(shí)施，借分享院內(nèi)他科不良事件警示教育時(shí)強(qiáng)化制度落實(shí)或提出新的要求。（5）涉及核心制度落實(shí)問(wèn)題或關(guān)乎病人安全、滿(mǎn)意度的問(wèn)題，應(yīng)在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后即刻強(qiáng)調(diào)落實(shí)，護(hù)士長(zhǎng)不僅要具有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題還應(yīng)具有能迅速的轉(zhuǎn)化為解決方案，將不良后果降至最低的能力。讓護(hù)士樹(shù)立“安全底線(xiàn)”思維，引導(dǎo)護(hù)士換位思考，工作中保持慎獨(dú)精神，常懷敬畏生命之心，保障病人安全。

2.4溝通協(xié)調(diào)壓力的對(duì)策（1）充分利用業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)溝通、管理、人文類(lèi)知識(shí);虛心向高年資管理經(jīng)驗(yàn)豐富的護(hù)士長(zhǎng)們討教寶貴經(jīng)驗(yàn)川，學(xué)習(xí)他們溝通的要領(lǐng)，處理問(wèn)題的方式和角度;參加管理培訓(xùn)，將理論、他人經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐融會(huì)貫通。（2）具有包容之心，面對(duì)員工時(shí)多以“我信息”的方式溝通交流，闡述自己的感覺(jué)，冷靜表達(dá)情緒，不攻擊、指責(zé)和抱怨。（3）面對(duì)病人多運(yùn)用“利他”思維解釋問(wèn)題，“利他”思維，是為病人提供優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的一種形式，讓病人感受到行為的目的有利于他的治療，能著實(shí)提高病人的依從性和滿(mǎn)意度。

2.5團(tuán)隊(duì)建設(shè)和創(chuàng)新創(chuàng)造能力培養(yǎng)壓力的對(duì)策（1）做學(xué)習(xí)型領(lǐng)頭人，在專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技術(shù)方面起示范帶頭作用，引導(dǎo)護(hù)士涉獵管理、人文、時(shí)事方面知識(shí)與信息，做一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)、拼搏進(jìn)取型護(hù)士。（2）管理公開(kāi)、公平、公正、明主，從利于醫(yī)院、利于科室、利于多數(shù)人、利于病人角度決定，引領(lǐng)護(hù)士樹(shù)立大局意識(shí)、整體觀念和客戶(hù)至上理念，為科室發(fā)展出謀劃策。（3）鼓勵(lì)護(hù)士創(chuàng)新創(chuàng)造，利用績(jī)效機(jī)制充分調(diào)動(dòng)護(hù)士積極性。啟發(fā)護(hù)士要善于抓住工作中的問(wèn)題和難題，揪住“痛點(diǎn)”付諸行動(dòng)解決。指導(dǎo)護(hù)士收集數(shù)據(jù)整理資料，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并撰寫(xiě)論文。給護(hù)士提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)提升機(jī)會(huì)，培養(yǎng)骨干力量和科研教學(xué)人才，為科室和醫(yī)院發(fā)展儲(chǔ)備力量。（4）護(hù)士長(zhǎng)在管理中應(yīng)始終遵循“愛(ài)”和“賞識(shí)”理念，信任支持并善于發(fā)現(xiàn)護(hù)士的閃光點(diǎn)，對(duì)低年資能力欠缺者給予幫助和鼓勵(lì)。

3小結(jié)

在新的醫(yī)改形式下，醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，醫(yī)院對(duì)人才的需求將更加迫切，對(duì)護(hù)士長(zhǎng)的綜合能力要求將更高。肖仁梅等研究發(fā)現(xiàn)：多數(shù)護(hù)士長(zhǎng)在工作中，人際關(guān)系是最難處理的問(wèn)題，對(duì)跨科護(hù)士長(zhǎng)而言，是更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。新任跨科護(hù)士長(zhǎng)在多重壓力下如何快速適應(yīng)工作并取得成效，除自身修煉外，還應(yīng)得到大科、護(hù)理部、醫(yī)院的關(guān)心、支持、培養(yǎng)和跟進(jìn)，從而有效減輕新任護(hù)士長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的壓力，促進(jìn)有效管理，提升護(hù)理質(zhì)量。