蘇寧收購家樂福：面向新零售的清晰對(duì)標(biāo)

曉睿

蘇寧收購家樂福，顯然是一次零售業(yè)面向新零售的又一次對(duì)標(biāo)，當(dāng)未來更多的零售商加入到這一帶有變革意義的對(duì)標(biāo)陣營中來時(shí)，中國零售市場江湖定會(huì)激蕩出更為燦爛的波瀾。

將萬達(dá)百貨收歸旗下不到半年，蘇寧易購日前再次出手，斥資48億元收購家樂福中國80%的股份，并成為家樂福中國的控股股東。此舉不僅代表蘇寧在線下零售市場的資源布局更趨完整以及供應(yīng)鏈的進(jìn)一步完善和飽滿，同時(shí)對(duì)國內(nèi)整個(gè)新零售業(yè)態(tài)具有對(duì)標(biāo)性意義。

基于線上流量見頂及網(wǎng)絡(luò)購物邊際增長空間日趨壓扁的客觀事實(shí)，像蘇寧易購那樣，最近幾年零售電商在線下買田置地已漸成風(fēng)潮，如阿里巴巴入股百聯(lián)超市與銀泰商業(yè)，同時(shí)收購高鑫零售和參股蘇寧云商，騰訊牽手沃爾瑪收購三江購物股份，京東強(qiáng)勢布局“京東到家”實(shí)體門店，同時(shí)入股永輝超市并與沃爾瑪達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，且將天天果園和1號(hào)店等線下門店收歸門下，巨頭們不約而同地在線下落子布局讓新零售這一全新生態(tài)變得炙手可熱。對(duì)此，業(yè)界一致認(rèn)為，新零售首先應(yīng)當(dāng)是能夠?qū)崿F(xiàn)線下與線上整合的零售，也就是人們所說的020。

對(duì)于蘇寧來說，線下散布著蘇寧小店、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧零售云等實(shí)體業(yè)態(tài)，線上集合了蘇寧易購主站、蘇寧超市、蘇寧拼購、紅孩子以及蘇寧小店獨(dú)立APP等入口資源，本身就已經(jīng)沉淀出強(qiáng)大的020基因，而通過對(duì)家樂福的收購，直接看點(diǎn)就是將“家樂福網(wǎng)上商城”以及遍布全國22個(gè)省份及51個(gè)大中型城市的210家大型綜合超市和數(shù)十家便利店整合進(jìn)來，憑此蘇寧既可以豐富線上線下的商品品類，同時(shí)實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源的模塊化對(duì)接，進(jìn)而放大線上線下聯(lián)動(dòng)協(xié)同效應(yīng)。

但是，新零售顯然不是線上線下的簡單物理性拼接，而應(yīng)當(dāng)是“人、貨、場”等傳統(tǒng)商業(yè)要素的重新組合與配置，包括重構(gòu)生產(chǎn)流程、重構(gòu)供求關(guān)系、重構(gòu)渠道系統(tǒng)等，最終在消費(fèi)端催生顯著的化學(xué)反應(yīng)，即滿足顧客價(jià)值需求的同時(shí)為消費(fèi)者創(chuàng)造更多的場景消費(fèi)體驗(yàn)。質(zhì)言之，對(duì)于消費(fèi)者而言，線上平臺(tái)并不只是一個(gè)虛擬購物場所，還可以是一片娛樂天地;走進(jìn)一家實(shí)體門店，就如同走進(jìn)一個(gè)情趣橫生的生活迷宮;通過在線上購物，獲得的不僅僅只有有形產(chǎn)品，還有產(chǎn)品使用知識(shí)與生活智慧，以及從中體驗(yàn)到的滿足與快樂。購物場景化、場景娛樂化已成未來零售的主打，新零售的一個(gè)重要指向就是場景化零售。

觀察發(fā)現(xiàn)，除了線上與線下這一全場景布局外，目前多達(dá)6000余家的蘇寧小店分布在全國70座城市3.5萬多個(gè)社區(qū)，同時(shí)家樂福也有分布在華東市場環(huán)繞居民區(qū)的40家“Easy家樂?！北憷?，并購家樂福之后，蘇寧一方面有效覆蓋了“最后一公里”，同時(shí)擴(kuò)大了手中可供消費(fèi)者近場消費(fèi)的商業(yè)空間;不僅如此，家樂福中國擁有近5萬的商品SKU（商品品項(xiàng)數(shù)量），而且家樂福還是快消品行業(yè)的龍頭品牌，獲得了家樂福的增量資源，蘇寧既可以盡情吸納家樂福專業(yè)的快消品運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，驅(qū)動(dòng)快消品供應(yīng)鏈和用戶的快速裂變，從而填補(bǔ)自身快消品類的短板甚至在該領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)彎道超車，還可以運(yùn)用SKU優(yōu)勢靈活調(diào)劑面向C端的商品數(shù)量結(jié)構(gòu)，以更精準(zhǔn)地地滿足消費(fèi)者需求，進(jìn)而提高門店坪效;另外，作為大賣場形式的家樂福超市也有利于蘇寧構(gòu)造出“中央廚房”“未來之家”等多種購物場景，為用戶創(chuàng)造豐富多彩的愉悅消費(fèi)體驗(yàn)。

除了場景塑造與推送外，由于得到了互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)大賦能，新零售還應(yīng)當(dāng)是快捷化零售，而這種快捷既表現(xiàn)為零售企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的高效整合能力，也體現(xiàn)為通暢及時(shí)的物流配送能力，更集結(jié)為貨物到家的服務(wù)能力。對(duì)此必須認(rèn)識(shí)到，隨著城市家庭的小型化以及人口結(jié)構(gòu)的年輕化，越來越多的消費(fèi)主體更加傾向于短半徑甚至零半徑消費(fèi)，打通“最后一公里”實(shí)現(xiàn)到店服務(wù)的同時(shí)能否提供到家服務(wù)成為了零售業(yè)競奪用戶的關(guān)鍵。

最近幾年，蘇寧在海外創(chuàng)建了100多個(gè)直采基地，買手團(tuán)隊(duì)遍布全球147個(gè)國家和地區(qū)，同時(shí)還與聯(lián)合利華、雀巢、茅臺(tái)、可口可樂等簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，以補(bǔ)強(qiáng)快消供應(yīng)鏈;不僅如此，經(jīng)過前期積累，蘇寧物流擁有了452萬平方米倉儲(chǔ)面積，13個(gè)全國航空樞紐和60多個(gè)區(qū)域物流中心，實(shí)現(xiàn)了從用戶附近門店直接進(jìn)行最后一公里配送和全國多個(gè)城市2小時(shí)免費(fèi)“急速達(dá)”;與蘇寧一樣，家樂福除了海外密集的倉儲(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)外，家樂福中國創(chuàng)建了遍布52個(gè)城市的6個(gè)大型配送中心，完成并購后蘇寧一方面可以藉此增強(qiáng)國內(nèi)外的商品采購能力，還能夠擴(kuò)充物流倉儲(chǔ)與配送能力，從而串起一個(gè)完整、靈敏與反應(yīng)迅疾的供應(yīng)鏈體系。

還必須承認(rèn)，由大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、虛擬現(xiàn)實(shí)（VR）和人工智能等組成的“零售技術(shù)”（RetailTech）才是引起傳統(tǒng)零售發(fā)生裂變的最強(qiáng)大力量，比如大數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)采集與分析消費(fèi)者行為信息，為企業(yè)反向定制與零售商的精準(zhǔn)營銷提供基礎(chǔ)支持;云計(jì)算打破各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)之間的數(shù)據(jù)孤島，為制造端與供應(yīng)鏈輸出廉價(jià)的方案設(shè)計(jì)與解決能力;物聯(lián)網(wǎng)形成線下網(wǎng)點(diǎn)以及線下與線上網(wǎng)點(diǎn)的快速聯(lián)動(dòng)與協(xié)作，促成生產(chǎn)端與銷售端以及物流端的無縫對(duì)聯(lián)與接續(xù)駁運(yùn);3D、VR以及AR（增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)）多維度創(chuàng)設(shè)消費(fèi)場景，加快購買決策的快速形成;人工智能將實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)、供應(yīng)與配送環(huán)節(jié)簡單勞動(dòng)的替代，因此，作為一個(gè)技術(shù)性物種，新零售理所當(dāng)然的是智慧化零售，集中表現(xiàn)為零售企業(yè)不僅針對(duì)供應(yīng)商具有系統(tǒng)化的賦能功力，更有面向消費(fèi)者創(chuàng)造出作用于供給端的反向訂制能力。

作為新零售戰(zhàn)略的主干，蘇寧在兩年前就啟動(dòng)了“智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略”，在線下布局互聯(lián)網(wǎng)門店的同時(shí)，蘇寧目前已經(jīng)鍛造出“數(shù)據(jù)易道”和“蘇寧眾包”兩大線上智慧零售產(chǎn)品，其中“數(shù)據(jù)易道”對(duì)海爾、美的、惠而浦等供應(yīng)商開放流量分析、單品分析、庫存分析、行業(yè)分析等全產(chǎn)品運(yùn)營數(shù)據(jù)，并與近百家品牌商建立了數(shù)據(jù)牽引的供應(yīng)鏈機(jī)制，“蘇寧眾包”將基于大數(shù)據(jù)的定制包銷范圍拓展至中小型創(chuàng)新企業(yè)，為小微企業(yè)提供創(chuàng)意轉(zhuǎn)化、產(chǎn)品孵化、品牌打造、市場加速的整體解決方案，蘇寧面向供應(yīng)端的功能傳輸體系由此不斷健全。當(dāng)然，就像對(duì)自己的供應(yīng)商提供能量支持一樣，并購后的家樂福供應(yīng)商業(yè)可在實(shí)現(xiàn)渠道整合的基礎(chǔ)上分享蘇寧的智慧零售。更為重要的是，在本身已有4億會(huì)員的基礎(chǔ)上，加上家樂福中國3000萬忠實(shí)會(huì)員，蘇寧還可以通過大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)消費(fèi)者的響應(yīng)需求進(jìn)行更廣泛的采集與分析，在此基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的精準(zhǔn)能能力輸出，同時(shí)完成自身線上線下貨物品類的精確推送與投放。

回過頭去看，六年前，馬云與王健林圍繞線上電子商務(wù)與線下傳統(tǒng)零售究竟誰能戰(zhàn)勝誰的問題許下了一億“賭約”，豪門對(duì)決，彼時(shí)輿論將對(duì)賭看作是傳統(tǒng)零售跟互聯(lián)網(wǎng)零售之間的正式掰腕與宣戰(zhàn)，但最終人們看到，電商巨頭在線下市場加速跑馬圈地，商超等實(shí)體零售紛紛涌入線上全力開強(qiáng)拓土，站在全新的風(fēng)口，馬云于是提出了新零售概念?，F(xiàn)在看來，馬老師不僅為一場根本沒有輸贏的“賭局”解了鎖，而且確實(shí)以其敏銳的眼光洞悉了行業(yè)的未來。時(shí)光演進(jìn)到今天，新零售顯然已經(jīng)不是一個(gè)泛泛而談的文字表達(dá)，而是在零售企業(yè)上下求索與癡心追尋以及謀篇破局中變成了一個(gè)愈來愈清晰的商業(yè)圖景，而蘇寧收購家樂福，顯然是一次零售業(yè)面向新零售的又一次對(duì)標(biāo)，當(dāng)未來更多的零售商加入到這一帶有變革意義的對(duì)標(biāo)陣營中來時(shí)，中國零售市場江湖定會(huì)激蕩出更為燦爛的波瀾。