企業(yè)員工關(guān)系管理：小組工作可能面臨的困境和解決建議

李志潔

摘要：討論3個(gè)可能致使小組工作失敗的因素以及一些建議和解決方案。包括小組成員中有強(qiáng)烈的自我意識(shí)，正確確立小組目標(biāo)，和溝通的方式方法對(duì)小組工作的影響。

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工關(guān)系管理 小組工作 非權(quán)力結(jié)構(gòu)

在眾多企業(yè)資源中，人力資源作為一種核心資源更加突出了對(duì)于資源管理的要求。人力資源政策引導(dǎo)人力資源管理，人力資源管理體現(xiàn)人力資源政策。一旦企業(yè)確立了人力資源政策，則大到企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定，小到員工招募都將由此展開(kāi)。員工關(guān)系的管理是人力資源管理活動(dòng)中重要的一部分。由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響，企業(yè)員工大致上都可看作是各部門(mén)集體或多個(gè)集體中的小個(gè)體，共同為企業(yè)的運(yùn)行產(chǎn)生效益（Rosenfeld，2013）。如果工作小組無(wú)法向著同一個(gè)目標(biāo)繼續(xù)前進(jìn)，小組或?qū)⒚媾R解散和重組。本文將主要討論3個(gè)可能致使小組工作失敗的因素以及一些建議和解決方案。包括小組成員中有強(qiáng)烈的自我意識(shí)，正確確立小組目標(biāo)，和溝通的方式方法對(duì)小組工作的影響。

因素1：自我意識(shí)強(qiáng)烈型成員對(duì)團(tuán)體的影響

強(qiáng)烈的自我意識(shí)對(duì)團(tuán)體的工作效率的影響是巨大的。因?yàn)檫@會(huì)使團(tuán)隊(duì)難以團(tuán)結(jié)一致。當(dāng)成員一味想著展示自己而不接受其他組員的觀點(diǎn)，或者不情愿接受被分配的工作時(shí)，團(tuán)隊(duì)合作就會(huì)被分解并且時(shí)間成本會(huì)增加（Mc Gourty，2001）。另外，小組組長(zhǎng)也可能因此而降低甚至失去對(duì)小組的管理能力，團(tuán)體會(huì)變得難以控制。比如，根據(jù)1994年Wetlaufer的一篇文章，一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)招入了一名非常自信且自我的成員。他總是對(duì)其他組員的意見(jiàn)持相反的態(tài)度，在小組會(huì)議時(shí)不顧他人的想法和勸阻插手工作安排，質(zhì)疑組長(zhǎng)的工作能力。最終，即使這個(gè)團(tuán)隊(duì)選擇的創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)前景優(yōu)渥潛力巨大，且團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都是某一領(lǐng)域的精英人才，他們依然宣布失敗解散了團(tuán)隊(duì)。因?yàn)樗麄儫o(wú)法按時(shí)按計(jì)劃的進(jìn)行工作。工作進(jìn)度在不斷的爭(zhēng)吵和重改中停歇不前。

建議1：在團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建初期，組長(zhǎng)應(yīng)該盡可能挑選符合工作要求且能夠管理控制的員工。同時(shí)還應(yīng)該考慮到成員之間的和諧關(guān)系。如果可以，在選人初期就應(yīng)該排除會(huì)對(duì)組織團(tuán)結(jié)造成不利影響的員工。比如一些比較自我的員工。這會(huì)使今后的團(tuán)隊(duì)工作事半功倍。因此，挑選的成員全都很有才能不一定是個(gè)好方案。因?yàn)檫@些人大多非常自信而且個(gè)性鮮明。其次，團(tuán)隊(duì)工作是否有效率也不是取決于組員有才能或沒(méi)有才能。決定性因素還是成員直接的配合是否融洽，工種與成員是否貼合。

此外，如果成員相處不和諧的情況以無(wú)法避免。那么組長(zhǎng)可以組織一些非正式會(huì)議或者活動(dòng)來(lái)幫助加強(qiáng)成員間的關(guān)系。一開(kāi)始，組員可能不會(huì)樂(lè)意參加這樣的活動(dòng)。這時(shí)組長(zhǎng)需要做出取舍，決定是否要將這樣的活動(dòng)在工作時(shí)間舉辦以減輕成員的不滿情緒，同時(shí)這也相當(dāng)于硬性要求成員們必須到場(chǎng)參加。這些會(huì)議或活動(dòng)應(yīng)該是舒適的，令人愉快的，氛圍輕松活躍，所以能夠使成員們更容易放下成見(jiàn)緩和彼此間的關(guān)系。同時(shí)這也有利于下一次活動(dòng)的舉行。組長(zhǎng)在其中可以起到疏導(dǎo)作用，關(guān)心組員的癥結(jié)所在對(duì)癥下藥?；蛘?，管理者也可以選擇重新設(shè)計(jì)組織系統(tǒng)圖，增加或減少標(biāo)高差異如果有必要的話。

因素2：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的設(shè)定對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響

一個(gè)小組應(yīng)該有一個(gè)明確的并且可以衡量的目標(biāo)。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)可以被計(jì)算時(shí)，每一個(gè)成員才可以正真直觀的認(rèn)識(shí)到他們的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。這是非常重要的，不論是否在小組工作中。就拿親身經(jīng)歷來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的目標(biāo)，我們常常無(wú)法對(duì)當(dāng)下的情況做出準(zhǔn)確的判斷。我們也無(wú)法對(duì)于之后的行動(dòng)做出正確的決定。而在團(tuán)隊(duì)中，一個(gè)清晰具體的目標(biāo)能夠讓團(tuán)員了解他們的日常工作是什么。而且，成員們可以對(duì)自己在團(tuán)隊(duì)工作中的位置做出精準(zhǔn)的判斷。如此，成員間不容易產(chǎn)生誤導(dǎo)和誤解，也不容易相互限制了彼此。Eric和他的團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)幾次的會(huì)議討論也沒(méi)有開(kāi)展切實(shí)的工作，每個(gè)成員多不知道自己應(yīng)該做什么（Wetlaufer，1994）。因?yàn)樗麄兪冀K沒(méi)有確立令人滿意的目標(biāo)。在這種情況下，即使進(jìn)入了工作分配環(huán)節(jié)，很多員工也會(huì)因?yàn)椴恢滥繕?biāo)而茫然不安。導(dǎo)致他們對(duì)于分配的工作產(chǎn)生質(zhì)疑而無(wú)法滿懷熱情地進(jìn)入到工作節(jié)奏中，為團(tuán)隊(duì)和公司努力勞動(dòng)。

建議2：要確立一個(gè)好的目標(biāo)，首先管理者應(yīng)該了解如何創(chuàng)造一個(gè)有價(jià)值的目標(biāo)。相比較于宏大模糊，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更應(yīng)該是客觀可衡量的。例如，“與客戶友好相處”就是一個(gè)糟糕的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。我們可以將這個(gè)目標(biāo)改為“在本季度增加5%的回頭客”。這樣，所有的成員都知道的現(xiàn)在和目標(biāo)的差距已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)的有效行動(dòng)是什么。

另外，小組目標(biāo)也不要設(shè)立的太過(guò)復(fù)雜以及太過(guò)遙遠(yuǎn)。一是因?yàn)閺?fù)雜的目標(biāo)會(huì)分散精力。而如果同時(shí)目標(biāo)還非常長(zhǎng)遠(yuǎn)，大多數(shù)人會(huì)產(chǎn)生疲懶心理。二是因?yàn)閷?duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)都有一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)或者長(zhǎng)久的策略來(lái)引領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)可以通過(guò)制定并完成一個(gè)個(gè)短期的目標(biāo)計(jì)劃最終發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。而如果各部門(mén)組織也將目標(biāo)計(jì)劃拉的非常長(zhǎng)，這是很沒(méi)有效益的。

因素3：團(tuán)隊(duì)溝通對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的影響

一場(chǎng)糟糕的團(tuán)隊(duì)交流會(huì)讓團(tuán)隊(duì)合作化為烏有。溝通交流是必須組織進(jìn)行的，這可以直接的促進(jìn)工作進(jìn)度。因?yàn)槌蓡T們可以了解之后的計(jì)劃（Lino，2016）。在下一場(chǎng)團(tuán)隊(duì)會(huì)議開(kāi)始前，成員們應(yīng)該對(duì)會(huì)議做出預(yù)期并且提前準(zhǔn)備。這是為了確保接下來(lái)將進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)交流是有效率的。否則，接下來(lái)的工作分配將受到阻礙。原定的工作計(jì)劃也將面臨調(diào)整。這會(huì)造成時(shí)間和資源的浪費(fèi)。FireArt小組失敗解散的原因中，成員間沒(méi)有做出有效溝通也是重要的一項(xiàng)（Wetlaufer，1994）。除了不知道接下來(lái)的工作計(jì)劃，成員間彼此也不了解彼此手中的資源（Wetlaufer，1994）。這使得小組在運(yùn)行中無(wú)發(fā)合理的運(yùn)用資源和合理的分配工作，即使他們一直有進(jìn)行小組會(huì)議。因此，在團(tuán)隊(duì)溝通中，選擇怎樣的溝通形式并不重要。不論是團(tuán)隊(duì)會(huì)議，私下會(huì)議，電話，郵件，視頻通話還是其他，只要這個(gè)形式被成員們認(rèn)可接受，并且促進(jìn)溝通，對(duì)信息的分享有幫助，那就是一個(gè)可被選擇的、有效的溝通形式。

在團(tuán)隊(duì)交流中，組員們還應(yīng)該不吝嗇于分享他們手中擁有的資源，如果是對(duì)團(tuán)隊(duì)工作有益的。而不是藏著自己用，這樣是對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的損失，就資源利用方面來(lái)說(shuō)與獨(dú)自工作無(wú)異。同時(shí)，當(dāng)一個(gè)組員遇到問(wèn)題時(shí)，其他的成員們可以視情況幫助迅速解決問(wèn)題。這也印證了團(tuán)隊(duì)工作的初衷：使效率最大化，創(chuàng)造巨大價(jià)值。換句話說(shuō)就是事半功倍。

建議3：對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，是溝通有效的方法可以是設(shè)立一個(gè)團(tuán)隊(duì)交流時(shí)間和周期的范圍。比如說(shuō)，團(tuán)隊(duì)成員必須一周至少進(jìn)行一次交流活動(dòng)，基于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和工作進(jìn)度。如果小組工作進(jìn)程緩慢，那么管理者就有理由增加團(tuán)隊(duì)交流以此來(lái)尋求突破性進(jìn)展。并且，每一次的小組討論都應(yīng)該有人主持，可以是組長(zhǎng)或是其他組員。主持人將有義務(wù)把我這次討論的流程走向以及討論節(jié)奏。這是為了使小組討論變得可控制，避免討論內(nèi)容與主題不符造成工作時(shí)間的浪費(fèi)。同時(shí)也是為了讓每一次的小組討論都有結(jié)果和更有意義。

小組討論直自來(lái)說(shuō)就是小組成員間的信息傳遞。當(dāng)一條信息經(jīng)由發(fā)送者處理傳遞給接收者，再由接收者理解消化再發(fā)出。這整個(gè)過(guò)程中必定會(huì)產(chǎn)生信息浪費(fèi)和信息曲解。因此選擇更有利的媒介來(lái)盡可能完善的傳遞信息也是交流時(shí)需要考慮的要素。比如在進(jìn)行工作經(jīng)驗(yàn)傳授時(shí)面對(duì)面帶有示范性的交流方式更為可取。這樣不但接收者便于理解消化，傳達(dá)者也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)信息漏洞對(duì)接收者進(jìn)行改正。同時(shí)直觀的行動(dòng)表達(dá)也使得信息更加貼合實(shí)際。而如果是工作指令或分配之類的信息，則更應(yīng)該使用能留有記錄的交流方式，像郵件往來(lái)或是企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，相同的企業(yè)目標(biāo)并不意味著他們屬于一個(gè)團(tuán)體工作。只有當(dāng)這些員工朝著同一個(gè)工作目標(biāo)為之努力工作，并且做出有效行為時(shí)，他們才可以稱之為同屬一個(gè)工作團(tuán)體（Rosenfeld，2013）。在小組工作中，所有的組員和組長(zhǎng)都將面臨共筑和諧團(tuán)體工作的挑戰(zhàn)。比如，是選擇解決有才能但個(gè)性鮮明的組員在團(tuán)體中的問(wèn)題還是避免會(huì)造成團(tuán)隊(duì)不和諧的員工進(jìn)組;怎樣的小組目標(biāo)是最合適于自己小組的;如何能更有效的進(jìn)行小組溝通。除此之外，還有像如何選擇對(duì)本小組更利的組長(zhǎng)或管理者;如何時(shí)分配工作更合理，讓小組作業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)：如何擴(kuò)展組員的業(yè)務(wù)能力，使工作小組可持續(xù)發(fā)展等等。為此成員們必須奮力向前，找到正確的方式去解決這些問(wèn)題。甚至有時(shí)在解決問(wèn)題是還要做到因人而異。這當(dāng)然并非簡(jiǎn)單的事情，但這樣的團(tuán)隊(duì)合作經(jīng)歷能使得員工迅速成長(zhǎng)，提升他們的工作價(jià)值。同時(shí)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀的小組作業(yè)的運(yùn)行是對(duì)是對(duì)人力資源的更有效運(yùn)用，能夠帶來(lái)更高的收益回報(bào)。