X公司10#泊位改造工程施工進(jìn)度管理研究把

把洪亮 朱龍金

摘要：分析了X公司10#泊位改造工程施工過程中進(jìn)度計(jì)劃和控制方面存在的問題，針對其問題制定施工進(jìn)度管理措施，從組織系統(tǒng)、進(jìn)度計(jì)劃與控制實(shí)施系統(tǒng)和指標(biāo)考核激勵(lì)三個(gè)方面構(gòu)建施工進(jìn)度管理結(jié)構(gòu)模型，為工程項(xiàng)目施工進(jìn)度管理工作提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

Abstract： This paper analyzes the problems in the schedule planning and control during the construction of X company 10# berth reconstruction project， formulates construction schedule management measures， and constructs a construction progress management structure model from three aspects： organizational system， schedule planning and control implementation system and indicator assessment incentive， so as to provide experience for the construction project construction management work.

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理;施工項(xiàng)目;泊位工程;進(jìn)度管理

Key words： project management;construction project;berth project;schedule management

中圖分類號：U655.1? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2019）21-0047-03

0? 引言

施工項(xiàng)目按時(shí)完成，并按承諾交付給投資者，是項(xiàng)目“成功”的要求之一;也是投資者最關(guān)心的問題，及早投產(chǎn)是早日收回投資、提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，工程項(xiàng)目施工進(jìn)度管理的重要性尤其突出，工程項(xiàng)目管理傳統(tǒng)三大目標(biāo)相互影響，施工項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)直接關(guān)系到整個(gè)施工項(xiàng)目的成本和質(zhì)量。施工項(xiàng)目的獨(dú)特性、實(shí)施周期長、涉及的參與方復(fù)雜、不確定因素多等特點(diǎn)給施工項(xiàng)目進(jìn)度管理帶來極大的困難，阻礙了項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何通過項(xiàng)目施工進(jìn)度管理來保證項(xiàng)目按期交付，同時(shí)滿足項(xiàng)目預(yù)期功能要求，將是施工企業(yè)提升自身競爭力，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展亟須解決的問題。

1? 案例背景

X公司中標(biāo)Y局10#泊位改造工程[1]，該工程位于A市碼頭的9#泊位與11#泊位之間，該工程包括水工主體結(jié)構(gòu)工程和后方道路堆場工程2個(gè)單位工程，碼頭總長180m，共有三個(gè)結(jié)構(gòu)段;道路堆場改造工程面積約7.9萬m2。其中9#泊位與11#泊位已建成投產(chǎn)，9#、11#泊位的生產(chǎn)可能會影響10#泊位改造工程的施工。此外，早在上世紀(jì)80年代，Z局便在10#泊位處（道堆工程第三塊施工區(qū)域）建設(shè)碼頭，該碼頭夾在Y局的生產(chǎn)作業(yè)區(qū)之間，給Y局的生產(chǎn)帶來極大不便。Y局為有效利用海岸線及土地資源，便與Z局談判收購現(xiàn)有碼頭，并同意還建一處碼頭給Z局。通過多次談判，Z局同意還建碼頭竣工后進(jìn)行搬遷。但由于方案審批遲遲未通過，整個(gè)還建工作進(jìn)展緩慢。X公司項(xiàng)目部根據(jù)已有項(xiàng)目信息，制定了X公司10#泊位改造工程施工進(jìn)度計(jì)劃橫道圖，利用Edrawproject軟件繪制如圖1。

2? X公司10#泊位改造工程施工進(jìn)度管理存在問題

2.1 項(xiàng)目施工進(jìn)度計(jì)劃的編制

①X公司項(xiàng)目部未能組建施工經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制。案例中整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制僅由缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力的工程部長負(fù)責(zé)，未能制定完整、現(xiàn)實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，且整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃編制過程不被項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)重視。

②施工前期準(zhǔn)備工作不足，缺少項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃所需要的關(guān)鍵信息，如各工序的時(shí)間估算、資源供應(yīng)與需求、外部環(huán)境等。X公司項(xiàng)目部因考慮到9#泊位、11#泊位的生產(chǎn)可能對10#泊位施工造成影響，導(dǎo)致沉樁工期計(jì)劃不準(zhǔn)（計(jì)劃90天，而實(shí)際只用了47天，比計(jì)劃縮短了43天），工期縮短，致使資源計(jì)劃混亂，施工成本增加。

③X公司項(xiàng)目部沒有制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和針對不確定因素的應(yīng)急措施（項(xiàng)目在開始時(shí)面臨最多風(fēng)險(xiǎn)，也最容易變更）。施工過程中對外部環(huán)境影響缺乏系統(tǒng)計(jì)劃，按照工程部部長制定的計(jì)劃，X公司10#泊位道路堆場工程為該項(xiàng)目的關(guān)鍵工作，而影響該道路堆場工程最重要的因素是Z局碼頭區(qū)域（第三塊道場施工）。Y局還建碼頭未建成，Z局將不可能及時(shí)搬遷，而第三塊道堆工程則不能開展。而項(xiàng)目部未能充分考慮該因素，同時(shí)從第一塊道堆區(qū)域施工開始，下雨、機(jī)械故障問題、施工圖修改等不確定因素的影響，地基平整工作一直拖后，每周的實(shí)際進(jìn)度總是晚于預(yù)期。

2.2 項(xiàng)目施工進(jìn)度控制

①該項(xiàng)目施工進(jìn)度計(jì)劃的不完整，已導(dǎo)致該項(xiàng)目沒能設(shè)立科學(xué)的進(jìn)度基準(zhǔn)，就無法準(zhǔn)確地通過掙值法[2]（Earned Value Management，EVM）以實(shí)際進(jìn)度情況來衡量項(xiàng)目績效偏差，進(jìn)而無法在問題尚未擴(kuò)大，更容易控制的時(shí)候檢測出問題，制定科學(xué)合理的進(jìn)度目標(biāo)是進(jìn)行進(jìn)度控制的前提。

②該項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)過多，無法將足夠的時(shí)間投入到項(xiàng)目進(jìn)度控制中，而工程部在進(jìn)度控制中協(xié)調(diào)能力有限，工程部長年輕缺乏經(jīng)驗(yàn)，對控制要求的理解抓不住重點(diǎn)。專業(yè)分包公司及其他部門對工程部組織的工地例會或?qū)ｎ}會議不重視，形成“踢皮球”局面。X公司項(xiàng)目部未能在項(xiàng)目參與各方之間建立起積極解決問題的氛圍和環(huán)境，造成項(xiàng)目參與各方關(guān)系緊張，工作效率低，項(xiàng)目進(jìn)展緩慢。工程部長未能與專業(yè)分包公司及其他部門建立有效的溝通，彼此之間缺乏信任，阻礙了施工進(jìn)度信息的傳遞和獲取，致使項(xiàng)目進(jìn)度控制困難重重。溝通交流被PMI（美國項(xiàng)目管理協(xié)會）視為最重要的項(xiàng)目管理技能。

③在項(xiàng)目實(shí)施過程中忽略了人的行為和心理影響。如“學(xué)生綜合征”即人們都習(xí)慣于拖延，項(xiàng)目總是在最后關(guān)頭才推進(jìn)。在項(xiàng)目管理中反映的是盡管各個(gè)活動有足夠的安全時(shí)間，最終項(xiàng)目依然延誤。而“帕金森綜合征”在項(xiàng)目管理中的反映是時(shí)間越緊迫，效率反而越高。科學(xué)合理的安全時(shí)間有利于項(xiàng)目進(jìn)度管理。

2.3 施工進(jìn)度存在的問題

對X公司10#泊位工程施工進(jìn)度管理問題整理如表1。

3? 施工進(jìn)度管理

工程項(xiàng)目施工進(jìn)度影響因素多，Pornsirichotirat Thapanont[3]等通過調(diào)查問卷和深度訪談的方法最終確定了5個(gè)最主要的影響施工進(jìn)度的因素，分別是設(shè)計(jì)缺陷、資金問題、資源供應(yīng)不及時(shí)、缺乏工程經(jīng)驗(yàn)和外部環(huán)境影響。施工項(xiàng)目進(jìn)度管理是通過對施工項(xiàng)目關(guān)鍵信息獲取，制定完整、現(xiàn)實(shí)可行的施工進(jìn)度計(jì)劃，并將該進(jìn)度計(jì)劃作為施工項(xiàng)目實(shí)施的基準(zhǔn)目標(biāo)，據(jù)此對項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行階段性檢查、對比，采取措施對進(jìn)度偏差進(jìn)行控制，降低各因素對施工進(jìn)度的影響，確保預(yù)期的項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

PMBOK《項(xiàng)目管理知識體系指南》由PMI編寫，PMBOK將項(xiàng)目進(jìn)度管理概括為規(guī)劃進(jìn)度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動持續(xù)時(shí)間、制定進(jìn)度計(jì)劃和控制進(jìn)度6個(gè)過程。工程項(xiàng)目施工進(jìn)度管理從以下三個(gè)方面建立施工進(jìn)度管理流程，并深入剖析各個(gè)流程之間的內(nèi)在聯(lián)系，構(gòu)建施工進(jìn)度管理結(jié)構(gòu)模型。

3.1 組建項(xiàng)目進(jìn)度管理團(tuán)隊(duì)

組建經(jīng)驗(yàn)豐富且運(yùn)作高效的項(xiàng)目進(jìn)度管理團(tuán)隊(duì)是施工項(xiàng)目進(jìn)度管理的前提，施工進(jìn)度管理團(tuán)隊(duì)能更全面地識別影響施工進(jìn)度的因素，如人為因素、工藝技術(shù)因素、資金因素、環(huán)境因素和材料設(shè)備等資源因素，為項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定提供關(guān)鍵信息，從而保證項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度的完整性和現(xiàn)實(shí)可行性。其次，施工進(jìn)度管理是一個(gè)動態(tài)管理的過程，在整個(gè)施工項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目進(jìn)度管理團(tuán)隊(duì)以積極解決問題為導(dǎo)向，對出現(xiàn)的進(jìn)度問題及時(shí)溝通解決，阻止沖突的進(jìn)一步擴(kuò)大。最后，經(jīng)驗(yàn)豐富且高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠構(gòu)建良好的工作氛圍，減少沖突;當(dāng)不確定性事件發(fā)生時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的核心領(lǐng)導(dǎo)能積極與其他項(xiàng)目參與方進(jìn)行溝通，為項(xiàng)目進(jìn)度推進(jìn)提供必要的協(xié)調(diào)和支持[4]。在項(xiàng)目參與方之間建立良好的互動和信任，更有利于問題的解決和施工項(xiàng)目工作的推進(jìn)。

3.2 施工項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃與控制系統(tǒng)

①不切實(shí)際的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃會對資源管理以及項(xiàng)目投資決策產(chǎn)生負(fù)面影響。完整、現(xiàn)實(shí)可行的施工進(jìn)度計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施過程中進(jìn)度控制的基準(zhǔn)。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制需要重視施工方面關(guān)鍵信息（圖2）的收集，如業(yè)主方的要求，WBS工作分解結(jié)構(gòu)（需要完成的工作），工序持續(xù)時(shí)間，各工作任務(wù)之間的關(guān)系，材料機(jī)械等資源方面的約束和施工相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的要求等。此外，重視施工過程中可能遇到的不確定因素，提高項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作的預(yù)見性，而預(yù)見性依賴于項(xiàng)目進(jìn)度管理團(tuán)隊(duì)成員的施工經(jīng)驗(yàn)，并制定應(yīng)急措施和風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。

②施工項(xiàng)目進(jìn)度控制的核心是糾偏[5]，同時(shí)重視關(guān)鍵工作的進(jìn)度控制，進(jìn)度偏差分析是建立在合理有效的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制基礎(chǔ)之上。掙值法（Earned Value Management，EVM）是目前運(yùn)用最為廣泛的項(xiàng)目進(jìn)度控制方法，該方法可以同時(shí)衡量和跟蹤進(jìn)度及成本績效。施工過程中，應(yīng)定期通過階段性施工進(jìn)度報(bào)表和主持召開一月一次的工地例會，建立統(tǒng)計(jì)臺賬，及時(shí)上報(bào)統(tǒng)計(jì)報(bào)表，對施工進(jìn)度情況進(jìn)行檢查，對偏差問題及時(shí)處理，如采用新的技術(shù)或設(shè)備，增加資源投入，從作業(yè)面和時(shí)間角度更新項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，合理配置資源，在取得業(yè)主同意的情況下減少工作范圍等措施保證施工進(jìn)度按計(jì)劃進(jìn)行。另外，施工進(jìn)度控制應(yīng)積極應(yīng)用信息處理工具如項(xiàng)目管理軟件，BIM建模技術(shù)等提高施工項(xiàng)目進(jìn)度控制的效率，實(shí)現(xiàn)施工進(jìn)度主動控制，降低施工項(xiàng)目成本。

3.3 指標(biāo)考核激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)在人力資源管理中是指運(yùn)用有效的方法充分調(diào)動組織成員的積極性和創(chuàng)造性，使組織成員努力完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。項(xiàng)目實(shí)施過程中，以施工進(jìn)度計(jì)劃為基準(zhǔn)目標(biāo)，實(shí)際施工進(jìn)展情況為依據(jù)，建立有利于調(diào)動項(xiàng)目成員工作積極性、推進(jìn)施工項(xiàng)目的指標(biāo)考核激勵(lì)機(jī)制。①制定合理的施工進(jìn)度目標(biāo)基準(zhǔn);②建立進(jìn)度績效考核標(biāo)準(zhǔn);③制定公平合理的獎(jiǎng)懲措施，將施工進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，以責(zé)任承諾的方式規(guī)范和約束項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織成員的行為;④物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，建立有效的項(xiàng)目溝通機(jī)制，充分激發(fā)項(xiàng)目組織成員的活力。

3.4 構(gòu)建工程項(xiàng)目施工進(jìn)度管理結(jié)構(gòu)模型

構(gòu)建工程項(xiàng)目施工進(jìn)度管理結(jié)構(gòu)模型如圖3。

4? 結(jié)語

深入分析X公司10#泊位改造工程進(jìn)度管理實(shí)踐，工程項(xiàng)目施工進(jìn)度管理工作應(yīng)圍繞項(xiàng)目目標(biāo)來完成，組建項(xiàng)目進(jìn)度管理團(tuán)隊(duì)是進(jìn)度管理的核心，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)參與了項(xiàng)目進(jìn)度管理流程的全過程;制定完整、現(xiàn)實(shí)可行的施工進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度管理進(jìn)一步實(shí)施的必要前提;建立動態(tài)管理方法進(jìn)行偏差分析，對施工進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行控制，通過信息技術(shù)的運(yùn)用提高工程項(xiàng)目施工進(jìn)度管理的效率;指標(biāo)考核激勵(lì)系統(tǒng)將有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成合力，適度競爭以完善組織系統(tǒng)功能和績效，使組織成員高質(zhì)高效地完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理目標(biāo)。最終確保項(xiàng)目按期交付，同時(shí)滿足質(zhì)量、安全和成本等項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)，提高企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。

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