總承包/EPC交鑰匙項目總包方管理新思路

付偉

【摘 要】論文分析了埃塞俄比亞WM鐵路項目面臨的問題，并緊密結(jié)合該項目管理的實踐，以總包方的管理定位、管理職責為基礎(chǔ)，對可持續(xù)發(fā)展、以人為本、新的價值觀等新理念在海外項目管理中的指導(dǎo)意義做了解釋，從新理念出發(fā)，就解決設(shè)計管理、設(shè)計與施工融合、設(shè)計與采購互動、屬地化等問題提出了新思路。

【Abstract】This paper analyzes the problems faced by the Ethiopia WM railway project， and closely combines the practice of the project management， based on the management orientation and management responsibilities of the general contractor， and the new concepts of sustainable development， people-oriented， and new values in overseas projects. The guiding significance of management has been explained. Starting from the new concept， new ideas have been proposed to solve problems such as design management， design and construction integration， design and procurement interaction， and localization.

【關(guān)鍵詞】總承包/EPC;總包方管理;新理念;管理新思路

【Keywords】general contracting/EPC; general contractor management; new concept; new? ideas of management

【中圖分類號】F530.61? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2019）07-0041-02

1 項目概況

埃塞俄比亞WM鐵路項目全長216.125km，按照國鐵Ⅱ級單線電氣化鐵路標準設(shè)計建造，以貨運為主、客貨兼顧，客車最高設(shè)計速度120km/h，2014年12月開工建設(shè)，總工期42個月，合同內(nèi)容包括站前、站后施工及試運營。

2 項目面臨的問題分析

2.1 埃塞俄比亞工業(yè)落后，從當?shù)孬@得施工資源較困難，施工組織難度大

本鐵路線是埃塞俄比亞修建的首批標準軌距鐵路，由于其工業(yè)水平落后，線下鋼材、線上主要軌料、四電設(shè)備等需全部進口，雖水泥工業(yè)發(fā)展迅速，但是可供應(yīng)的水泥品種較為單一，供應(yīng)量無保證，機械設(shè)備、配件、檢測儀器、零星材料等均需進口，進口通關(guān)速度較慢，后勤保障工作要求高。當?shù)丶夹g(shù)工種缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)，素質(zhì)普遍較低，但是根據(jù)合同條款需雇傭的當?shù)毓と艘伎側(cè)藬?shù)80%以上，現(xiàn)場管理難度大。

2.2 線路長，工程量大，專業(yè)多，工期緊

項目涉及地質(zhì)、測繪、線路、路基、橋涵、隧道、站場、軌道、四電、暖通、給排水及環(huán)保等多個專業(yè)，合同建設(shè)工期僅42個月，包括設(shè)計工作及聯(lián)調(diào)聯(lián)試，現(xiàn)場施工經(jīng)歷3個大雨季（一般為每年的7～9月份），施工工期相當緊張。

2.3 地質(zhì)復(fù)雜，設(shè)計勘察任務(wù)重

項目線路走向大致為南北向，由南到北沿線依次經(jīng)過高原盆地平原區(qū)、剝蝕丘陵區(qū)、侵蝕中低山區(qū)三大區(qū)域，相對高差數(shù)一般為數(shù)米至上百米，沿線道路稀少，交通不便。

埃塞俄比亞有關(guān)水文、降雨等資料積累較少，地質(zhì)、水文等基礎(chǔ)勘察工作薄弱，可借鑒的工程經(jīng)驗少。

2.4 成本控制方面存在壓力

本項目為總價合同，在合同談判前由于掌握的資料不足，特別是對北段山區(qū)的地質(zhì)復(fù)雜程度預(yù)計不足，實施階段面臨著結(jié)構(gòu)物增加、地質(zhì)處理措施工程大量增加的問題，成本控制壓力較大。

3 項目管理的新理念

3.1 樹立可持續(xù)發(fā)展觀，提高項目價值

堅持可持續(xù)發(fā)展觀，在工程管理方面，就是要以全壽命周期成本為考量，使得建造成本、維護成本、運營成本之和最低[1]。對于EPC項目，總承包方由于承包了方案設(shè)計、施工及采購等工作內(nèi)容，有條件、有責任從全壽命周期成本角度對項目進行管控，提高項目價值。

總包方在管理中，需充分利用技術(shù)發(fā)展成果，創(chuàng)新管理理念，在滿足合同既定的功能目標的同時，不斷優(yōu)化設(shè)計，運用新工藝、新材料，使得項目方案經(jīng)濟合理、施工耗能最低、材料環(huán)保。

3.2 樹立以人為本新理念，有效利用當?shù)厝肆Y源

海外項目需要大量聘用當?shù)毓蛦T，樹立以人為本的新理念，要求我們充分認識當?shù)毓蛦T的特殊性，將當?shù)毓蛦T管理作為海外項目管理的重點之一。

在對當?shù)貑T工管理上，必須充分尊重當?shù)厝说男叛?，合理安排施工?jié)奏，在臨建規(guī)劃方面需考慮其生活習慣及信仰需要，提供必要的生活設(shè)施;重視當?shù)毓蛦T培訓(xùn)工作，提高其技術(shù)技能。

3.3 樹立多方共贏價值觀，深入推進屬地化管理

公司需要在海外持續(xù)發(fā)展，贏得市場，就必須與顧客建立良好的關(guān)系，樹立雙方共贏的價值觀。在海外項目管理中，屬地化是這一價值觀的結(jié)合點。

屬地化管理，包括雇員屬地化、協(xié)作單位屬地化等，要求雇員、施工隊伍，甚至設(shè)計合作單位、監(jiān)測服務(wù)單位等來自當?shù)?，與當?shù)毓韭?lián)合經(jīng)營等。

4 EPC項目總包方管理的新思路

EPC項目承包方式，改變了以往設(shè)計→采購→施工的工作順序和彼此地位，三者之間不再是以設(shè)計為龍頭，單一由設(shè)計確定工程方案、進度計劃、施工工藝乃至工程造價，而是三者并重，互相影響，共同以實現(xiàn)項目功能和提高項目價值為目標。

作為EPC項目總包方，比單純的施工承包項目承擔了更多風險，負有對項目設(shè)計、采購、施工等的全部管理責任，在項目總包方的管理中，應(yīng)研究解決設(shè)計管理、設(shè)計與施工融合、設(shè)計與采購互動等一系列問題。

4.1 以設(shè)計優(yōu)化為龍頭，積極控制成本

由總包方組織，設(shè)計、施工積極參與設(shè)計優(yōu)化，有效控制工程成本。

充分挖掘合同條款有利條件，深入優(yōu)化設(shè)計。認真學習合同條款，分析技術(shù)談判紀要各款的內(nèi)容，充分利用合同賦予的權(quán)利，工可、初設(shè)、施工圖各個階段步步為營，在確定設(shè)計指標、原則、方案等各個環(huán)節(jié)中，嚴格控制工程成本。

4.2 將采購納入設(shè)計程序，建立設(shè)計——采購互動機制

設(shè)備及材料構(gòu)成的采購成本約占工程總費用的50%～60%，是工程總費用的主體。將采購與設(shè)計集成是EPC承包方式的顯著特點，作為EPC總包方，采購權(quán)在自己手中，做好采購管理工作，擴大項目利潤空間是項目管理的目標之一。

EPC承包模式下，總包方的管理需要將采購與設(shè)計協(xié)調(diào)起來，要將采購納入設(shè)計工作程序，以設(shè)計指導(dǎo)采購。

將采購納入設(shè)計程序，能夠有效地保證工程質(zhì)量，減少浪費，并充分挖掘潛在的采購利潤，在滿足同樣功能需要的條件下，通過設(shè)計的參與和優(yōu)化，采購所帶來的利益將更大，總包方應(yīng)建立工作機制，使得采購更深入地參與設(shè)計。

4.3 充分享用施工技術(shù)進步紅利，建立設(shè)計——施工交叉工作機制

EPC項目承包方式的先進性在于其將方案和施工做了集成，這樣有效避免了方案缺乏可實施性和施工技術(shù)進步造成的方案浪費，可以實現(xiàn)提前提供施工圖紙，有效減少方案設(shè)計期間施工等待造成的時間浪費。作為總包方的管理，體現(xiàn)在設(shè)計和施工交叉互動、方案和工藝緊密結(jié)合。

目前，EPC承包中往往是以設(shè)計牽頭、施工單位分包施工或者施工單位牽頭、設(shè)計單位分包設(shè)計的合作模式。這種合作方式下，總包方在另外一個方面的工作往往存在先天的不足。從本項目實踐來看，二者往往表現(xiàn)出不同的工作目標，如何使雙方的目標能更好地結(jié)合、更充分發(fā)揮各方優(yōu)勢、提高經(jīng)濟效益和合作效率，需要從多個方面研究解決。

4.3.1 從合同結(jié)構(gòu)上進行精細設(shè)計

合同是雙方合作的基礎(chǔ)。從合同入手，進行精細化設(shè)計，使得雙方利益目標出現(xiàn)最大化交集，各方的工作協(xié)調(diào)配合更加順暢。通過建立長期合作戰(zhàn)略關(guān)系、訂立利益共擔條款、工作績效獎勵條款等，提高各方的積極性。通過明確責任、工作流程等，使得工作責任更明確，合作更有效。

4.3.2 建立強有力的專家協(xié)調(diào)組織機構(gòu)

總包方應(yīng)彌補自身先天性不足，建立強有力的專家協(xié)調(diào)組織，通過這一組織，迅速有效地協(xié)調(diào)設(shè)計、施工之間的分歧。

無論是以設(shè)計還是以施工為牽頭單位的總包方，在EPC合同框架下都無法獨立實現(xiàn)效益最大化，只有二者合作，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，才能充分擴大設(shè)計優(yōu)化空間，才能充分獲得施工工藝的先進性帶來的效益，保證工程質(zhì)量和工期。

4.4 加強國際規(guī)則及當?shù)胤煞ㄒ?guī)學習

從事國際項目管理，必然需熟練掌握國際工程管理法則，按法則辦事。在EPC合同管理上，一些費用分擔、責任界面，在合同中無法找到依據(jù)，技術(shù)標準也不夠明確，關(guān)于索賠、變更的范圍不了解，在海外項目管理上，還需對合同、菲迪克合同條件、國際工程慣例等進行深入學習[2]。

5 結(jié)語

EPC項目管理模式是人類在工程管理方面的一項重大發(fā)明，與以往管理模式相比，將設(shè)計、施工、采購做了管理集成，從另一個層面上將技術(shù)、設(shè)備材料、管理科學做了綜合集成，更大程度地提高了資源利用效率，更符合可持續(xù)發(fā)展理念，對總承包方來講，應(yīng)樹立新理念，建立新的價值觀，開拓新思路，在項目管理中，綜合利用新科學新技術(shù)，提高管理效率。

【參考文獻】

【1】李慧平.最新國際工程項目管理實務(wù)全書[D].北京：中國建材工業(yè)科學出版社，2006.