生態(tài)創(chuàng)新：中國企業(yè)如何從“做大”到“世界一流”

路江涌

企業(yè)何以為“大”

2018年，世界商業(yè)史上發(fā)生了至少兩件大事。第一件是，通用電氣公司被剔除出道瓊斯產(chǎn)業(yè)指數(shù)；第二件是，蘋果公司市值率先突破萬億美元。自從1907年開始進入道瓊斯指數(shù)以來，通用電氣公司的傳奇延續(xù)了110年， 一直是企業(yè)“大而不倒”的象征；自從2018年8月初市值突破萬億美元以來，蘋果公司的傳奇并沒有持續(xù)很久，市值到2018年底下跌了四分之一，而主打產(chǎn)品iPhone的銷售也出現(xiàn)了下滑趨勢，險些成為“大而易倒”的代表。

“做大做強”是所有企業(yè)的夢想，如何做大做強，要進行空間和時間兩個維度的考量。從空間維度看，又分為規(guī)模和范圍兩個子維度。企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始，不斷尋找發(fā)展機會，直到找到一個能夠快速成長的方向，形成主打產(chǎn)品或服務(wù)，逐漸做大規(guī)模，占據(jù)“做大”的第一個空間維度。圖1中“大”字的“一撇”形象地刻畫了企業(yè)在成長階段做大規(guī)模的過程。

在主要產(chǎn)品或服務(wù)做大規(guī)模之后，企業(yè)往往會擴張經(jīng)營范圍。擴張范圍的目的不僅僅是復(fù)制主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得的經(jīng)驗，更是為了獲得企業(yè)進一步發(fā)展的支撐點。就像圖1中“大”字的“一捺”那樣，經(jīng)營范圍的擴張和轉(zhuǎn)換是企業(yè)跨越不連續(xù)性必須走出的一步，而“不連續(xù)性”就來自于企業(yè)經(jīng)營的除空間維度之外的另一個重要維度：時間。

時間就好像圖1中“大”字的那“一橫”，“箭頭”指向無盡的未來，而企業(yè)要想“大而不倒”，必須在規(guī)模和范圍之間取得平衡，同時能夠經(jīng)得起時間的考驗。通用電氣和蘋果公司所經(jīng)歷的起起伏伏，形象地說明了大企業(yè)規(guī)模和范圍之間取得平衡，并在時間長河中做到大而不倒的難度。

我們可以簡單地把企業(yè)做“大”理解成三個方面要素的集合：規(guī)模、范圍和時間。規(guī)模強調(diào)的是企業(yè)在成長階段如何把主營業(yè)務(wù)做起來，范圍強調(diào)的是企業(yè)在成熟階段如何把業(yè)務(wù)范圍擴張開來，而時間強調(diào)的是企業(yè)在轉(zhuǎn)型階段如何能在新舊業(yè)務(wù)之間順利轉(zhuǎn)換，跨越時間帶來的不連續(xù)性。

如果把“大”字想象成一位在高空走鋼絲的演員，企業(yè)就像這位演員一樣，代表個頭的“規(guī)模”不可能（也不應(yīng)該）太高，代表步幅的“范圍”不可能（也不應(yīng)該）太大，而代表平衡桿的“時間”不可能（也不應(yīng)該）太長。這里說的時間，指的是邁出新步子的時間。對于表演走鋼絲的演員而言，鋼絲搖擺震蕩的幅度就好比企業(yè)面臨的環(huán)境，環(huán)境越動蕩，企業(yè)做出調(diào)整的速度也應(yīng)該越快。企業(yè)只有根據(jù)環(huán)境的變化，在規(guī)模和范圍之間，在不同業(yè)務(wù)之間做出適當(dāng)?shù)那袚Q和調(diào)整，才能做到“大而不倒”。

從“產(chǎn)品創(chuàng)新”到“生態(tài)創(chuàng)新”

改革開放40年，中國企業(yè)完成了西方國家企業(yè)數(shù)百年的發(fā)展歷程，誕生了許多世界一流的大企業(yè)。在2018年財富500強榜單上，中國企業(yè)占據(jù)了120個席位，僅比美國少6家企業(yè)。財富500強考慮的主要是企業(yè)營業(yè)收入，所以更像是“財富500大”。然而，中國企業(yè)是如何在40年時間內(nèi)迅速做大的呢？又如何能在未來的發(fā)展中做到“大而不倒”，乃至“世界一流”呢？

我們還要回到“大”這個字。我們說，“大”的“一撇”好似企業(yè)主營業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，“一捺”好比企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的擴張，而“一橫”恰如企業(yè)所經(jīng)歷的時間考驗。如果把“大”字畫到企業(yè)演化的平面圖上，可以得到圖2。

圖2把企業(yè)的發(fā)展刻畫為縱軸的價值空間維度和橫軸的演化時間維度，進而把企業(yè)的演化分為“產(chǎn)品創(chuàng)新階段”、“平臺創(chuàng)新階段”和“生態(tài)創(chuàng)新階段”。在產(chǎn)品創(chuàng)新階段，企業(yè)往往是從一個單點實現(xiàn)突破，繼而通過對單點的復(fù)制形成一條快速成長的曲線并做出規(guī)模。所以，可以把產(chǎn)品創(chuàng)新階段的企業(yè)成長模式稱為“一維點線模式”。隨著時間的推進，基于產(chǎn)品創(chuàng)新的企業(yè)價值空間會遇到天花板，主要原因在于所有的產(chǎn)品都有生命周期。當(dāng)企業(yè)主要產(chǎn)品的生命周期走到盡頭，企業(yè)的發(fā)展也會斷崖式下滑，出現(xiàn)“大而易倒”的現(xiàn)象。

為了可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)通常會在主營業(yè)務(wù)之外探索新的發(fā)展方向，創(chuàng)造新的產(chǎn)品。然而，如果企業(yè)僅僅是采用產(chǎn)品創(chuàng)新的模式，走得仍然是“一維點線模式”，最終會受限于自身的創(chuàng)新能力。所以，發(fā)展到一定程度的企業(yè)，往往會轉(zhuǎn)換增長方式，進行平臺創(chuàng)新。

平臺創(chuàng)新就是打開企業(yè)邊界，開放企業(yè)資源，由“一維點線模式”向“二維平面模式”轉(zhuǎn)換，也就是我們常說的“平臺戰(zhàn)略”。采用二維平面模式有利于企業(yè)擴大經(jīng)營范圍，用有限的企業(yè)資源撬動更多的社會資源，鏈接上游企業(yè)和下游用戶，形成雙邊市場。

二維平面模式的典型代表是淘寶、京東等企業(yè)。按照平臺的開放程度，二維平面模式也可以分為開放式平臺、半開放式平臺等。淘寶是比較典型的開放式平臺，在淘寶平臺上阿里巴巴自營的業(yè)務(wù)比較少，主要是充當(dāng)交易中介的角色。而京東是比較典型的半開放式平臺，除了開放平臺資源給品牌商建直營店之外，京東自營占據(jù)較大的比例。

需要強調(diào)的是，無論企業(yè)的二維平面模式采取哪種具體形式，都是在規(guī)模和范圍之間尋找平衡的結(jié)果，也和企業(yè)發(fā)展的路徑密切相關(guān)。淘寶自從誕生之日起，采取的就是二維平面模式，追求的首先是范圍，然后才是規(guī)模；而京東誕生之初主打的是某些品類，追求的首先是規(guī)模，然后才是范圍。

從“一維點線模式”到“二維平面模式”，企業(yè)從追求規(guī)模到追求范圍，但最終都會遇到一個難以在規(guī)模和范圍之間取得最佳平衡的窘境。以電商平臺為例，如果把某些品類規(guī)模做得太大，就會影響其他品類的規(guī)模，也就會影響整個平臺品類的數(shù)量，或者說是平臺經(jīng)營的范圍。反之，如果平均分配資源，把平臺經(jīng)營的范圍做大，就會影響主要品類的規(guī)模。

規(guī)模和范圍之間的矛盾來自于它們背后經(jīng)濟原理的不同。影響規(guī)模的主要驅(qū)動力是創(chuàng)新，只有創(chuàng)新度高的產(chǎn)品（如iPhone），才能產(chǎn)生足夠大的勢能和吸引力，也才能通過后續(xù)的流程優(yōu)化降低成本，形成大的規(guī)模。影響范圍的主要驅(qū)動力是成本，只有成本夠低（如淘寶），才能產(chǎn)生足夠大的流量，吸引眾多品類加入平臺。

要想實現(xiàn)規(guī)模和范圍的平衡，僅靠“二維平面模式”是不夠的，需要升級為“三維立體模式”，也就是生態(tài)模式?？梢园讶S立體看作二維平面和一維點線的組合，如果把長方體的“長和寬”形成的底面比作“范圍”，長方體的“高”就是“規(guī)?！?。

生態(tài)創(chuàng)新是產(chǎn)品創(chuàng)新和平臺創(chuàng)新的有機結(jié)合，產(chǎn)品創(chuàng)新解決的主要是規(guī)模問題，而平臺創(chuàng)新解決的主要是范圍問題。從產(chǎn)品創(chuàng)新到平臺創(chuàng)新，再到生態(tài)創(chuàng)新，是一個自然演進的過程。中國改革開放40年的歷程，讓我們有幸目睹一些企業(yè)完整地經(jīng)歷了從產(chǎn)品創(chuàng)新到平臺創(chuàng)新，再到生態(tài)創(chuàng)新的過程，躋身世界一流企業(yè)行列。下面我就以海爾為例，分析一下大企業(yè)是如何通過生態(tài)創(chuàng)新，從“做大”到“世界一流”的。

從“海爾是海”到“海爾是火”

縱觀海爾三十五年的發(fā)展歷程，先后經(jīng)歷了傳統(tǒng)工業(yè)時代、互聯(lián)網(wǎng)時代和物聯(lián)網(wǎng)時代等三個時代。正是中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，使得中國企業(yè)有了獨特的歷史機遇，也讓以張瑞敏為代表的企業(yè)家有了時代賦予的戰(zhàn)略高度和思維深度，從默默無聞達到世界一流的水準(zhǔn)。

1984年12月，張瑞敏來到青島日用電器廠（青島電冰箱總廠）任廠長。當(dāng)時，這是一家資不抵債的街道小廠，累計虧損147萬元，只有600人，發(fā)不出工資，工廠瀕臨倒閉。張瑞敏到任后，先做了兩件事情。第一件事情是到附近的農(nóng)村借錢給工人發(fā)工資，第二件事情是通過制定“管理13條”整頓勞動紀(jì)律，其中最著名的一條是“不準(zhǔn)在車間里大小便”。

通過引進先進技術(shù)、“砸冰箱”事件等，海爾在產(chǎn)品創(chuàng)新階段取得了產(chǎn)品質(zhì)量上的突破，1988年，海爾就獲得了全國質(zhì)量評比金牌，奠定了在中國電冰箱行業(yè)的領(lǐng)軍地位。從1984年到1994年，海爾經(jīng)歷了一個超常規(guī)發(fā)展的階段，在短短10年內(nèi)，海爾的營業(yè)額從1984年的0.03億元增加到1994年的25.6億元，完成了從一個傳統(tǒng)冰箱工廠，向具有一定生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模的現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

在海爾快速發(fā)展的過程中，也出現(xiàn)了一些質(zhì)疑的聲音，有些人認(rèn)為海爾發(fā)展得太快了，張瑞敏太冒進了。面對這些質(zhì)疑，1994年2月10日，《海爾人》刊發(fā)張瑞敏署名文章“海爾是?！?。在這篇文章中，張瑞敏說到：“海爾應(yīng)像海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細(xì)流；容污濁且能凈化為碧水?！枒?yīng)像海，因為海爾確立了海一樣宏偉的目標(biāo)，就應(yīng)敞開海一樣的胸懷。不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應(yīng)具備海那樣的自凈能力，使這種氛圍里的每一個人的素質(zhì)都得到提高和升華?！栠€應(yīng)像大海，為社會、為人類做出應(yīng)有的貢獻?！?blockquote>生態(tài)創(chuàng)新是產(chǎn)品創(chuàng)新和平臺創(chuàng)新的有機結(jié)合，產(chǎn)品創(chuàng)新解決的主要是規(guī)模問題，而平臺創(chuàng)新解決的主要是范圍問題。從產(chǎn)品創(chuàng)新到平臺創(chuàng)新，再到生態(tài)創(chuàng)新，是一個自然演進的過程。

“海爾是?！狈从沉撕栐诋a(chǎn)品創(chuàng)新階段，以及由產(chǎn)品創(chuàng)新階段向平臺創(chuàng)新階段轉(zhuǎn)換初期的發(fā)展思路。時間很快又過去了20年，2014年11月27日，《海爾人》刊發(fā)張瑞敏署名文章“破一微塵出大千經(jīng)卷：致創(chuàng)客的一封信”，在這20年中，海爾的年營業(yè)額從1994年的25.6億元增長到2014年的2007億元，增長了77倍。

然而，與高速增長并存的是巨大的挑戰(zhàn)。在2015年，海爾經(jīng)歷了35年歷史上的一次明顯的營業(yè)額下滑。與2014年的2007億元相比，2015年海爾的年營業(yè)額為1887億元，下降6%。

顯然，張瑞敏在2014年底就預(yù)見到了2015年即將面臨的挑戰(zhàn)，他在“破一微塵出大千經(jīng)卷：致創(chuàng)客的一封信”文章中指出，“歷經(jīng)三十年的創(chuàng)新發(fā)展，海爾追上了曾經(jīng)奉為經(jīng)典的榜樣，同時也失去了可資借鑒的標(biāo)桿。面對新的挑戰(zhàn)，我們剩下的唯一沒有被時代拋棄的武器是永遠的兩創(chuàng)精神，永遠創(chuàng)業(yè)，永遠創(chuàng)新?！?/p>

如何能夠做到創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新？張瑞敏給出的答案是“破一微塵出大千經(jīng)卷”。這句話源自《華嚴(yán)經(jīng)》，張瑞敏借用這一禪語，要表達的意思是，大千世界里面，茫茫宇宙當(dāng)中，每個人就是一粒微塵，每個人都微不足道。但是，在實踐中，每個海爾人又都是獨一無二的，都有不可限量的潛力。問題是能不能把每個人的潛力發(fā)掘出來。

面對互聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn)，僅僅在原來的層級制組織架構(gòu)中進行小改小革已經(jīng)不足夠。海爾提出“人人創(chuàng)客，引爆引領(lǐng)”的口號，實現(xiàn)組織平臺化轉(zhuǎn)型，激勵員工自主創(chuàng)業(yè)。海爾于2005年提出“人單合一雙贏模式”，主要是兩點：第一，從集團的角度，把管控組織變成投資平臺之后，三權(quán)——決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)的徹底讓渡。第二，從員工的角度，實現(xiàn)自我突破，“破一微塵出大千經(jīng)卷”。后來，人們把張瑞敏2014年底的這篇“破一微塵出大千經(jīng)卷：致創(chuàng)客的一封信”簡稱為“海爾是云”。

緊隨著2014年底張瑞敏“破一微塵出大千經(jīng)卷：致創(chuàng)客的一封信”一文的發(fā)表，海爾開啟了人人創(chuàng)客的時代。自2005年9月20日海爾首次提出人單合一雙贏模式之后，2015年人單合一模式也已進入了自演進的第十個年頭。2015年9月20日，海爾提出了人單合一共贏模式。

2018年1月1日，《海爾人》刊發(fā)張瑞敏署名文章“新年只是一個數(shù)字，新我才能迎接新的太陽！”在這篇后來被稱為“海爾是火”的文章里，張瑞敏沒有過多地回顧海爾的發(fā)展歷史，而是把目光聚焦于未來。他指出，正如“天、地、人”循環(huán)往復(fù)、無始無終那樣，海爾發(fā)展過程中的戰(zhàn)略、組織和人也在共同演化，因為物壯則老，所以必須革新。海爾通過消滅科層制而使得組織長存，通過擁抱物聯(lián)網(wǎng)時代打造生態(tài)圈。在海爾人單合一實踐中，永遠不變的是“人的價值第一”和“自以為非”。

張瑞敏極其簡練地用兩句話回顧了海爾三十五年的發(fā)展歷史：“在傳統(tǒng)時代，我曾寫過《海爾是?！?，有容乃大！在互聯(lián)網(wǎng)時代，我曾寄語創(chuàng)客《海爾是云》，連接萬端！” 展望未來，張瑞敏寄希望于海爾：“在物聯(lián)網(wǎng)時代，我希望海爾是火，融入每一個用戶的生活和每一個創(chuàng)客的生命中，薪火相傳，生生不息?！?/p>

從“海爾是?！?，到“海爾是云”，再到“海爾是火”，海爾在35年間連續(xù)跨越了三條“不連續(xù)曲線”（見圖3）。從1984年到2005年，海爾的產(chǎn)品創(chuàng)新階段經(jīng)歷了21年，跨越了海爾的名牌發(fā)展戰(zhàn)略階段、多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段和國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段。在這個時期里，海爾先后通過創(chuàng)名牌、激活休克魚和海外設(shè)廠等方式，從一家瀕臨倒閉的小廠，成長為一個家電國際巨頭企業(yè)。1998年，哈佛大學(xué)商學(xué)院推出了《海爾：激活休克魚》案例。在產(chǎn)品創(chuàng)新階段，海爾是海，有容乃大。

從2005年到2015年，海爾的平臺創(chuàng)新階段經(jīng)歷了10年，跨越了海爾的全球化品牌發(fā)展戰(zhàn)略階段和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展階段的前期。在這個時期里，海爾先后通過洲際化發(fā)展戰(zhàn)略和人單合一雙贏模式探索滿足互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的個性化需求的模式。2015年，哈佛大學(xué)商學(xué)院推出了《海爾：與用戶零距離》案例。在平臺創(chuàng)新階段，海爾是云，開放創(chuàng)新。

經(jīng)過10年的探索，海爾終于迎來了物聯(lián)網(wǎng)時代的到來，并清晰地認(rèn)識到，只有利用物聯(lián)網(wǎng)時代的大規(guī)模定制模式，才能真正滿足用戶個性化需求。從2015年開始，海爾積極探索物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)創(chuàng)新，于2018年提出“以三生體系引爆世界級物聯(lián)網(wǎng)模式”的口號。2018年，哈佛大學(xué)商學(xué)院推出了《海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國巨頭企業(yè)》案例。在生態(tài)創(chuàng)新階段，海爾是火，生生不息。

從“一元企業(yè)”到“二元企業(yè)”

從“海爾是海”到“海爾是云”，再到“海爾是火”，反映了海爾的創(chuàng)新范式從產(chǎn)品創(chuàng)新到平臺創(chuàng)新，再到生態(tài)創(chuàng)新的轉(zhuǎn)換，體現(xiàn)了海爾作為一家大型企業(yè)持續(xù)跨越非連續(xù)性的決心和毅力，也折射出中國眾多民族企業(yè)屹立于世界經(jīng)濟舞臺的勇氣和自信。而創(chuàng)新范式的轉(zhuǎn)換和跨越非連續(xù)性，集中反映的是從“一元企業(yè)”到“二元企業(yè)”的管理思維升級。

管理之所以是一門藝術(shù)，是因為管理中存在大量悖論。正如“規(guī)?！焙汀胺秶笔且粚︺Ｕ撃菢?，企業(yè)經(jīng)營中的“創(chuàng)新”和“守成”也是一對矛盾。張瑞敏在“海爾是云”中引用唐太宗的故事討論“創(chuàng)新”和“守成”的關(guān)系。唐太宗曾經(jīng)問群臣，創(chuàng)業(yè)與守業(yè)孰難？唐太宗的答案是，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。而張瑞敏則認(rèn)為，如果把創(chuàng)業(yè)和守業(yè)割裂來看就永遠沒有正確的答案，唯一的出路是“只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)”。

張瑞敏所說的“只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)”，意思是在“守住基業(yè)”的同時，不斷創(chuàng)新，不斷尋找新的增長點。這就好比在“大”這個字里面，不僅要有代表“守業(yè)”的“一撇”，也要有代表“創(chuàng)業(yè)”的“一捺”，還要有代表“持續(xù)創(chuàng)新”的“一橫”。

張瑞敏認(rèn)為，現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)都是一元企業(yè)。所謂一元企業(yè)，就是企業(yè)只能夠較好地完成一個目標(biāo)，要么是創(chuàng)新，要么是守成，很少有企業(yè)能夠把創(chuàng)新和守成同時做好。創(chuàng)新和守成這類相互矛盾的事物之間的關(guān)系在管理學(xué)中有一個專有名詞，叫做“企業(yè)二元性”。

張瑞敏曾在和組織管理學(xué)大師詹姆斯·馬奇教授的交流中談到企業(yè)二元性問題。當(dāng)時，馬奇教授的問題是：“在海爾，如果發(fā)現(xiàn)在執(zhí)行中有錯誤怎么辦？誰來指出錯誤？誰來確定未來的戰(zhàn)略方向？”張瑞敏的回答是“我們的解決方案是，每個小微和每個員工都有一個評估模型，叫做‘二維點陣。二維就是指兩個基本維度：橫向維度和縱向維度。橫向維度評價的是業(yè)務(wù)績效，分為不同的等級，比如達到行業(yè)平均水平，超過行業(yè)水平幾倍等，這個和傳統(tǒng)的績效評價并無大的不同。而縱向維度是創(chuàng)新，它評價戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略路徑，是面向未來的。也就是說，每個人都需要在當(dāng)前的業(yè)務(wù)績效和未來的戰(zhàn)略之間找到平衡?！?/p>

在海爾，“二維點陣”已經(jīng)發(fā)展為“企業(yè)二元表”，企業(yè)二元表有橫軸和縱軸兩個維度，橫軸代表著企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實基礎(chǔ)，而縱軸承接著企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向。企業(yè)二元表的橫軸體現(xiàn)為企業(yè)財務(wù)價值，包含三個遞進的指標(biāo)：高份額、高增長和高盈利；縱軸體現(xiàn)為企業(yè)生態(tài)價值，也包含三個遞進的指標(biāo)：生態(tài)圈、生態(tài)收入和生態(tài)品牌（見圖4）。

在企業(yè)家群體里，經(jīng)常說“跨越非連續(xù)性”，但到底如何跨越非連續(xù)性，實踐中缺乏實用的工具，而海爾的企業(yè)二元表正是這樣一個幫助企業(yè)跨越非連續(xù)性的工具。企業(yè)二元表的橫軸可以被看作企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新或平臺創(chuàng)新階段的發(fā)展軌跡，追求的是高份額、高增長和高盈利，而企業(yè)二元表的縱軸則可以被看作企業(yè)在生態(tài)創(chuàng)新階段的發(fā)展軌跡，追求的是生態(tài)圈、生態(tài)收入和生態(tài)品牌。

沿著企業(yè)二元表的橫軸看，高份額體現(xiàn)了企業(yè)主營業(yè)務(wù)的規(guī)模大，高增長體現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務(wù)范圍擴張快，而高盈利體現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新和平臺創(chuàng)新的成果。應(yīng)該說，高份額、高增長和高盈利是企業(yè)進行生態(tài)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。如果沒有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的高份額，企業(yè)就無法吸引眾多利益相關(guān)者，無法形成生態(tài)圈；如果沒有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的高增長，企業(yè)就無法取得和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)互補的生態(tài)收入；如果沒有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的高盈利，不僅無法形成基于持續(xù)用戶交互的生態(tài)品牌，連傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的高份額和高增長都無法持續(xù)，甚至可能變成“反噬”企業(yè)發(fā)展的“毒藥”。

海爾提出基于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)“三高”（高份額、高增長和高盈利）的生態(tài)業(yè)務(wù)“三生”模式（生態(tài)圈、生態(tài)收入和生態(tài)品牌），正是看到了很多企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下的“過度平臺創(chuàng)新”，打著共享經(jīng)濟、體驗經(jīng)濟的旗號，靠流量吸引資本，用資本購買流量，最終“未老先衰”、“未大先倒”，造成了社會資源的巨大浪費。海爾提出的生態(tài)創(chuàng)新模式，正是對產(chǎn)品創(chuàng)新和平臺創(chuàng)新的融合，高份額、高增長和高盈利體現(xiàn)了產(chǎn)品的創(chuàng)新性和模式的創(chuàng)新性，形成了從規(guī)模到范圍，再到現(xiàn)金流的閉環(huán)優(yōu)化。

以三高為基礎(chǔ)，海爾的三生體系體現(xiàn)為從生態(tài)圈到生態(tài)收入，再到生態(tài)品牌的迭代。海爾的三生體系，可以進一步具象化為圖5中從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)到生態(tài)業(yè)務(wù)的升級路徑。企業(yè)從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向生態(tài)業(yè)務(wù)的升級轉(zhuǎn)型，可以比喻成“壘積木”，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是發(fā)展生態(tài)業(yè)務(wù)不可缺少的基礎(chǔ)。

在圖5下半部分較深顏色的立方體中，“長”代表著傳統(tǒng)收入的高增長，“寬”代表著傳統(tǒng)收入的高份額，而“高”代表著傳統(tǒng)收入的高盈利。如果只有高份額，沒有高增長，則傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)不夠穩(wěn)固；如果只有高份額和高增長，沒有高盈利，則傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不能為生態(tài)業(yè)務(wù)提供充足的財務(wù)保障。

從圖5上半部分較淺顏色的立方體，體現(xiàn)了企業(yè)生態(tài)創(chuàng)新的生態(tài)業(yè)務(wù)。構(gòu)成生態(tài)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)是“生態(tài)圈”?！吧鷳B(tài)圈”包括生態(tài)體系中的所有利益攸關(guān)方。生態(tài)戰(zhàn)略只有在保證生態(tài)體系中利益攸關(guān)方多元化的前提下，才能取得長期穩(wěn)定的發(fā)展，避免過度競爭，走向共生。

從“高份額”到“生態(tài)圈”，體現(xiàn)了生態(tài)創(chuàng)新戰(zhàn)略對用戶態(tài)度的根本性轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中，用戶往往被看作是交易對象，企業(yè)和用戶之間的關(guān)系是交易關(guān)系；而在生態(tài)業(yè)務(wù)中，用戶被看作是交互對象，企業(yè)和用戶之間的關(guān)系是交互關(guān)系，企業(yè)和用戶交互的目標(biāo)是把交易用戶變?yōu)榻换ビ脩?，進而變?yōu)榻K身用戶。

發(fā)展生態(tài)業(yè)務(wù)的路徑是實現(xiàn)“生態(tài)收入”。“生態(tài)收入”體現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品收入占比的不斷減小和生態(tài)收入占比的不斷增大。只有不斷提高生態(tài)收入，生態(tài)體系中的利益攸關(guān)方才能避免零和博弈，一起把共同利益做大，形成共生的局面。

從“高增長”到“生態(tài)收入”，體現(xiàn)了生態(tài)創(chuàng)新戰(zhàn)略“換道發(fā)展”的思路。如果企業(yè)只局限于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入的增長，遲早會遇到增長的天花板，而生態(tài)收入的取得是基于企業(yè)傳統(tǒng)“三高”業(yè)務(wù)帶來的核心競爭力，從產(chǎn)品收入向生態(tài)收入的轉(zhuǎn)變。與取得傳統(tǒng)收入所伴隨的邊際成本遞增不同，生態(tài)收入的取得往往伴隨著邊際成本遞減，與之相對應(yīng)的是生態(tài)品牌的形成和邊際收益遞增。

“生態(tài)品牌”是生態(tài)戰(zhàn)略的長期發(fā)展目標(biāo)，生態(tài)品牌的形成和壯大可以幫助整個生態(tài)體系避免走向衰亡的命運。無論外部環(huán)境如何變化，具有強大生態(tài)品牌的生態(tài)體系總是能夠鳳凰涅槃，浴火重生。

從“高盈利”到“生態(tài)品牌”，體現(xiàn)了生態(tài)創(chuàng)新戰(zhàn)略“可持續(xù)發(fā)展”的思路。按照傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的思路，企業(yè)無非是在規(guī)模和范圍兩個維度謀求發(fā)展，而企業(yè)成長的天花板就是在所有可以發(fā)展的范圍內(nèi)都達到了規(guī)模極限。這個極限之所以存在并容易被觸及到，是因為企業(yè)把用戶當(dāng)作交易用戶，只從用戶那里取得產(chǎn)品收入，而且只能取得一次收入。當(dāng)所有用戶流量耗盡，企業(yè)就達到了成長的極限。

海爾探索的“三生體系”以實現(xiàn)生態(tài)品牌為最終目標(biāo)，生態(tài)品牌的作用就是能夠最大程度地吸引利益攸關(guān)方進入生態(tài)圈，共同取得生態(tài)收入，并通過持續(xù)與終身用戶發(fā)生交互，取得生態(tài)收入而取得多次盈利，并實現(xiàn)邊際收益遞增。

結(jié)語

改革開放40年，中國從一個經(jīng)濟上貧窮的國家，發(fā)展成為擁有眾多世界一流企業(yè)的經(jīng)濟大國。同時，中國企業(yè)經(jīng)歷了從傳統(tǒng)工業(yè)時代到互聯(lián)網(wǎng)時代，再到物聯(lián)網(wǎng)時代的滄桑巨變，創(chuàng)新范式也從產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展到平臺創(chuàng)新，進而發(fā)展為生態(tài)創(chuàng)新。

2019年初，在海爾創(chuàng)新年會上，張瑞敏提出“為人單合一成為世界級物聯(lián)網(wǎng)模式而努力”。可以想象，未來中國乃至全球的商業(yè)世界必然是熱帶雨林般的生態(tài)世界，小企業(yè)力爭在繁榮的商業(yè)生態(tài)中占據(jù)有利的生態(tài)位，而以海爾等為代表的大企業(yè)，只有建立自己的生態(tài)體系，才能生生不息，屹立不倒。

基金項目：國家自然科學(xué)基金杰出青年基金項目（71525004）