A快遞企業(yè)成本管理存在的問題及對策研究

摘 要：近年來，在經(jīng)濟全球化和電子商務(wù)的雙重推動下，我國的快遞行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，在我國經(jīng)濟發(fā)展中他就像我們身體里的血管，把資源傳輸?shù)叫枰母鱾€地方，快遞行業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展的程度已成為衡量國家經(jīng)濟現(xiàn)代化和綜合國力的重要指標。與發(fā)達國家相比，我國快遞行業(yè)還處于初級水平，管理模式需從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，本文以A企業(yè)為例，通過對企業(yè)成本管理中存在的問題進行分析，并針對性提出解決措施，旨在幫助企業(yè)提高成本管理水平，提升企業(yè)競爭力。

關(guān)鍵詞：快遞企業(yè)；成本管控；問題；對策

一、A企業(yè)加強成本管理的重要性

（1）A企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

A企業(yè)是一家大型民營快遞企業(yè)，注冊資本10億元，主營業(yè)務(wù)包括快遞、運輸、倉配一體、航空貨運、物流地產(chǎn)等，配送范圍覆蓋全國31個省級行政區(qū)。A企業(yè)成立以來，收入和業(yè)務(wù)量以年均30%的速度遞增，受到同行的廣泛關(guān)注，但高增長的同時，企業(yè)的成本居高不下，成為制約企業(yè)未來發(fā)展的一大瓶頸。根據(jù)各公司2018年3季度財務(wù)報告計算的毛利率，A公司以16%的毛利率排名最后（見表一）。因此，A企業(yè)與同業(yè)企業(yè)相比，在成本管理上有待提升。

（2）A企業(yè)加強成本管理的意義和作用

所謂成本管理，就是企業(yè)在營運過程中實施成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析等一系列管理活動的總稱，是對業(yè)務(wù)的全過程實施控制?？爝f企業(yè)通過一列的控制活動可有效降低公司的運營成本，充分發(fā)揮自身的成本優(yōu)勢，使主營業(yè)務(wù)在與其他企業(yè)的競爭中始終保持領(lǐng)先地位，從而給A企業(yè)帶來長期的、可持續(xù)的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)在行業(yè)中的市場競爭力。同時，通過成本管理，分析和查找企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，不斷在管理模式、管理方法上進行改變和創(chuàng)新，為企業(yè)健康發(fā)展保駕護航。

二、A企業(yè)成本管理中存在的問題

（1）人力成本居高不下

快遞行業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，攬收、分揀、派件的各環(huán)節(jié)都需要大量的勞動力，但近年來社會平均工資水平不斷升高，全社會勞動力成本持續(xù)上漲已是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，人工成本已成為快遞企業(yè)最大的負擔(dān)。這一點在上市快遞企業(yè)公布的2018年上半年年報中就有明顯的體現(xiàn)，順豐、圓通、德邦等多家上市快遞公司的年報中提到：“隨著人工薪酬福利水平的升高，勞動力成本持續(xù)上漲，毛利率有所下降，這對公司未來的盈利能力帶來一定的壓力”。快遞企業(yè)人工成本占總成本的比重普遍都在50%以上，而A企業(yè)更是達到了64%，遠遠高于行業(yè)平均水平。

（2）運輸成本偏高

快遞包裹在分撥中心和快遞網(wǎng)點之間流轉(zhuǎn)，需要車輛來運輸，運輸成本是快遞企業(yè)的第二大成本支出項目，A企業(yè)運輸成本較高主要原因有以下幾方面：一是運輸過程中，各方面銜接較差，運轉(zhuǎn)效率不高，導(dǎo)致車輛存在空載現(xiàn)象，A公司測算的空載率可達到35%，車輛空載完全是消耗性的生產(chǎn)過程，行駛里程越多，車輛的利用效率就越低，公司付出的成本就越高；二是燃油價格不穩(wěn)定，近幾年油價總體趨勢是不斷攀升的，燃油是運輸?shù)纳?，A公司的燃油成本占運輸總成本37%，“高油價”直接的影響就是成本增加，利潤減少；三是運輸路由規(guī)劃不合理，A公司處于高速增長時期，業(yè)務(wù)遍布全國，為提升服務(wù)質(zhì)量，需全國范圍內(nèi)規(guī)劃路由，包括省內(nèi)的支線和省際的干線，由于不熟悉業(yè)務(wù)或者缺少全局觀念，導(dǎo)致不能將所有的業(yè)務(wù)單元串聯(lián)起來，不符合成本效益原則。

（3）貨物破損索賠率高

貨物的破損是快遞企業(yè)的一大難題，因為貨物需要經(jīng)過多方傳遞，如果責(zé)任心不強或者工作標準不健全，貨物破損的概率就會增加，造成高破損率的主要工作環(huán)節(jié)包括：貨物打包不規(guī)范，運輸和倉儲過程中的堆碼擠壓，分揀和裝卸過程中的跌落。A企業(yè)每年由于破損帶來的索賠損失超過1000萬，這是用貨幣可以衡量的顯性損失。此外，實貨損失帶來更大的隱形損失，主要表現(xiàn)為：客戶對企業(yè)的信任度大打折扣，企業(yè)的品牌形象受損，客戶數(shù)量減少，不利于企業(yè)的市場開拓和品牌推廣。

（4）成本核算不夠精細化

快遞企業(yè)網(wǎng)點多、車多是一個顯著特征，網(wǎng)點分散，車輛的流動性給成本核算的準確性帶來了一定的難度。從數(shù)據(jù)來看，網(wǎng)點的成本和車輛的成本的兩者之和占A企業(yè)主營業(yè)務(wù)成本的80%以上，所以做好網(wǎng)點和車輛的成本管控是A企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。現(xiàn)階段，A企業(yè)已對上述兩項成本進行了梳理，但是還是屬于粗放管理模式，主要表現(xiàn)為：支出沒有標準，或者標準沒有統(tǒng)一；成本支出沒有考核，沒有成本節(jié)約意識；沒有實現(xiàn)從成本中心到利潤中心的轉(zhuǎn)變，沒有建立有效的成本利潤模型。

三、完善A快遞企業(yè)成本管理的對策建議

（1）降低人力成本

1.工資與派送單量掛鉤：就是按派送單量來計算工資，實行提成工資制度，多勞多得。要充分的調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性，合理劃分派送區(qū)域，優(yōu)化派送線路，合理安排派送順序，配備相應(yīng)的配送設(shè)備提高工作效率，單個派送效率提升了，員工既能獲得高額回報公司也可以減少人員的雇傭，從而實現(xiàn)雙贏。

2.提高自動化水平：主要是針對分撥轉(zhuǎn)運中心，在大型轉(zhuǎn)運中心不斷投入自動化分揀、自動化掃描、自動化稱重、自動化裝卸等設(shè)備，實現(xiàn)庫內(nèi)操作“無人化”。傳統(tǒng)模式的快遞分揀和入庫需要通過人工操作，速度十分緩慢，出錯也是不可避免的問題，而在引進了自動化的分揀模式之后，分揀快件的速度得到了很大的提升，同時出錯率也大大降低，從而實現(xiàn)降本增效的目的。

3.勞務(wù)外包：勞務(wù)外包是企業(yè)將部分業(yè)務(wù)或管理工作發(fā)包給勞務(wù)外包公司，企業(yè)可以將一些非核心崗位員工的管理事務(wù)都由勞務(wù)外包公司來完成，勞務(wù)外包公司與勞動者之間建立的是勞動合同關(guān)系，企業(yè)與勞務(wù)外包公司建立的承包合同關(guān)系。對于A企業(yè)來說，可以通過勞務(wù)外包降低管理成本、稅收成本和解約成本，有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和管理效率，使企業(yè)能夠節(jié)省大量的勞動管理成本，使管理者的精力投入到能夠使企業(yè)有效增值的主營業(yè)務(wù)活動中去。

（2）降低運輸成本

1.通過效率化的配送來降低物流成本。 企業(yè)實現(xiàn)效率化的配送，減少運輸次數(shù)，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，從而降低配送成本。

2.利用物流外包降低企業(yè)物流成本，為保證運營質(zhì)量，外包主要是指偏遠支線，路由的末端，如果企業(yè)全部自營，往往會成本過高，可以運用當?shù)匚锪髌髽I(yè)的優(yōu)勢與其合作，合理利用外部資源減少企業(yè)成本支出。

3.加強成本管控，運輸中最大的成本就是燃油費和路橋費，燃油費的控制需根據(jù)不同車型制定不同的標準油耗，加油卡實行一車一卡，按實際消費考核每臺車的燃油消耗，同時加裝GPS避免途中繞路及承攬與公司無關(guān)的業(yè)務(wù)；路橋費的控制要合理安排線路，時效相差不大的情況下優(yōu)先考慮無通行費的線路，實行ETC刷卡交易，減少使用現(xiàn)金，避免人為舞弊。

（3）有效控制貨物破損

首先要制定標準操作程序（以下簡稱“SOP”），就是在快遞途經(jīng)的每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，要有標準操作步驟和要求，盡可能地將相關(guān)操作步驟進行細化、量化和優(yōu)化。首先，SOP要經(jīng)過不斷實踐總結(jié)出來，使操作人員經(jīng)過短期培訓(xùn)，快速掌握較為先進合理的操作技術(shù)；其次要針對SOP的要求進行考核，各業(yè)務(wù)部門要對執(zhí)行情況進行監(jiān)督，如有不按SOP操作而造成貨損，必須有責(zé)任人賠償，最終的考核結(jié)果體現(xiàn)在績效上，獎罰分明；最后，要對重要的、貴重的貨物購買保險，一旦發(fā)生貨損，可將風(fēng)險轉(zhuǎn)移，使企業(yè)損失降到最低。

（4）實施精細化管理實現(xiàn)從成本中心到利潤中心的轉(zhuǎn)變

針對快遞企業(yè)網(wǎng)點多、車輛多的特點，要轉(zhuǎn)變觀念，改變成本核算的思路，把網(wǎng)點和車輛作為最小的成本核算單位。網(wǎng)點就相當于一個小的企業(yè)，按企業(yè)經(jīng)營的思路去管理，讓網(wǎng)點的每個員工都變成了經(jīng)營者，制定成本考核標準，同時按照市場價格倒推的方式進行定費、定價，確定網(wǎng)點產(chǎn)品的單位收入價格，從而做到成本和利潤的雙向考核。通過執(zhí)行利潤考核，讓網(wǎng)點的員工有了經(jīng)營者的意識，感受到經(jīng)營者的責(zé)任感，自覺努力的去提高業(yè)績。同時，車輛管理也可以采用上述模式，將車輛和司機作為一個小的利潤中心來考核，讓司機參與到成本管控和利潤創(chuàng)造中來，提高車輛的利用效率，減少空載，使資源得到最大化的利用。從而實現(xiàn)網(wǎng)點和車輛從成本核算到成本控制的轉(zhuǎn)變，從成本中心到利潤中心的轉(zhuǎn)變。

四、結(jié)論

A企業(yè)在初創(chuàng)階段和高速發(fā)展的過程中出現(xiàn)管理制度不完善，缺少全面的風(fēng)險控制措施，內(nèi)控制度不夠健全，核算不夠精細化等問題，這也是多數(shù)企業(yè)成長過程中必須要經(jīng)歷的階段，只有不斷的完善各項制度，讓其與企業(yè)現(xiàn)在和未來的發(fā)展相適應(yīng)，企業(yè)才只能完美的解決內(nèi)部風(fēng)險，為企業(yè)的外部發(fā)展奠定基礎(chǔ)。同時，財務(wù)管理的方式從之前的核算為主，轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂茷橹?，財?wù)首先要了解業(yè)務(wù)，為各項業(yè)務(wù)制定合理的可控的成本指標，這才是未來財務(wù)人員的發(fā)展方向。相信A企業(yè)在不斷完善和進步中一定能越走越強，在快遞行業(yè)中塑造自己的品牌和創(chuàng)造良好的收益。

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作者簡介：劉瑞瑩（1982年11月7日——）性別：男，所在城市：呼和浩特，學(xué)位：學(xué)士，職稱：中級會計師，單位：品駿控股有限公司，職務(wù)：財務(wù)經(jīng)理，研究方向：財務(wù)管理。