成功的項(xiàng)目管理需要量體裁衣

許江林 焦春芳 白露 張雪峰

從2015年開(kāi)始，《項(xiàng)目管理評(píng)論》雜志發(fā)起項(xiàng)目管理現(xiàn)狀跨行業(yè)年度調(diào)查。2018年調(diào)查與往年相比，強(qiáng)調(diào)了面對(duì)面的結(jié)構(gòu)化訪談。2018年8-10月，2018年項(xiàng)目管理調(diào)查團(tuán)隊(duì)（下稱(chēng)“調(diào)查團(tuán)隊(duì)”）對(duì)18位企業(yè)高管、PMO主任、PMO專(zhuān)員和資深項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了面對(duì)面訪談，并形成了詳細(xì)的訪談?dòng)涗洝Ｔ诖嘶A(chǔ)上，調(diào)查團(tuán)隊(duì)針對(duì)大家普遍關(guān)注的問(wèn)題，形成了書(shū)面調(diào)查問(wèn)卷。2018年12月，調(diào)查團(tuán)隊(duì)開(kāi)展了在線(xiàn)問(wèn)卷調(diào)查，共收到有效問(wèn)卷199份。

2018年調(diào)查還強(qiáng)調(diào)了被調(diào)查者的職位，71%的人員來(lái)自項(xiàng)目經(jīng)理或者其他管理崗位。在調(diào)查內(nèi)容上，調(diào)查團(tuán)隊(duì)弱化了和往年調(diào)查重復(fù)的話(huà)題，強(qiáng)調(diào)了關(guān)于企業(yè)項(xiàng)目管理實(shí)施情況、項(xiàng)目治理情況、項(xiàng)目人員薪酬激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展等項(xiàng)目領(lǐng)域的熱點(diǎn)話(huà)題。本次調(diào)查有意選擇了規(guī)模不同的企業(yè)，并試圖針對(duì)某些特定問(wèn)題在不同規(guī)模的企業(yè)之間進(jìn)行對(duì)比。針對(duì)調(diào)查結(jié)果，調(diào)查團(tuán)隊(duì)與多位PMO經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了會(huì)商，對(duì)6個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題提出了建議。

人員和項(xiàng)目分布情況

從企業(yè)規(guī)模來(lái)說(shuō)，64%的被調(diào)查者來(lái)自企業(yè)員工人數(shù)在500人以上的大型企業(yè)，22%的被調(diào)查者來(lái)自100～500人之間的中型企業(yè)，14%來(lái)自100人以下的小型企業(yè)。

從所屬行業(yè)來(lái)說(shuō)，24%的被調(diào)查者來(lái)自軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)，22%來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，9%來(lái)自金融機(jī)構(gòu)，8%來(lái)自電信運(yùn)營(yíng)商及關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)企業(yè)，其余37%來(lái)自人工智能、制造業(yè)、能源、工程設(shè)計(jì)和建設(shè)、醫(yī)藥、食品、核能等行業(yè)。

從項(xiàng)目類(lèi)型來(lái)說(shuō)，被調(diào)查者領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)管或參與的項(xiàng)目31%屬于內(nèi)部新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目，27%屬于外部客戶(hù)項(xiàng)目，20%屬于內(nèi)部業(yè)務(wù)支持項(xiàng)目，15%屬于流程改進(jìn)項(xiàng)目，其余7%為課題研究等項(xiàng)目。

企業(yè)項(xiàng)目管理實(shí)施情況

企業(yè)是否提出了明確的項(xiàng)目概念？

調(diào)查結(jié)果顯示，大部分企業(yè)都已經(jīng)提出了明確的項(xiàng)目概念，開(kāi)啟了項(xiàng)目管理步伐。相比而言，大型企業(yè)明確提出項(xiàng)目概念的占比更多，達(dá)到89%。

企業(yè)是否設(shè)置了明確的項(xiàng)目經(jīng)理崗位？

調(diào)查結(jié)果顯示，大部分企業(yè)正式設(shè)置了項(xiàng)目經(jīng)理崗位，但仍有一部分企業(yè)按照傳統(tǒng)職能型組織形式運(yùn)作項(xiàng)目，由部門(mén)經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)項(xiàng)目推進(jìn)者和協(xié)調(diào)者的角色，小型企業(yè)中這種角色重疊的現(xiàn)象占比更多。

另外，調(diào)查發(fā)現(xiàn)了一些特殊的現(xiàn)象。有的企業(yè)設(shè)置了項(xiàng)目經(jīng)理崗位，但是沒(méi)有明確的項(xiàng)目概念。這種情況主要出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)針對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行更新維護(hù)的團(tuán)隊(duì)中，因?yàn)椴粩嘤行碌男枨筇岢?，同時(shí)不斷有新版本上線(xiàn)，企業(yè)很難把一個(gè)需求或一個(gè)版本定義為一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目，從而容易導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)混淆。

企業(yè)有正式發(fā)布的項(xiàng)目管理流程嗎？

調(diào)查結(jié)果顯示，大部分企業(yè)都制定了正式的項(xiàng)目管理流程，但是仍有一部分企業(yè)雖然有項(xiàng)目概念，設(shè)置了項(xiàng)目經(jīng)理崗位，卻仍然按照企業(yè)既有的職能管理流程來(lái)執(zhí)行項(xiàng)目，而沒(méi)有針對(duì)項(xiàng)目建立專(zhuān)門(mén)的跨部門(mén)的流程。大型企業(yè)中建立項(xiàng)目管理流程的占比最多，而小型企業(yè)中只有一半稍多的企業(yè)有項(xiàng)目管理流程。

調(diào)查也出現(xiàn)了個(gè)別特殊情況，有的企業(yè)聘請(qǐng)專(zhuān)家或者由內(nèi)部PMO建立了項(xiàng)目管理流程，但是內(nèi)部還是維持原來(lái)的分管領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)經(jīng)理、小組經(jīng)理等層級(jí)結(jié)構(gòu)模式，沒(méi)有設(shè)置明確的項(xiàng)目經(jīng)理崗位，所以使得項(xiàng)目管理流程沒(méi)有明確的執(zhí)行人和責(zé)任人，出現(xiàn)了流程和崗位脫節(jié)的現(xiàn)象。

企業(yè)是否設(shè)置了項(xiàng)目管理辦公室（PMO）？

大企業(yè)設(shè)置PMO的占比達(dá)到69%，而中小企業(yè)設(shè)置PMO的占比均不足50%。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，有一部分中小企業(yè)的PMO運(yùn)作得風(fēng)生水起，得到企業(yè)負(fù)責(zé)人的高度認(rèn)可。同時(shí)，卻有少部分PMO出現(xiàn)關(guān)停的現(xiàn)象。這與往年調(diào)查的結(jié)果基本相符，不少中小企業(yè)學(xué)習(xí)大企業(yè)的項(xiàng)目運(yùn)作模式建立PMO，但在短期內(nèi)看不到成效，甚至還受到其他崗位的抱怨后，企業(yè)負(fù)責(zé)人決定解散PMO。相對(duì)而言，大企業(yè)PMO的生存狀況相對(duì)穩(wěn)定，有不少大企業(yè)的PMO從組建到現(xiàn)在已運(yùn)作長(zhǎng)達(dá)10年之上。

企業(yè)項(xiàng)目治理情況

來(lái)自很多項(xiàng)目經(jīng)理的聲音顯示，組織支持對(duì)項(xiàng)目成功至關(guān)重要。本次調(diào)查關(guān)注了組織管理層對(duì)項(xiàng)目的治理行為，包括如何形成項(xiàng)目決策、如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管和支持。

企業(yè)如何立項(xiàng)？

調(diào)查結(jié)果顯示，接近一半的大中型企業(yè)在立項(xiàng)時(shí)由PMO組織會(huì)議進(jìn)行會(huì)商，而小型企業(yè)主要由企業(yè)負(fù)責(zé)人一人做決策。調(diào)查發(fā)現(xiàn)的一個(gè)典型問(wèn)題是，不論是何種規(guī)模的企業(yè)，都有30%～40%的項(xiàng)目經(jīng)理甚至PMO不清楚企業(yè)內(nèi)部的立項(xiàng)流程，不知道是企業(yè)負(fù)責(zé)人一個(gè)人做的決策，還是他與其他核心成員商議之后做的決策。同時(shí)，沒(méi)有被明確地傳達(dá)項(xiàng)目的理由和目的，而是在收到通知后即開(kāi)始項(xiàng)目的實(shí)施和監(jiān)管。

企業(yè)中誰(shuí)會(huì)來(lái)定期審查項(xiàng)目進(jìn)展情況？

從調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分企業(yè)并不是由PMO來(lái)定期審查項(xiàng)目進(jìn)展，而是由項(xiàng)目經(jīng)理所在的部門(mén)經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)了這一職責(zé)。這也說(shuō)明了很多PMO擔(dān)當(dāng)?shù)氖侵С纸巧?，而不是控制和指?dǎo)角色。小型企業(yè)的管理高層向下滲透得比較多，52%的企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)過(guò)問(wèn)項(xiàng)目的具體進(jìn)展。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，有一小部分的項(xiàng)目在委派項(xiàng)目經(jīng)理之后出現(xiàn)無(wú)人監(jiān)管的情況，只有當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題，客戶(hù)通過(guò)投訴找到銷(xiāo)售經(jīng)理或其他負(fù)責(zé)人時(shí)，才會(huì)出現(xiàn)管理層介入項(xiàng)目的情況。

項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)誰(shuí)來(lái)提供支持？

調(diào)查結(jié)果顯示，項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，主要由部門(mén)經(jīng)理或管理高層對(duì)項(xiàng)目提供支持，這從側(cè)面印證了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)部分PMO的不滿(mǎn)情緒：PMO只是不停地催要報(bào)告，項(xiàng)目真要出了事，PMO卻只是幫著領(lǐng)導(dǎo)追責(zé)問(wèn)責(zé)，提出一些“站著說(shuō)話(huà)不腰疼”的所謂建議。而該整改的項(xiàng)目工作，該修補(bǔ)的客戶(hù)關(guān)系都得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己來(lái)，需要增補(bǔ)的資源和資金則是從管理層來(lái)，PMO幾乎提供不了任何實(shí)質(zhì)性的幫助。

項(xiàng)目管理人員薪酬情況

薪酬與工時(shí)掛鉤嗎？

調(diào)查結(jié)果顯示，56%的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采用了工時(shí)管理方式，而只有32%的團(tuán)隊(duì)把工時(shí)投入與人員薪酬進(jìn)行了掛鉤。另外一部分企業(yè)收集工時(shí)只是為了核算項(xiàng)目中投入的人力成本，由于工時(shí)與薪酬不掛鉤，導(dǎo)致數(shù)據(jù)收集困難，有些人員不填寫(xiě)工時(shí)或者填寫(xiě)錯(cuò)誤的工時(shí)，甚至這些人員的經(jīng)理也對(duì)此不以為然。

企業(yè)是否設(shè)置了項(xiàng)目獎(jiǎng)金？

調(diào)查結(jié)果顯示，64%的企業(yè)并沒(méi)有設(shè)置項(xiàng)目獎(jiǎng)金，23%的企業(yè)設(shè)置的項(xiàng)目獎(jiǎng)金占到總收入的10%，6%的企業(yè)設(shè)置的項(xiàng)目獎(jiǎng)金占到總收入的20%，另外7%的企業(yè)設(shè)置的項(xiàng)目獎(jiǎng)金占到總收入的30%以上。

訪談發(fā)現(xiàn)，重要科研項(xiàng)目、投資金額較大的項(xiàng)目、有形收益明顯的項(xiàng)目通常會(huì)設(shè)置高比例的項(xiàng)目獎(jiǎng)金。這種項(xiàng)目中項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)負(fù)的責(zé)任重大，對(duì)項(xiàng)目成功有舉足輕重的作用；而項(xiàng)目規(guī)模較小、項(xiàng)目經(jīng)理主要擔(dān)當(dāng)內(nèi)部協(xié)調(diào)職責(zé)并對(duì)項(xiàng)目成果和收益不直接負(fù)責(zé)的項(xiàng)目基本不會(huì)設(shè)置項(xiàng)目獎(jiǎng)金。

你喜歡哪種薪酬方式？

從調(diào)查結(jié)果可以看出，高達(dá)83%的被調(diào)查者傾向于“按勞取酬，多勞多得”的帶有激勵(lì)性質(zhì)的薪酬制度，也就是希望憑自己的本事和貢獻(xiàn)“吃飯”。而前面的調(diào)查結(jié)果顯示，通過(guò)工時(shí)投入激勵(lì)或者項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)的企業(yè)占比卻相對(duì)較少，這兩者之間的矛盾會(huì)嚴(yán)重影響員工的積極性，從而最終影響企業(yè)的短期產(chǎn)出和長(zhǎng)期發(fā)展。

項(xiàng)目管理人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

你當(dāng)前的職位是什么？

參與調(diào)查的人員中，86%為項(xiàng)目管理直接相關(guān)人員，14%為在項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)支持者角色的職能經(jīng)理，包括研發(fā)部門(mén)經(jīng)理、質(zhì)量部門(mén)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)等。

你對(duì)當(dāng)前薪酬和職位滿(mǎn)意嗎？

大部分被調(diào)查者表達(dá)了對(duì)當(dāng)前薪酬和職位的不滿(mǎn)，相對(duì)而言，人們更在意薪酬這種更為“實(shí)在”的因素。對(duì)現(xiàn)狀的“不滿(mǎn)意”并不是一種消極的負(fù)面情緒，而是促進(jìn)職業(yè)提升的有力動(dòng)機(jī)?！皾M(mǎn)意”可以是一種暫時(shí)的感覺(jué)，但不能變成一種長(zhǎng)期的狀態(tài)。對(duì)于包括項(xiàng)目管理從業(yè)人士在內(nèi)的所有職場(chǎng)人來(lái)說(shuō)，在職業(yè)發(fā)展中應(yīng)該采取主動(dòng)，在有所選擇的時(shí)候選擇改進(jìn)，而不是在沒(méi)有選擇的時(shí)候被拋棄。

你近期的職業(yè)發(fā)展方向是什么？

由于被調(diào)查群體主要為項(xiàng)目管理相關(guān)人員，所以調(diào)查結(jié)果中39%的人員選擇項(xiàng)目經(jīng)理崗位，這一部分人群中當(dāng)前職位為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的居多；37%的被調(diào)查者選擇公司高管，34%的人員選擇項(xiàng)目總監(jiān)，這一部分人群中當(dāng)前職位為項(xiàng)目經(jīng)理的居多；目前在PMO工作的人員中，20%的人希望更換到項(xiàng)目經(jīng)理崗位；目前擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的人員中，38%的希望更換到PMO工作。PMO人員和項(xiàng)目經(jīng)理定期換崗，也不失為一種增進(jìn)角色間相互理解和協(xié)作，并提升項(xiàng)目管理效率的有效方法。

針對(duì)6個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的建議

在與18位參與結(jié)構(gòu)化訪談人員的溝通過(guò)程中，調(diào)查團(tuán)隊(duì)整理了當(dāng)前項(xiàng)目管理面臨的6個(gè)主要問(wèn)題，其中前5個(gè)問(wèn)題針對(duì)企業(yè)管理者，第6個(gè)問(wèn)題針對(duì)項(xiàng)目管理人員。根據(jù)對(duì)調(diào)查結(jié)果的會(huì)商，調(diào)查團(tuán)隊(duì)對(duì)這6個(gè)問(wèn)題提出了相應(yīng)的建議。

企業(yè)到底要不要設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理崗位？

是否設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理崗位要視企業(yè)或部門(mén)的業(yè)務(wù)情況而定。如果日常業(yè)務(wù)大部分為運(yùn)作型工作，如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的IT開(kāi)發(fā)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，很難把工作明確定義為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目，那么這種情況下，設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理、敏捷教練、需求經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理等角色更為合適。在這些企業(yè)中如果出現(xiàn)典型的項(xiàng)目，比如兩個(gè)企業(yè)的合并、一個(gè)全新業(yè)務(wù)線(xiàn)的開(kāi)發(fā)，則可以為此臨時(shí)設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理。

而在另外一些企業(yè)或部門(mén)，其主營(yíng)業(yè)務(wù)具有明確項(xiàng)目型特征，比如工程項(xiàng)目、交付客戶(hù)合同的項(xiàng)目、新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目，這種情況下，需要設(shè)置常規(guī)的項(xiàng)目經(jīng)理，這些項(xiàng)目經(jīng)理需要擁有并發(fā)揮項(xiàng)目管理的全部知識(shí)和能力，包括項(xiàng)目范圍管理、進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理、采購(gòu)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理和相關(guān)方管理等。

如果企業(yè)不能根據(jù)業(yè)務(wù)情況設(shè)置合適的角色，則會(huì)導(dǎo)致人才招聘和人才使用方面出現(xiàn)問(wèn)題。有些人員奔著項(xiàng)目經(jīng)理的崗位來(lái)應(yīng)聘，結(jié)果來(lái)了發(fā)現(xiàn)只是做一些協(xié)調(diào)的、后勤方面的輔助性工作，與自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和實(shí)踐能力完全不匹配，最后只能郁郁辭職，這對(duì)企業(yè)和個(gè)人都是一種浪費(fèi)。同時(shí)，如果設(shè)置了不恰當(dāng)?shù)慕巧矔?huì)引起企業(yè)管理的混亂，比如在沒(méi)必要設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理的情況下設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理，就會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理等多角色之間工作界面不清、職能重疊的問(wèn)題，這同樣是一種浪費(fèi)。

建立項(xiàng)目管理流程到底好不好？

這看似一個(gè)荒謬的問(wèn)題，但其實(shí)不然。廣為認(rèn)可的說(shuō)法是：如果企業(yè)和部門(mén)主營(yíng)業(yè)務(wù)形態(tài)為項(xiàng)目型，則應(yīng)該建立項(xiàng)目管理流程，使得工作過(guò)程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。在深度訪談之后，調(diào)查團(tuán)隊(duì)對(duì)流程有了新的認(rèn)識(shí)。有流程的企業(yè)看似正規(guī)，每個(gè)人都有明確的職責(zé)分工，但是相對(duì)而言，處理一個(gè)問(wèn)題花費(fèi)的時(shí)間更長(zhǎng)；而沒(méi)有流程的企業(yè)，看似不正規(guī)，但處理問(wèn)題所用時(shí)間更短。

在一個(gè)大企業(yè)里，一位項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)：“項(xiàng)目延誤是由于另一個(gè)部門(mén)不配合，最后到了交付期限，他們?nèi)匀徊慌浜?，所以不得已我們只能替他們完成他們?yīng)該做的工作?！碑?dāng)調(diào)查團(tuán)隊(duì)問(wèn)：“為什么不一開(kāi)始就自己做，非要等別的部門(mén)？”對(duì)方回答：“這是他們的職責(zé)，我們不能越俎代庖?！倍跊](méi)有正規(guī)流程的中小企業(yè)中，則基本不存在類(lèi)似的情況。如果我們自己能做，就不會(huì)去麻煩別的部門(mén)；只有工作超出我們的能力范圍時(shí)，我們才會(huì)找別的部門(mén)。

對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人而言，在大企業(yè)待習(xí)慣的人，往往過(guò)于依賴(lài)流程，而失去了人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力和解決復(fù)雜問(wèn)題的能力，一旦被甩到社會(huì)上，往往如象牙塔中走出的學(xué)生，懵懵然不知所措；而在無(wú)流程或流程混亂的小企業(yè)鍛煉出來(lái)的人，則往往更適應(yīng)社會(huì)，更具有戰(zhàn)天斗地的信心和能力。

回到問(wèn)題上，建立項(xiàng)目管理流程到底好不好？調(diào)查團(tuán)隊(duì)的建議是越少越好，只針對(duì)某些涉及法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)則的環(huán)節(jié)建立強(qiáng)制的流程，而其他大部分環(huán)節(jié)則留給項(xiàng)目經(jīng)理自己去摸索和實(shí)踐。項(xiàng)目管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)極端需要個(gè)人能力的崗位，而不是一個(gè)可以被機(jī)器人取代的、死板的流程操作者。

如何設(shè)置合適的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)？

設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)帶來(lái)一些暫時(shí)的麻煩，比如影響了員工的工作安全感，增加了職能經(jīng)理和薪酬部門(mén)的工作量。但是，很多的實(shí)際案例證明，固定薪酬往往會(huì)培養(yǎng)出一批靠著企業(yè)吃飯的南郭先生，而那些身懷絕技愿意接受挑戰(zhàn)的員工則被迫接受不公平或“遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)”?？爝f行業(yè)如果不提供激勵(lì)，一個(gè)快遞員一天不可能送那么多物件。項(xiàng)目如果不提供激勵(lì)，人們很難去挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，去“麻煩自己、麻煩他人”，去全力推動(dòng)項(xiàng)目的高效前行。

項(xiàng)目中的激勵(lì)通常有兩種方法：一種是基于工時(shí)投入，另一種是基于項(xiàng)目收益。工時(shí)激勵(lì)如果只是浮在字面的理解，不能得其精髓，則很可能會(huì)誤入歧途，最后導(dǎo)致磨洋工者掙了高薪。真正的工時(shí)激勵(lì)制度是一種內(nèi)部承包的固定價(jià)格合同，是“計(jì)件工資”，而不是“計(jì)時(shí)工資”。

針對(duì)項(xiàng)目收益的激勵(lì)，調(diào)查團(tuán)隊(duì)在訪談過(guò)程中聽(tīng)到一些異議。比如，一個(gè)項(xiàng)目不賺錢(qián)，所以無(wú)法發(fā)放收益獎(jiǎng)。事實(shí)上，每個(gè)項(xiàng)目都是一份投資，在立項(xiàng)時(shí)要做商業(yè)分析，可能為企業(yè)帶來(lái)有形收益，也可能是無(wú)形收益；可能是短期收益，也可能是長(zhǎng)期收益。任何一個(gè)項(xiàng)目都必須有收益才可能獲得立項(xiàng)。既然有收益，就可以針對(duì)收益的實(shí)現(xiàn)情況設(shè)置獎(jiǎng)金。即使對(duì)無(wú)形收益和遠(yuǎn)期收益，也可以設(shè)置相應(yīng)的量化方式和獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間表?；谑找娴募?lì)，不僅能鼓勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)多快好省地完成項(xiàng)目工作，同時(shí)還可以鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員站得更高、看得更遠(yuǎn)，了解企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，緊盯市場(chǎng)和技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，真正打造出讓企業(yè)受益、讓用戶(hù)受益、能引領(lǐng)時(shí)代的好產(chǎn)品。

由誰(shuí)對(duì)項(xiàng)目提供支持？

調(diào)查結(jié)果顯示，不論是哪種規(guī)模的企業(yè)，當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，主要由部門(mén)經(jīng)理提供支持。人們普遍會(huì)認(rèn)為這是由于很多企業(yè)沒(méi)有設(shè)置PMO，并且會(huì)建議這些企業(yè)如果判斷自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)是項(xiàng)目，那么就應(yīng)該盡快設(shè)置一個(gè)PMO為項(xiàng)目提供支持。但是，來(lái)自小企業(yè)的PMO和其他管理者不這么認(rèn)為，他們覺(jué)得建立PMO的必要性并不緊迫。因?yàn)樵陧?xiàng)目立項(xiàng)的時(shí)候，小企業(yè)通常是老板一個(gè)人說(shuō)了算，并不需要PMO自己提供或者組織人員提供正式而復(fù)雜的可行性研究報(bào)告。而這些管理者對(duì)企業(yè)的這種做法表示認(rèn)同，他們認(rèn)為企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)企業(yè)負(fù)有最終責(zé)任，所以他在立項(xiàng)論證時(shí)比其他參與者更為謹(jǐn)慎。

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，問(wèn)題升級(jí)流程很簡(jiǎn)單（雖然并沒(méi)有書(shū)面化流程），項(xiàng)目經(jīng)理有問(wèn)題找部門(mén)經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理解決不了找大老板。如果多設(shè)置一個(gè)PMO，由PMO負(fù)責(zé)提供支持，那么項(xiàng)目經(jīng)理有問(wèn)題到底找誰(shuí)？這會(huì)給項(xiàng)目經(jīng)理帶來(lái)困惑，而部門(mén)經(jīng)理和PMO之間也會(huì)出現(xiàn)職責(zé)不清或重疊的情況。有個(gè)別小企業(yè)曾經(jīng)設(shè)置過(guò)PMO，但是由于職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)法忍受來(lái)自PMO的“指導(dǎo)”和額外的內(nèi)部文檔要求，而PMO也未能給企業(yè)帶來(lái)實(shí)質(zhì)性收益，最后導(dǎo)致曇花一現(xiàn)。

來(lái)自中小企業(yè)的受訪者認(rèn)為，在扁平化中小企業(yè)中如果要設(shè)置PMO，則其職能應(yīng)該側(cè)重于知識(shí)管理，而不是戰(zhàn)略和督導(dǎo)。知識(shí)中心負(fù)責(zé)積累項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的知識(shí)資產(chǎn)，促進(jìn)共享，對(duì)項(xiàng)目過(guò)程的關(guān)鍵文檔進(jìn)行保留，協(xié)助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成產(chǎn)品外部認(rèn)證等手續(xù)。

中小企業(yè)能否招聘到優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理？

相對(duì)于大企業(yè)而言，中小企業(yè)在招聘項(xiàng)目經(jīng)理的過(guò)程中難度更大。人們更愿意選擇大企業(yè)，因?yàn)榇笃髽I(yè)的薪水相對(duì)較高，企業(yè)狀況更為穩(wěn)定，同時(shí)在大企業(yè)的工作經(jīng)歷也可為日后的職業(yè)發(fā)展或轉(zhuǎn)換提供背書(shū)。

當(dāng)調(diào)查團(tuán)隊(duì)向中小企業(yè)的管理者提到薪酬問(wèn)題時(shí)，他們的回答是：“我們確實(shí)不會(huì)在人員一進(jìn)企業(yè)時(shí)就支付很高的薪酬，因?yàn)槊嬖囋u(píng)測(cè)的是這個(gè)人的過(guò)去，我們關(guān)注的是這個(gè)人的實(shí)際績(jī)效。如果你能讓企業(yè)獲益，企業(yè)一定也會(huì)讓你獲益。”小企業(yè)的企業(yè)主希望招聘到敢于接受挑戰(zhàn)、敢于拿數(shù)字說(shuō)話(huà)、敢于接受激勵(lì)性薪酬制度的人員。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，如果項(xiàng)目交付順利、客戶(hù)滿(mǎn)意、回款及時(shí)，則會(huì)有一大筆項(xiàng)目獎(jiǎng)金等著他。企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理能力強(qiáng)、工作積極，就會(huì)主動(dòng)加薪留人；而那些抱怨工資低的人往往并不是企業(yè)想要留住的對(duì)象，所以去留兩便。相比大企業(yè)，小企業(yè)的晉升路徑更加短平快，員工只要業(yè)績(jī)好，30歲就可能是部門(mén)總監(jiān)，35歲就可能是企業(yè)副總；而大企業(yè)層級(jí)森嚴(yán)，員工要升到總監(jiān)或副總的位置頗費(fèi)時(shí)日。

項(xiàng)目管理人員如何實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)夢(mèng)想？

參與本次調(diào)查的人群中，除了13%的人員有創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想之外，其余87%仍然希望繼續(xù)在企業(yè)中謀求發(fā)展。當(dāng)前大量的媒體信息在集體傳播著職場(chǎng)焦慮感，原來(lái)與資質(zhì)、資歷相掛鉤的年齡、工齡，現(xiàn)在卻成了制約職業(yè)發(fā)展的瓶頸，甚至可能被作為不可明說(shuō)的辭退理由。而來(lái)自獵頭的信息卻表明，35～40歲之間的中高層管理者一直是企業(yè)青睞的對(duì)象，因此有了“越往上越安全”的說(shuō)法。不管是基于這種所謂的職場(chǎng)生存法則，還是因?yàn)椤安幌氘?dāng)元帥的士兵就不是好士兵”的說(shuō)法，員工在職場(chǎng)上必須居安思危，不斷向上。

因此，在明確自己的職業(yè)方向之后，員工需要迅速制定發(fā)展策略和路徑。傳統(tǒng)的職場(chǎng)發(fā)展理念過(guò)多強(qiáng)調(diào)內(nèi)在修煉，包括儲(chǔ)備知識(shí)、鍛煉能力、提升素養(yǎng)等，使得員工在職場(chǎng)發(fā)展中總是處于“被選擇”的角色。而參與本次訪談的管理者們則認(rèn)為，職業(yè)發(fā)展必須借助外力，同時(shí)員工必須積極主動(dòng)地選擇企業(yè)、選擇適合自己的領(lǐng)導(dǎo)、適合自己的崗位。

“良禽擇木而棲，賢臣擇主而事?！痹谶x擇企業(yè)時(shí)，員工要考慮的關(guān)鍵因素是企業(yè)的用人制度和企業(yè)文化。具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的人員可以選擇資本型企業(yè)，這些企業(yè)更看重業(yè)績(jī)；而層級(jí)結(jié)構(gòu)森嚴(yán)的權(quán)力型企業(yè)更適合人際能力超強(qiáng)的人員。進(jìn)入大企業(yè)意味著有更多的機(jī)會(huì)拓展和發(fā)揮自己的能力；而小企業(yè)的透明度更高，每個(gè)人的能力都會(huì)被企業(yè)高管盡收眼底，因此員工只要能力出色，便可迅速躥升。