互聯(lián)網(wǎng)為什么無法沖垮便利店

衛(wèi)哲

其實，互聯(lián)網(wǎng)不是不想殺便利店，它們不僅蠢蠢欲動，而且還已經(jīng)殺過好幾次了，可惜最終都沒有殺死。

對于便利店，互聯(lián)網(wǎng)不是不想殺，它們不僅蠢蠢欲動，而且還已經(jīng)殺過好幾次了，可惜最終都沒有殺死。而且縱觀市場，好多業(yè)態(tài)已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)干的七零八落了，但便利店還在，而且還在不斷的開店，而且不僅能開店、活著，還在很好的成長，一年還能漲15%到20%。進而贏得資本的又一輪青睞。

其實便利店能活下來，無非是實現(xiàn)了“用戶體驗”，而且只是一部分。我們說用戶體驗很簡單，只有四個字：多快好省。作為便利店，沒法和互聯(lián)網(wǎng)比商品的豐富度和便宜，而這兩點其實剛好是淘寶崛起的關(guān)鍵。那么，便利店實現(xiàn)了什么用戶體驗?zāi)兀績蓚€：快和好。

什么是快？具體能落到一單從15秒變成5秒?；ヂ?lián)網(wǎng)想不想比快？想過，拼的是最后500米，當時出現(xiàn)了大量的O2O。最極致的O2O是在校園做，讓宿舍中比較勤快的人把方便面給他送到床邊上去，但這個模式只存活了一年多。

有很多前置倉，用O2O的方法把商品30分鐘送到、15分鐘送到，但最后都以失敗告終。為什么？因為這本身是違反商業(yè)原理的。消費者不愿意邁開腿，而讓供應(yīng)商來邁腿，這是不符合商業(yè)原理的。相反，其實最后500米的活就得消費者邁開腿，不能讓商家邁開腿。

如果說淘寶等網(wǎng)絡(luò)銷售是互聯(lián)網(wǎng)第一次磨刀霍霍向互聯(lián)網(wǎng)的話，那么，無人貨架就是互聯(lián)網(wǎng)第二次殺便利店?？梢钥吹剑m然無人便利店拿了大量的資本，但是不到一年還是銷聲匿跡。無人便利店為什么會失??？首先是因為商品選擇少了，而補貨成本是巨大的、損耗是巨大的。

便利店怎么才能更賺錢？

便利店這么好，互聯(lián)網(wǎng)打不死、資本看好、還能夠抓住90、95后這么一代小康1.0、獨生子女2.0的年輕人，可是為什么不賺錢呢？

這是與現(xiàn)在便利店本身發(fā)展不成熟有關(guān)的。現(xiàn)在可能有很多便利店還沒有做到每天銷售5000元，而且坪效低，人效低。雖然客流大，但留不住，客流不等于留客。雖然便利店本來就希望來了就走，但是這有不少的客流，一點都沒有實現(xiàn)留客消費。

一個優(yōu)秀的便利店，一個月正常不重復(fù)的客流有多少呢？我們統(tǒng)計下來，過萬數(shù)是不難的，一天300個不重復(fù)。當然，如果算重復(fù)的話，一萬都不止。

在便利店，除了要有“經(jīng)營商品很重要”的想法，還要明白核心是經(jīng)營人。

那有沒有可能一個店發(fā)展一千或者兩千個會員呢？其實沒問題。一個便利店在一萬個活躍人群當中發(fā)展一千到兩千個會員是不難的。每個會員一個月在吃、在用上花一兩千塊人民幣有沒有可能呢？也是絕對有可能的。

我做個簡單的算術(shù)題，如果你有兩千個會員，只要每個會員每個月在你的店里貢獻一千塊錢，就是兩百萬?；蛘吣阌幸磺€會員，每個會員貢獻兩千塊，也是兩百萬。我們現(xiàn)在要奔著這個目標去，第一有沒有一千到兩千會員，第二如何滿足他一千到兩千塊的消費。在城市生活，一兩千的消費很正常的，這叫經(jīng)營人。

我也是做傳統(tǒng)零售出身的，那時候營業(yè)額是靠壘磚頭堆出來的，互聯(lián)網(wǎng)教會我：壘人頭夠就了。一個會員一個月消費一千塊錢，全靠到店消費，有可能但是也有挑戰(zhàn)，這表示這個會員要每天在這個店花30塊錢。但一個人每個月到店消費2000塊，這在便利店幾乎不可能，因為這意味著每個消費者每天要在店里花70塊錢，這幾乎不可能。這逼著我們?nèi)ハ耄袥]有可能讓我們的消費者產(chǎn)生離店消費行為，就是不到門店但有消費行為。

讓消費者產(chǎn)生離店消費行為難不難？其實想想也不難，只要實現(xiàn)兩個最重要的目標：①客流要變成留客，留客是一千到兩千的單客目標;②客均消費再給自己定個目標。當把這兩個指標都做到，單店單月的目標，可以做到一百萬到兩百萬。

不過不是每個便利店都能做到，而需要對便利店從選址上進行分類，也就是對便利店所在區(qū)域的人群進行分類。

以前我們做過一個簡單的分類：居民社區(qū)型、辦公社區(qū)型、流動人口邊上（像“鐵公機”鐵路、公路、機場），繁華街道型。我們?nèi)绻徊顒e對待這四種地方的便利店里的商品組合是不夠的。

因為我們要看到更多的不同是人群不同，因而，要發(fā)展的會員性質(zhì)是不同的。甚至有些門店只是用來發(fā)展會員，有些門店是用來經(jīng)營會員。比如說“鐵公機”人流量巨大，但他們都不是周邊人群，可能這是發(fā)展會員的好地方，但不一定是運營會員的好地方。

當然，如果便利店連按區(qū)域劃分還沒做好，那就要先把區(qū)域劃分好。以前是根據(jù)區(qū)域劃分來調(diào)商品結(jié)構(gòu)的，現(xiàn)在除了商品結(jié)構(gòu)調(diào)整完以后，還要問自己經(jīng)營人群分區(qū)域怎么做。

四個“起來”、四個在線

具體怎么做呢？我推薦四個“起來”、四個在線。

第一個起來，就是你要讓消費者走這最后的500米到店里，到店的用戶體驗最重要。全家的魏董事長認為熱食占比是到店最重要的體驗。這非常符合中國特色，因為我們中國是個熱食民族，我們以吃熱的為主。加熱的這個環(huán)節(jié)很重要，這本身就是電商互聯(lián)網(wǎng)拿你一點辦法都沒有的事情。

另一個重要體驗是便利店有現(xiàn)場加工者。我經(jīng)常反對無人便利、無人零售，但我是鼓勵無人收銀的。店員如果在店內(nèi)只是個收銀員，這個價值是不高的。那么，我們的店員能不能變成服務(wù)員呢？當然，便利店的服務(wù)員不是導購，也不只是做補貨，最好的是做現(xiàn)場加工者?，F(xiàn)場加工這個動作是店員含金量很高的點，要提供剛需、高頻的服務(wù)。比如現(xiàn)場加工熱食，現(xiàn)場加工咖啡？這些動作能把熱食占比提升到最大價值。

第二，最重要的“經(jīng)營人”的抓手、客流變成留客的核心抓手，就是電子會員體系。剛才說每個店必須有一千到兩千電子會員，什么是電子會員體系呢？以前報電話號碼就能夠成為會員，其實這不是電子會員，因為他不到店你就和他失聯(lián)了。只有你的客戶雖然不到店，但是還能與你繼續(xù)有溝通、有連接，這才是電子會員。只有有了電子會員，才可以嘗試消費者的離店消費，否則沒有機會做離店消費，只能到店消費。

會員體系中非常重要的一條，敢于嘗試做付費會員體系。收了客戶99塊錢會員費，得去想能不能給他創(chuàng)造大于99塊錢的價值。全家便利體系建立兩年多的時間，99塊錢的會員過了500萬，年底沖刺700萬付費會員。700萬99塊錢的會員，光會員費一年就7個億?？梢姡诒憷?，我們還要學會尊重什么是會員價值、顧客價值。

第三，虛擬大店搭起來。我們實體店的面積這么小，是不可能完全來實現(xiàn)每個月兩百萬的銷售額的，貨搬進來、搬出去都來不及，所以必須要有虛擬店。

簡單來說，便利店打的是多快好省中的快和好，虛擬店就爭取做到省。比如，有沒有可能給我們每個線下便利店上面加一個線上的Costco？它的特點是毛利潤很低，我們?nèi)绻軐崿F(xiàn)8%?10%的毛利還能夠盈利的話，可以和電商一拼，因為如果電商加價20%到30%的毛利，是沒法生存的，而我們有可能做生存。

最后，供應(yīng)鏈成本降下來。我們有一個可能性，是叫“小件到店、大件到家”。店內(nèi)樣品也好，下單也好，實現(xiàn)的是小件到店、大件到家，到店意味著消費者自取，大件到家則是雖然客單價高，但能夠負擔這點物流成本。

而“四個在線”是指員工在線、產(chǎn)品在線、管理在線、客戶在線。四個“起來”，四個在線，是有可能把便利店做大做好，實現(xiàn)高利潤的。