數(shù)字時代的組織、人才與領(lǐng)導(dǎo)力

林光明

模糊、動態(tài)、復(fù)雜性、難以預(yù)測、去中心化、快速學(xué)習(xí)、適應(yīng)性等等，這些已成為管理領(lǐng)域常見的概念?？萍嫉陌l(fā)展在徹底改變著我們的工作和生活方式。曾經(jīng)熟悉的、誕生于兩百年前適應(yīng)工業(yè)紀(jì)元的許多組織管理理念不得不需要被重新定義。

處于數(shù)字紀(jì)元最前端的無疑是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)。從專業(yè)職能上看，則無疑屬于軟件工程師們。他們的工作，無不與數(shù)字技術(shù)息息相關(guān)。事實上，軟件開發(fā)領(lǐng)域已經(jīng)走在我們的前面。他們摸索出了能夠更快、更靈活地適應(yīng)用戶需要的工作流程和團隊合作方式。美國的杰夫·薩瑟蘭（Jeff Sutherland）花了近十年時間研究如何推動一個復(fù)雜的自適應(yīng)系統(tǒng)從一個狀態(tài)提升到另一個狀態(tài)，并于世紀(jì)之交首先提出了Scrum的敏捷軟件開發(fā)方法，自此開始，Scrum、看板等方式在軟件開發(fā)團隊得到了普及性的運用，“敏捷（Agile）”已經(jīng)是IT工程師們熟悉的工作方法。在敏捷流程方面，IT管理者們無疑已經(jīng)是這方面的先驅(qū)，值得其他專業(yè)的管理者去學(xué)習(xí)和效仿。筆者不是Scrum專家，作為組織發(fā)展、人才管理和領(lǐng)導(dǎo)力咨詢顧問，試圖去探索這個新紀(jì)元對于我們意味著什么。

組織的戰(zhàn)略

傳統(tǒng)的組織的戰(zhàn)略指組織的管理者根據(jù)組織的愿景和目標(biāo)，分析內(nèi)外因素確定組織要去哪里、怎么去（Strategy Formulation）、并組織實施戰(zhàn)略（Strategy Implementation）。這個主體依賴于一個或者一群少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的高瞻遠矚、指明方向，或者通過一群聰明的戰(zhàn)略咨詢顧問來制定方向（進入數(shù)字紀(jì)元以來，全球戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)下滑了21%）。這些高高在上的領(lǐng)導(dǎo)者們是舵手、是駕馭組織這臺機器的操控者。其他人則仰望著那個偉大的舵手、堅定地做一顆令行禁止的螺絲釘。

然而，這樣的時代正在逝去。

一方面，復(fù)雜而動態(tài)的環(huán)境使得再難有人可以“高瞻遠矚”去制定好精心謀劃的戰(zhàn)略，然后再層層下達用幾年時間去實現(xiàn)。另一方面，由于能夠更加便捷地獲得各種信息而覺醒的人們不再甘心成為無腦的螺絲釘。他們的覺知讓他們更愿意做為一個活生生的人、而非螺絲釘或者坑里的蘿卜。

丹尼爾·平克（Daniel H· Pink）在其經(jīng)典的《驅(qū)動力》（Drive）一書中指出——他們要的是：自主（Autonomy）：我做什么，我決定；專精（Mastery）：把想做的事情做得越來越好；目的（Purpose）：超越自身的渴望。

吉姆·科林斯和杰里·波勒斯（Jim Collins and Jerry I· Porras）在《基業(yè)長青》（Build to Last）中調(diào)研眾多優(yōu)秀企業(yè)，一針見血地指出：“一位遠見卓識的魅力型領(lǐng)導(dǎo)，絕對不是一個有遠景的高瞻遠矚企業(yè)所必須的；而且事實上，反倒會不利于組織的發(fā)展！” 而詹姆斯·索羅斯基（James Surowiecki）《在群眾的智慧》（The Wisdom of Crowds）中得出同樣的結(jié)論：“面對復(fù)雜性和不確定性，某一個人的權(quán)力越大，也就越可能做出糟糕的決定?！?/p>

這些近期的研究結(jié)論何其相似，他們和科學(xué)界發(fā)現(xiàn)的自組織理論竟然是那么不謀而合。自組織指在沒有外部指令條件下，系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)之間能自行按照某種規(guī)則形成一定的結(jié)構(gòu)或功能的組織。十九世紀(jì)七十年代起，自組織開始在各個領(lǐng)域得以研究和運用，成為新興的熱門學(xué)科。天空中的鳥群和海洋中的魚群存在自組織；雪花呈現(xiàn)明顯規(guī)則的中心對稱性是一種自組織；無領(lǐng)導(dǎo)小組工作方式、鼓勵企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等都是自組織的運用。

數(shù)字紀(jì)元的組織絕非不再需要戰(zhàn)略、而讓組織放任自流了。自組織的科學(xué)告訴我們，要形成有效的、對于外界敏捷的戰(zhàn)略，需要的是改變自上而下的戰(zhàn)略制定和分解模式。不是依賴于某個英雄式的CEO或者戰(zhàn)略專家來確定未來戰(zhàn)略；而是轉(zhuǎn)而在統(tǒng)一明確化戰(zhàn)略意圖（不是具體策略）后，采用更為包容性（inclusive and engaging）的方法，讓利益相關(guān)者更多地參與其中來制定靈活多變、敏捷的戰(zhàn)略；而在執(zhí)行過程中更多地賦權(quán)給予各個自組織單元，讓他們對于相應(yīng)的任務(wù)有更高的所有權(quán)和決策權(quán)。

數(shù)字紀(jì)元的動態(tài)特點下，既然人人自嘲“計劃趕不上變化”，或許該反過來思考了：未必是我們計劃不周，而是本不該有剛性的戰(zhàn)略計劃。既然數(shù)字紀(jì)元的一切都在變動著：市場環(huán)境、競爭對手不知道從何處冒出來、客戶沒有忠誠度、員工隨時可以跳槽、技術(shù)日新月異，那剛性戰(zhàn)略本來就是錯誤的。戰(zhàn)略的定位，不再是非此即彼；而是即此亦彼，陰陽共存，并隨著時局的變動而如液體一般的流動——戰(zhàn)略的敏捷（Strategy Agility）。

組織架構(gòu)

數(shù)字紀(jì)元的組織架構(gòu)正在從傳統(tǒng)的金字塔型、混合型的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變成敏捷有機的組織架構(gòu)。

在傳統(tǒng)架構(gòu)中，一切猶如機器一樣經(jīng)過精確計算和定義，每個崗位的職責(zé)是什么、任職要求是什么、年度KPI指標(biāo)是什么（這些都在JD-崗位說明書中詳細描述）；任職者按照要求完成工作后將按照崗位的價值（這些在崗位評估JE中完成，并參照市場數(shù)據(jù)確定）領(lǐng)取相應(yīng)的薪酬。這樣的組織架構(gòu)把每個人看成和工廠原材料一樣的生產(chǎn)所需的“人力資源”；并賦予相應(yīng)的價值 ——稱為“人力資本”。

在傳統(tǒng)的組織架構(gòu)圖中重要的是那一個個崗位（每個蘿卜的坑），架構(gòu)圖中的線只代表了自上而下的匯報關(guān)系。

數(shù)字紀(jì)元的組織架構(gòu)正在顛覆著這樣工業(yè)機器化的組織架構(gòu)的意義。這在許多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、新興的服務(wù)性組織中凸顯出來了。崗位的意義正在消失。沃頓公學(xué)的拉里·赫?；舳鳎↙arry Hirschhorn）指出：“當(dāng)組織的靈活度日益增加時，傳統(tǒng)的組織架構(gòu)圖描述的是一個不再存在的世界?！?例如說，拍個電影請到章子怡來演女主，和請個新人來演女主，這個崗位是差不多的，但是演員的價值差別巨大，因此沒有人去制定劇組中女主角的崗位是什么樣的，其匯報關(guān)系如何，再評估一下這個崗位到底是幾級。大家關(guān)注的是章子怡這個人能帶來的價（流）值（量）。

崗位的概念，說到底是大工業(yè)化時代的產(chǎn)物，每個人都是機器上的螺絲釘。組織架構(gòu)中以前重要的是崗位，該崗位承擔(dān)什么職責(zé)、需要什么任職資格、應(yīng)該達成什么KPI。崗位間的連線只說明誰向誰匯報。數(shù)字時代變了，組織不再是一臺大機器，而是人們共享的平臺。在這個平臺下，特別是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，關(guān)注的是每個人的能力、貢獻，崗位的概念沒意義了，傳統(tǒng)的JD、JE（Job Description， Job Evaluation）也沒意義了。崗位間的匯報關(guān)系變得動態(tài)、復(fù)雜了、更加重要了。數(shù)字時代崗位不再重要，重要的是每個人作為節(jié)點，鏈接了多少“關(guān)系”線，這些線的數(shù)量和質(zhì)量體現(xiàn)了這個人的價值?；蛟S，不久以后不再有JD、 JE，而需要做RD、RE（Relationship Description， Relationship Evaluation）。

數(shù)字紀(jì)元的特點之一是開放式系統(tǒng)?？梢灶A(yù)見，組織的邊界正在弱化或者消失。在組織這個平臺上，人們共享資源以實現(xiàn)各自的目標(biāo)。而平臺的邊界也在模糊；有些人以非全職的方式在這個平臺上工作，有些人同時在不同的平臺上工作。就像章子怡可以同時在不同劇組拍片、順便還參與一些綜藝節(jié)目一樣。這樣的新型關(guān)系已經(jīng)在很多領(lǐng)域顯現(xiàn)：WeWork作為新的辦公場地，大家不再從屬于同一個組織，而只是共享資源。咨詢公司也已經(jīng)在由大化小，咨詢顧問同時在不同的項目組服務(wù)于不同的客戶。

數(shù)字時代崗位不再重要，重要的是每個人作為節(jié)點，鏈接了多少“關(guān)系”線，這些線的數(shù)量和質(zhì)量體現(xiàn)了這個人的價值。

數(shù)字紀(jì)元的人才

很多人擔(dān)憂數(shù)字紀(jì)元的人工智能會讓很多人下崗。其實這個命題本身就是用工業(yè)紀(jì)元的思維方式來看待未來的挑戰(zhàn)。崗位都消失了，何愁下崗？皮之不存，毛將焉附？數(shù)字紀(jì)元重要的是個人的能力。不在于你是否搶占到什么崗位，而是你是否具有數(shù)字紀(jì)元被認可的有價值的能力。說到底是，數(shù)字紀(jì)元更難混日子了。在新的數(shù)字紀(jì)元，需要的是全新的人才。

農(nóng)耕紀(jì)元中，需要的是人力來耕種、建造金字塔、挖運河；這個紀(jì)元中的冷兵器時代戰(zhàn)場上，武功決定了勝負。中國公元前300年開始的秦漢時代一直到1840年鴉片戰(zhàn)爭的兩千多年間幾乎都在冷兵器時代。這個紀(jì)元的個人能力最重要的是身強力壯、是巧用人力來與自然抗?fàn)?、與同類競爭。這個紀(jì)元的生產(chǎn)力發(fā)展，讓人類得以有了多余的力量去發(fā)展文學(xué)藝術(shù)、并開始進行科學(xué)技術(shù)的研究。

工業(yè)紀(jì)元中，機器迭代了人力。蒸汽機釋放的能量遠遠超越人力。電力的運用改變了人類的一切生活方式。越來越多的人從農(nóng)田牧野走出來進入了工廠（美國南北戰(zhàn)爭讓奴隸掙脫土地的束縛走進工廠；中國無數(shù)農(nóng)民離開家園進城務(wù)工），成為流水線上的一個“人肉螺絲釘”，日復(fù)一日強化、使用其駕馭機器的能力。而戰(zhàn)場上熱兵器瞬間碾壓了冷兵器的各種武功。沒有什么肉體能夠抵御槍炮。這個時代里，勝出的不再是人的體力，而是駕馭機器的智力。于是有了“崗位”的概念，每個人堅守著自己的崗位，承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，完成給予的指標(biāo)。來自過往在類似崗位中積累的經(jīng)驗、素質(zhì)，駕馭類似機器的能力，可以被繼續(xù)使用到新的崗位，因為它們是類似的。而管理一群工人、管理一家企業(yè)的能力也是同樣。在工業(yè)紀(jì)元，一切都是相互配合的齒輪、螺絲釘；連整個宇宙都像一部大機器，一切顯得那么科學(xué)、精確、可以預(yù)見。

數(shù)字紀(jì)元打破了這一切。人類也不得不接受：人類在力量上已經(jīng)被機器超越，而且在腦力–信息的存取和處理上也已經(jīng)被電腦迅速超越。從打孔紙帶的原始計算機，到阿爾法狗打敗人類圍棋大師，只用了短短數(shù)十年。正如在工業(yè)紀(jì)元中和機器比力氣沒有意義一樣，在信息紀(jì)元中，和電腦比信息存取能力（記憶力）、比信息處理速度（計算、分析）沒有絲毫意義。

幸好人類還擁有電腦無法取代的能力。至少在可見的未來，電腦還不能具備自主意識、沒有感覺、無法確定使命、價值觀、愿景、情感。阿爾法狗贏了柯潔并沒有為它帶來快樂；柯潔失敗的淚水讓人類為之嘆息。因此人類最珍貴、最有價值的能力在于：定義價值觀、存在的意義、是非和道德觀念、創(chuàng)造力、和有關(guān)情感、對于美的感受能力、藝術(shù)的能力等等。

數(shù)字紀(jì)元需要的人才具有駕馭電腦的能力——告訴電腦為你存取什么信息、處理什么信息。這部分的內(nèi)容，至少是人類最難以被人工智能替代的工作。電腦作為人類的工具，可以在被賦予的工作上高效存取、處理信息，但是也需要人類來“賦予”它們這些工作目標(biāo)。

信息紀(jì)元還賦予了人類更快的創(chuàng)新可能性。一方面，嘗試-驗證的試驗性過程變得很容易。以前習(xí)慣于列出方程式通過數(shù)學(xué)推演找到絕對的答案，如今可以簡單地用電腦不斷迭代試錯方式逼近答案。類似地，各種各樣的創(chuàng)新經(jīng)濟也得以迅速在各種領(lǐng)域試驗、鋪開、大浪淘沙。因此，一夜之間創(chuàng)業(yè)大潮席卷而來，許多又迅速退去。另一方面，信息紀(jì)元的人類得以打破工廠流水線式的集中互動協(xié)作模式，人們的協(xié)作方式變得去中心化、變得靈活、多元——越來越敏捷。

相對于數(shù)字紀(jì)元的特點，這個時代的人才需要具有如下五大素質(zhì)：

1. 對于VUCA環(huán)境的高度適應(yīng)性：容忍并快速適應(yīng)模糊、復(fù)雜、不明朗、易變、難以預(yù)測的環(huán)境，把控自己的情緒不受影響；對于變化具有靈活性和韌性的恰當(dāng)平衡。

2. 高效處理信息：善于高效利用巨量、碎片化、快速迭代、難辨真?zhèn)蔚男畔⒍潜恍畔⒀蜎]；主動使用自媒體或者各種新生的信息處理工具和傳播平臺/渠道，投身信息網(wǎng)絡(luò)。

3. 跨界思維帶來的持續(xù)創(chuàng)新：保有好奇心，主動拓展知識面，以包容心態(tài)獲取跨行業(yè)、地域、專業(yè)、文化的知識和人脈。正如開放性的自組織間充分的信息交換必然帶來“顯現(xiàn)”一樣，跨界帶來創(chuàng)新。

4. 新型的客戶中心思維：數(shù)字紀(jì)元的客戶導(dǎo)向思維以動態(tài)和迅速回應(yīng)為特征；優(yōu)秀的人才能夠緊貼內(nèi)、外部客戶快速變化的需求，迅速調(diào)整并交付客制化、高質(zhì)量的產(chǎn)品或者服務(wù)。

5. 學(xué)習(xí)敏銳度：將各種新的體驗迅速內(nèi)化而獲得新的能力素質(zhì)，并將所得有效地運用于實踐中的能力和意愿。沃頓商學(xué)院與《財富》雜志的聯(lián)合調(diào)研發(fā)現(xiàn)，20世紀(jì)90年代初期的知識總量里，僅有10%在20世紀(jì)初就已經(jīng)存在。新紀(jì)元的人才以快速獲取新能力為重要特征。

不確定性的未來，在習(xí)慣于流水線上的“工人們”看來非常讓人恐懼；但是對于沒有做過“人肉機器”的新生代人類來說，卻是讓人興奮的。至于“過來人”們，要么迅速拋開過去的包袱投入到變化的潮流，要么，時間很快會讓你靠邊站的。

數(shù)字紀(jì)元的領(lǐng)導(dǎo)力

數(shù)字紀(jì)元的領(lǐng)導(dǎo)力面臨著巨大的變化，而非在原有的工業(yè)紀(jì)元領(lǐng)導(dǎo)力體系上的修修補補。

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力理論中，領(lǐng)導(dǎo)者往往是一個高高在上富有魅力的偉人。美國著名領(lǐng)導(dǎo)力作家約翰·麥斯威爾（John C Maxwell）認為：“一個領(lǐng)導(dǎo)者知道方向、并身體力行地指引大家奔向那個目標(biāo)。（A leader is one who knows the way， goes the way， and shows the way.）”。領(lǐng)導(dǎo)力和變革管理大師約翰·科特（John Kotter）認為：“領(lǐng)導(dǎo)者確立愿景，設(shè)定實現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略，引領(lǐng)變革。他們激勵他人，并克服困難親自與他們沿著正確的方向前行?！?/p>

然而，混沌理論和復(fù)雜性科學(xué)，卻在暗示我們這樣的偉人或許存在于工業(yè)化紀(jì)元，在數(shù)字紀(jì)元卻在弱化或者消失。混沌世界中微小的變化就可能導(dǎo)致系統(tǒng)結(jié)果的天差地別，誰能夠再knows the way呢？面對日趨復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境，任何人都難以即時掌控全局瞬息萬變的信息，他又如何能夠見人所不見地“確立愿景”？

世界正在去中心化，人們的合作模式也由自上而下的金字塔狀的掌控機器的模式，轉(zhuǎn)向各種靈活的自組織，以更快地感知客戶的變動著的需求并及時決策和響應(yīng)。客戶需求的快速變化，需要組織依賴于最前端的神經(jīng)觸覺迅速感知，并給予最前端的組織充分的授權(quán)、快速變革來適應(yīng)這個動態(tài)需求。

歷史有時讓人驚異，能把如今數(shù)字紀(jì)元的領(lǐng)導(dǎo)力闡述得最透徹的，或許不是誕生于工業(yè)紀(jì)元的美國大咖們，而是2500年前中國的老子：“太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂“我自然”。最好的領(lǐng)導(dǎo)者，人民并不知道他的存在；其次的領(lǐng)導(dǎo)者，人民親近他并且稱贊他；再次的領(lǐng)導(dǎo)者，人民畏懼他；更次的領(lǐng)導(dǎo)者，人民輕蔑他。領(lǐng)導(dǎo)者的誠信不足，人民不會相信他，最好的領(lǐng)導(dǎo)者不是到處插手指揮、救火，而是多么悠閑。他很少發(fā)號施令，事情辦成功了，老百姓說“我們本來就是這樣的?！?blockquote>數(shù)字紀(jì)元里，組織不再是構(gòu)架精巧的、由一個領(lǐng)導(dǎo)者操控、實現(xiàn)上級意圖的機器；而是由無數(shù)靈活、液態(tài)的自組織在完成各種客戶的工作、貢獻各自的價值，并統(tǒng)一于共同的宏觀愿景。領(lǐng)導(dǎo)者不是沒有存在的必要，而是其領(lǐng)導(dǎo)角色被賦予了全新的特點。

這不就是復(fù)雜科學(xué)里的自組織么？

數(shù)字紀(jì)元里，組織不再是構(gòu)架精巧的、由一個領(lǐng)導(dǎo)者操控、實現(xiàn)上級意圖的機器；而是由無數(shù)靈活、液態(tài)的自組織在完成各種客戶的工作、貢獻各自的價值，并統(tǒng)一于共同的宏觀愿景。領(lǐng)導(dǎo)者不是沒有存在的必要，而是其領(lǐng)導(dǎo)角色被賦予了全新的特點：

他們需要善于以意義、使命等人類特有的基因來激發(fā)人群的共鳴，凝聚一眾靈活敏捷的團隊和個人，為他們提供可以共享的平臺；他們需要在員工的內(nèi)在需求和客戶的動態(tài)需求間建立靈活的業(yè)務(wù)模式；他們需要善于賦能于員工，幫助他們在組織的平臺上實現(xiàn)自己的價值；他們需要在充分信任員工、推動去中心化的同時保持整體組織不脫軌。這些角色比起機器的操控者更具人性化、也更難于掌握。

最近，大部分咨詢機構(gòu)都在自己的原有框架下試圖尋找適應(yīng)數(shù)字紀(jì)元的新模式。但是卻鮮有深刻地解析背后的邏輯。在紀(jì)元之初，我們試著為數(shù)字紀(jì)元的領(lǐng)導(dǎo)者畫像。他們是：

1. 真我領(lǐng)導(dǎo)者：深刻的自我覺知，善于以堅定的愿景和不可動搖的價值觀、意義來影響他人；誠實可信；在VUCA環(huán)境中展現(xiàn)非凡的韌性。這些電腦所不具備的人性化要素正是數(shù)字紀(jì)元領(lǐng)導(dǎo)者的安生立命之本。

2. 開放式平臺的搭建和整合者：接納并管理跨界多樣性；準(zhǔn)確把握客戶和一線團隊的需求搭建共享平臺；整合資源實現(xiàn)組織的最優(yōu)化，變控制為引導(dǎo)，確保大方向、少數(shù)而重要的規(guī)則得以執(zhí)行。

3. 賦能的導(dǎo)師：創(chuàng)建敏捷、去中心化的組織要求領(lǐng)導(dǎo)者敢于、舍得、善于把控制權(quán)下放，讓下屬做自己；賦能還意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要善于培養(yǎng)人才，通過引導(dǎo)、教練的方式提升團隊的能力。

4. 兼具領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者：根據(jù)場景靈活轉(zhuǎn)變角色，需要的時候善于追隨前方的團隊，在領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者間切換角色。數(shù)字紀(jì)元模糊了領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的界限，兩者不再是主動-被動、上級-下級的關(guān)系，而是水乳交融、你中有我、我中有你的有機關(guān)系。

5. 新數(shù)字技術(shù)達人：數(shù)字技術(shù)弄潮兒，及時跟蹤新技術(shù)不落伍，并善于敏銳地將新技術(shù)與本領(lǐng)域工作結(jié)合，利用數(shù)字新工具創(chuàng)造高效的溝通和業(yè)務(wù)運作模式。

6. 變革與創(chuàng)新的文化大使：人群中并不缺乏創(chuàng)新的點子、主意，領(lǐng)導(dǎo)者的角色是站在文化建設(shè)的高度，鼓勵、支持、并推動變革與創(chuàng)新，創(chuàng)建適合變革與創(chuàng)新的文化土壤，實現(xiàn)組織核心能力對于環(huán)境的動態(tài)適應(yīng)性。

總結(jié)以上的分析，我們看到，在數(shù)字紀(jì)元無論從組織、戰(zhàn)略、團隊合作模式、新的人才，還是數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力，共同顯示的、快速應(yīng)對變化的特點，就是——敏捷。